Антикризисное управление как новая парадигма управления

В течение 2-й половины 2008 года и в первой половине 2009 года реализовывался «сценарий № 1». Недвижимость оказалась неликвидной. Рынок ценных бумаг (прежде всего, фондовый рынок) обвалился. Цены на промышленное сырье (в т.ч. нефть) резко упали. Затем последовал некоторый рост цен на энергоносители, а также рост индексов фондового рынка практически на 100% за несколько месяцев после их стремительного обвала. В настоящее время активно обсуждается вопрос о том, каков будет сценарий выхода из экономического кризиса: будет ли он развиваться на подобии буквы «U» или буквы «W». По всей видимости, учитывая «формулу успеха» «западного» общества, этот вопрос остается открытым. Для того чтобы вторая половина кризиса не прошла по мотивам картины Айвазовского «Девятый вал», на смену обвалу цен и затовариванию рынка не пришла гиперинфляция, необходимо найти и задействовать безболезненный для экономики механизм, который в перспективе обеспечит эффективную стерилизацию «навеса ликвидности». Между тем избыточная ликвидность может появиться в мировой экономике по мере восстановления скорости обращения денег на докризисном уровне. Возвращаясь к вопросу о влиянии стереотипов поведения на развитие кризисных явлений, отметим внешний парадокс. Как правило, все управленцы видят изменения, подсознательно понимают, проблемы рынка. По этой причине в преддверии наступающего кризиса никаких серьезных публикаций, предупреждающих об опасности «мыльного пузыря», не бывает. Наоборот, как мы отмечали выше, многие эксперты говорили о невозможности кризисов по силе равных Великой депрессии 20-х годов в современной мировой экономике. Между тем, когда кризис когда-нибудь пройдет, менеджеры будут писать мемуары и научные статьи об этом кризисе, который они предвидели, но не могли преодолеть, так как им "мешали обстоятельства". В этой связи необходимо следующее существенное замечание. Менеджерам во время кризиса принять эффективные управленческие решения, действительно, мешают «обстоятельства». В преддверии кризиса большинство управленцев действует по тем программам управленческих стереотипов поведения, которыми они насквозь "прошиты" в рамках существующего бизнеса. Это - так называемая "активная инертность поведения", которая подталкивает предприятия к кризису.

Фактически, следует говорить о том, что, благодаря динамическим стереотипам любая биологическая и социальная система по существу

1) не может увидеть собственных проблем и находить глобальные пути их решения;

2) не в состоянии самостоятельно качественно (без внешнего воздействия) решать собственные проблемы;

3) однако она будет искать опору только в самой себе и защищаться от внешнего воздействия, которое определено вызовом времени.

В этой связи для того, чтобы система антикризисного управления была эффективной, она должна быть внешней для объекта управления. Наиболее наглядно это правило просматривается в отношении живых организмов. Самолечение сложных («кризисных») болезней может привести к тяжелейшим, в том числе и летальным последствиям. Нужны профессиональные врачи. Применительно к социальным объектам, банкам, предприятиям и т.д. - это может быть управление профессиональными командами, которые подотчетны кредиторам, акционерам или государству и т.д. Система антикризисного управления по принципу внешнего наблюдателя должна осуществлять непрерывный мониторинг системы динамических стереотипов - формулы успеха объекта управления, осуществляя обратную с ней связь. Для этого необходимы информационно-аналитические системы, обладающие высокой эффективностью. В настоящее время их целесообразно создавать на государственном уровне. Используемый в антикризисном управлении инструментарий должен своевременно купировать деструктивные для данного этапа развития предприятия (отрасли, народного хозяйства и т.д.) динамические стереотипы управления, сохраняя все то, что есть перспективного в формуле успеха объекта управления. Такая работа вполне осуществима в рамках реинжиниринга и/или реструктуризации. В этом случае эффективная модель антикризисного управления обязана продуцировать новые элементы формулы успеха предприятия, которые обеспечивали бы заданные этапы его дальнейшего развития. В конечном итоге все это позволит управлять интеллектуальным капиталом, а значит, и всем "объектом управления - живым организмом" на качественно новом уровне. Напротив, в том случае, если «формула успеха» объекта управления напоминает своими качествами засохшее дерево, следует осуществлять процедуру ликвидации, в необходимых случаях проводя замещение активов, как бы сохраняя «здоровые побеги».