Особенности стратегического планирования на предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности, особенно это относится к ИТР и служащим. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. После этого обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев используют психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.

Набор персонала требуемой для предприятия квалификации является лишь начальным этапом в процессе подбора, расстановки и использования кадров. Как правило, на любом предприятии есть система развития кадров, в задачу которой входит повышение качества трудовых ресурсов, т.е. подготовка работников с лучшими навыками, знаниями и мотивацией что, в конечном счете, и приводит к росту производительности труда, а это, в свою очередь повышает ценность трудовых ресурсов данного предприятия.

Существует ряд методов, которые развивают потенциал персонала. Это профориентация, адаптация, обучение и повышение квалификации, оценка деятельности, продвижение по службе. Часть заново набираемых рабочих приходит на предприятие, пройдя курс обучения в системе профессионально-технического образования (технические колледжи и т.п.). На должности инженерно-технических работников принимают специалистов с высшим или средним специальным образованием. Предприятия часто имеют тесные контакты с профильными учебными заведениями. Кроме того, некоторые учебные заведения находятся в структуре предприятий, что позволяет им максимально приблизить процесс обучения профессиональным навыкам к производству.

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям. Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Вне зависимости от категории работника одной из первых проблем, с которой он сталкивается на предприятии, является проблема социальной адаптации. В первое время происходит взаимное приспособление работника и коллектива, основу которого составляет постепенное привыкание работника к новым требованиям и условиям труда. Есть ряд формальных и неформальных способов, позволяющих ввести человека в новый коллектив. Формальные приёмы заключаются в предоставлении предприятием официальной информации о предприятии, о предполагаемых функциях работника и требованиях к нему. В ряде крупных компаний существуют программы воспитания корпоративной культуры, в которых содержатся указания по поведению работника, соответствующему имиджу данной компании. При неформальных контактах новые работники узнают о традициях и неписаных правилах в коллективе, о шансах на продвижении по службе, материальном стимулировании, о принятой интенсивности труда и т.п. Следует отметить, что неформальные ценности, принятые в коллективе, могут способствовать либо противостоять официальным установкам.

Обучение сотрудника при найме на работу является лишь начальным звеном в подготовке кадров. Следующий этап - повышение квалификации разной категории работающих. Для повышения квалификации рабочих предприятие организует специальные курсы (производственно-технические, целевого назначения, обучения вторым профессиям и т.д.). Система повышения квалификации инженерно-технических работников (ИТР) помимо углубленных знаний в своей сфере деятельности предусматривает владение системным анализом и современными методами управления производством, экономическим мышлением, знанием основ права, внешнеэкономической деятельности, свободное владение информационными технологиями. Повышение квалификации ИТР и научных кадров осуществляют вузы, факультеты и институты повышения квалификации, аспирантура. Общее руководство профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала проводит учебно-методический совет, который подчиняется главному инженеру предприятия.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

Оценка результатов деятельности необходима для реализации трех функций:

административной, когда, основываясь на оценке труда работника, руководство может принять решение о повышении его в должности, переводе на другую работу или об увольнении;

информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности своей работы;

мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об оценке руководством его деятельности, рассчитывать на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в противном случае - на санкции вплоть до увольнения.

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений - контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

суть и условия работы;

затраты на выполнение работы;

оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);

предоставление отпуска;

ожидаемые результаты;

сроки действия контракта;

условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.

Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров - увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными. Различают три вида увольнений:

по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

в связи с выходом на пенсию;

по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Современная же точка зрения на конфликты заключается в том, что конфликт является движущей силой в организации, и потому существует необходимость управления конфликтами. Конфликты бывают функциональными и дисфункциональными. Функциональный конфликт ведет к увеличению эффективности деятельности организации и, наоборот, дисфункциональный снижает потенциальные возможности коллектива и может привести к разрушительным действиям внутри организации. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины конфликта могут быть самые разнообразные: от внутриогранизационных проблем до различий в представлениях и ценностях. Используют следующие стили разрешения конфликта: уклонение от конфликта, сглаживание конфликта, разрешение конфликта силой, путем компромисса и решение проблемы. Для разрешения конфликта применяют специальную методику. Выявляют причины конфликта, определяют цели конфликтующих сторон, затем намечают сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточняются поведенческие особенности субъектов конфликта. В период разрешения конфликта менеджеру необходимо создавать атмосферу доверия и проявления симпатии к конфликтующим сторонам.

Современная практика крупных предприятий в экономически развитых странах свидетельствует, что технико-организационные мероприятия и усилия по повышению конкурентоспособности не дают желаемого эффекта, если они не замыкаются на человеческом факторе. Эта же практика показывает, что классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей силы. Современный менеджмент персонала предполагает охват различных аспектов использования труда:

наряду с отдельными работниками все большее внимание уделяют рабочей группе и отношению между её участниками;

управление осуществляют таким образом, чтобы максимально использовать потенциал работников путем расширения мотивационных условий;

методы и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.

Реальная практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые формы и методы организации труда.

1. Расширяется кооперация труда исполнителей и возрастает их самостоятельность на рабочих местах, происходит пересмотр выполняемых работ с большим акцентом на целостные задания, размываются границы между трудовыми функциями, персонал имеет возможность самостоятельно искать резервы повышения производительности.

2. Применяют групповые формы организации труда. Широкое распространение получили так называемые “кружки качества”. Это наиболее активная форма вовлечения рабочих в решение текущих производственных проблем, таких как снижение брака и экономия ресурсов, рациональная организация трудового процесса, обеспечение техники безопасности. Наряду с ними распространение получили такие формы организации труда как автономные бригады, которые полностью отвечают за весь производственный процесс. При этом упраздняются все промежуточные управленческие звенья, а бригадиры подчиняются непосредственно директору предприятия.

3. Изменение в системах оплаты труда. Взаимосвязь труда работников в производствах с высокими технологиями затрудняет выделение индивидуального вклада. Поэтому все большее значение приобретают формы материального вознаграждения, основанные на групповых принципах, в том числе по итогам выполнения укрупненных заданий. Для стимулирования новаторской, изобретательской деятельности предусматриваются специальные системы вознаграждения (повышенные ставки на изобретения, премиальные фонды из прибыли от новой продукции и т. д.). Все большее распространение получают альтернативные режимы работы, например, подвижный график рабочего времени. Суть его заключается в предоставлении персоналу права самостоятельно устанавливать время своего пребывания на работе (кроме часов обязательного присутствия) в рамках общего количества рабочего времени за неделю или месяц.

4. Стимулирование персонала может предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость. Предприятия, вводящие такую систему, предполагают повысить степень ответственности рабочих, их заинтересованность в делах предприятия.

5. На достижение этих же целей направлены и меры по укреплению лояльности работников компании, увязки интересов человека, группы и предприятия в целом.

6. Для повышения новаторского потенциала, активизации обмена информацией между работниками и улучшения межличностных контактов все активнее используют ротации (перемещения) работников.

7. При разработке новой продукции, для осуществления инновационной деятельности большое распространение получают целевые проектные группы, венчурные подразделения, работающие с высокой степенью риска. При таких формах организации труда удается уменьшить потери идей, сил и времени в процессе создания новой продукции.

8. Новая техника и технологии требуют повышение качества подготовки персонала и соответственно новых форм его обучения. В связи с этим внедряют системы “непрерывного развития персонала”, суть которых заключается в увязке форм регулярной переподготовки кадров, их оценки и стимулирования. Усиливают ориентацию форм обучения на практическую деятельность работников. В процессе обучения специалистов постоянно используют новую экономическую и научно-техническую информацию.

Карьера - это процесс продвижения работника по служебной лестнице, обусловленный углублением знаний, расширением навыков, ростом квалификации и, вызывающий соответственно, повышение статуса и увеличение вознаграждения за труд. Существует два понятия карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера предполагает различные этапы профессиональной деятельности, которые человек проходит в различных местах работы. Эти этапы включают в себя обучение, поступление на работу, повышение профессиональных навыков и знаний, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера предусматривает изменение статуса работника в одной организации. Она может быть вертикальной, когда человек продвигается вверх по служебной лестнице. С этим отождествляют само понятие карьеры. Карьера внутри организации может иметь также горизонтальное направление. В этом случае работник, оставаясь на прежнем уровне, решает более сложные задачи с более высоким вознаграждением. Кроме того, он может перейти в другую сферу деятельности или работать в структурах без жесткой иерархии (руководить проектом и т.п.).

При современной тенденции сокращения уровней управления возможности карьерного роста уменьшаются. В условиях, когда служебный рост стабилизируется, а постоянное продвижение по службе становится невозможным ввиду небольшого числа иерархических ступеней, горизонтальная карьера становится доминирующей. Менее чётким направлением внутриорганизационной карьеры является центростремительное, суть которого состоит в продвижении работника к центру, т.е. к руководству. При этом работник владеет недоступной ранее ему информацией, может присутствовать на встречах, совещаниях более высокого уровня, иметь доверительные неформальные отношения с руководством.

Процесс управления карьерой является двухсторонним. С одной стороны, человек, оценивая свои возможности и потребности, планирует шаги и поступки, влияющие на перспективы его карьеры. С другой стороны, руководство планирует кадровые изменения, отвечающие требованиям ситуации и перспективам предприятия. При совпадении интересов в выигрыше оказываются обе стороны.

При поступлении на работу человек должен знать рынок труда, правильно оценивать свои возможности, навыки, знания, деловые качества, свои сильные и слабые стороны. Ему следует также выяснить условия труда, оплату труда, перспективы служебного роста, возможность повышения квалификации, перспективы развития организации, возможность сокращения должности, социально-бытовые вопросы и др. Цели карьеры, которые человек формулирует для себя, зависят от личности, возраста, квалификации. При несоответствии предлагаемых условий ожидаемым логично предвидеть слабую мотивацию труда. Для благоприятного карьерного роста по возможности необходимо придерживаться некоторых испытанных правил: расширять знания и навыки, которые могут понадобиться для занятия более высокой должности, стараться выбрать перспективного и инициативного начальника, расширять круг людей, которые могут оказаться важными для карьеры, рассматривать место работы как рынок труда, одновременно изучать внешний рынок труда. Руководство, планирующее кадровые перемещения, должно прорабатывать всю цепочку перемещений, продвижений и увольнений работников. В общем случае программа управления карьерой представляет собой схему замещения должностей, базирующуюся на схемах развития организационной структуры предприятия, но с учётом конкретных личностей. На основе таких замещений формируют кадровый резерв предприятия. Как правило, такой резерв создают из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей структурных подразделений, линейных руководителей, занятых на производстве. При этом, прежде всего учитывают оценку деятельности работника, уровень образования и профессиональной подготовки, организаторские способности, опыт работы с людьми, возраст (обычно до 35 лет).

Подготовку кадров, как правило, проводят путём организации лекций, разбора конкретных деловых ситуаций в небольших группах, деловых игр. Другим эффективным методом является ротация по службе, в результате которой специалист из резерва кадров знакомится с различными сторонами деятельности предприятия: уясняет задачи различных структурных подразделений, необходимость координации, узнает неформальные связи. Метод ротации чрезвычайно широко применяют на японских предприятиях.

Наряду с профессиональными знаниями и навыками существенную роль в возможности сделать успешную карьеру играют личные качества человека, его умение создать свой имидж как работника компетентного, надёжного, ответственного, владеющего навыками делового общения, обладающего аналитическими способностями, умеющего грамотно и аргументировано изложить свою позицию, выгодно представить свою работу.

Приведение явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (Кс), который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде рассчитаем по формуле:

Чсс = Чя * Кс (7)

Определение плановой численности работающих в целом методом корректировки базовой численности рассчитывается по формуле:

Чп = Чб * (Коп / 100) + - Эч, (8)

где Чп - плановая численность промышленно производственного персонала, чел

Чб - базисная численность промышленно производственного персонала, чел

Коп - рост объема производства в плановом периоде в процентах к базисному уровню

Эч - планируемая экономия численности работников

Численность промышленно производственного персонала по категориям планируется на основе удельного веса каждой категории рассчитаем по формуле:

Чпи = Чп * Уи / 100 + - Эчи, (9)

где Чпи - плановая численность и-той категории, чел

Уи - удельный вес и-той категории, %

Эчи - изменение численности и-той категории, чел

Плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах и планируемой выработке рассчитывается по формуле:

ЧП = ОПп / Вп, (10)

где ОПп - плановый объем выпуска продукции, руб.

Вп - плановая выработка той же продукции на 1 работника промышленно производственного персонала, руб.

Общую численность промышленно производственного персонала рассчитаем по формуле:

ЧП = ТПп / ФПп * КВНп, (11)

ЧП = ТПб / ФПб * КВНб + - Эч, (12)

где ТПп(б) - расчетная полная трудоемкость производственной программы планируемого года (базисного года), определяется на основе трудоемкости продукции, работ или услуг планового года (базисного года), чел.

ФПп(б) - полезный фонд рабочего времени 1 рабочего в плановом (базисном) году.

КВНп(б) - среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в плановом (базисном) году

Эч - планируемое изменение численности за счет основных технико-экономичных факторов, чел

Численность персонала рассчитаем по формуле:

Чпер = К * С / Но * Ксс или Чпер = К * С * Нч * Ксс, (13)

где К - количество единиц обслуживания

С - количество смен

Но - норма обслуживания в течение смены

Нч - норматив численности

Списочное число работающих рассчитаем по формуле:

Чсп = Чя * Ксс или Чсп = Чя * 100 / 100 - Н, (14)

где Н - общий планируемый процент невыходов на работу по различным причинам

Численность работников аппарата управления рассчитаем по формуле:

Чауп = tн * Ор / Фп, (15)

где tн - норма времени на выполнение определенной информации, ч

Ор - общий объем данного вида работ, подлежащих выполнению в плановом периоде в соответствующих единицах измерения.

Фп - плановый полезный фонд времени одного работника, ч

2.4 Материально - техническое снабжение производства

Предприятие на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен организует материально-техническое обеспечение собственного производства на основе приобретения ресурсов на рынке товаров и услуг.

Все организационные и технические операции по приобретению необходимых материально-технических ресурсов представляют коммерческую деятельность предприятия. Такая деятельность учитывает соотношение между спросом и предложение, виды и уровень рыночных цен, размеры наценок на услуги снабжения и сбыта.

Обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами включает: поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров; организация доставки сырья; входной контроль их качества и т.п.

В рыночных условиях материально-техническое обеспечение производства осуществляется преимущественно на основе свободной купли-продажи материальных ресурсов с использованием механизма оптовой торговли.

Оптовая торговля - это способ реализации продукции в больших количествах для обеспечения производственного потребления или с целью последующей перепродажи.

Управление материально-техническим обеспечением осуществляется:

на уровне Республики Беларусь - Министерством ресурсов;

коммерческими фирмами оптовой торговли;

управлениями ресурсосбережением и кооперации в структуре Госкомитетов и Министерств;

отделами материально-технического снабжения;

товарными биржами;

аукционами;

на ярмарках;

на выставках;

на основе бартерных сделок;

по клирингу.

Норма - это плановое задание по количеству сырья, материалов, топлива и энергии, которое может быть израсходовано для выпуска единицы продукции.

Норма рассчитывается по формуле:

Нр = Рп + Qтех + П, (16)

где Нр - норма расхода сырья

Рп - полезный расход материалов

Qтех - неизбежные технологические отходы

П - потери

Норма расхода сырья дифференцируется по:

1. периоду действия: годовые нормы расхода сырья и перспективные нормы расхода сырья;

2. степени детализации номенклатуры материальных ресурсов: сводные нормы расхода сырья и специфицированные нормы расхода сырья;

3. масштабу действия: индивидуальные нормы расхода сырья и групповые нормы расхода сырья.

Текущий запас рассчитаем по формуле:

Зт = Мдн * Т, (17)

где Мдн - среднедневной расход материальных ресурсов

Т - время между двумя очередными поставками, дни

Подготовительный запас (учет времени на выгрузку) рассчитаем по формуле:

Зп = Змакс /2 (18)

Гарантийный запас рассчитаем по формуле:

Зг = Мдн * Тмакс, (19)

где Тмакс - максимальное отклонение от договорных сроков поставки продукции, дни

Общий запас материалов рассчитаем по формуле:

Зоб = Зт + Зп + Зг (20)

2.5 Планирование финансов и сметы затрат на производство продукции

Планирование доходов и поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период. Расчет планового движения денежных средств имеет цель обеспечить контроль за денежными потоками предприятия в ходе осуществления им хозяйственной деятельности. Денежные потоки позволяют определять и планировать размеры избытка или недостатка денежных средств, определять размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, сроки и суммы погашения, выплаты процентов по кредитам.

Источниками доходов являются:

- прибыль от производственно-хозяйственной деятельности;

- амортизационные отчисления;

- устойчивые пассивы (кредиторская задолженность);

- средства от продажи ценных бумаг;

- паевые и членские взносы;

- долгосрочные кредиты;

- займы;

- благотворительные взносы;

- финансовые ресурсы.

Планирование расходов предусматривает следующие статьи:

1) отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд, на благотворительные цели;

2) свободная прибыль;

3) свободная амортизация;

4) прочие расходы на собственные нужды предприятия;

5) итого расходов и отчислений;

6) превышение доходов над расходами или наоборот.

Методика планирования расходов предприятия:

1. Капитальные вложения, составляющие значительную часть инвестиций.

2. Прирост собственных оборотных средств. Основой служат расчеты по формированию оборотных средств на конец года.

3. Проценты по долгосрочным кредитам:

- метод простых процентов. Проценты начисляются и выплачиваются ежегодно в установленном размере;

- метод сложных процентов. Ежегодно начисляемые проценты не выплачиваются в течение всего срока пользования кредитом, а присоединяются к сумме задолженности по кредиту;

- метод снижающихся процентов.

4. Расходы по смете фонда потребления. Здесь необходимо учитывать обязательства принятые в договоре или уставе предприятия по социальной защите членов коллектива.

5. Платежи в бюджет, которые включают не только платежи, но и налог на недвижимость, налог на доходы, налог на прибыль.

Плановая смета затрат на производство помимо определения общей суммы расходов предприятия преследует следующие цели:

- расчет себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции;

- определение и анализ структуры затрат на производство;

- проверка согласованности различных частей плана по издержкам;

- расчет нормативов оборотных средств и другие экономические показатели.

Свод затрат на производство - это матрица, в которой по вертикалям указываются калькуляционные статьи затрат, а по горизонтали - элементы сметы затрат.

Свод затрат обеспечивает согласование плановых издержек, позволяет проверить все расчеты, выявить внутренний оборот затрат, не включаемых в себестоимость.

2.6 Планирование риска

Риск - это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат, изменяющийся от нуля до единицы.

Существуют следующие виды рисков:

1. Допустимый риск - это риск, который покрывается прибылью.

2. Критический риск - это риск, который покрывается прибылью без остатка.

3. Катастрофический риск - это риск, который покрывается всем имуществом предприятия.

При формировании риска в разделе бизнес-плана ставиться задача оценки меры неопределенности достижения цели, выяснение времени и места наступления последствий, анализа основных видов риска, их источников и разработка мероприятий по снижению потерь финансовых ресурсов. Рассмотрим пример по таблице 2.

Таблица 2 - Формирование риска на предприятии

Факторы риска	Меры по снижению денежных потерь
Нестабильная общая экономическая ситуация	Проведение экономических мер стабилизации, приватизации и акционирования
Падение объемов производства продукции в связи с отсутствием инвестиций и недостатком оборотных средств	Привлечение дополнительных кредитов и внутренних инвестиций в виде акционерного капитала
Ограничение возможностей привлечения внешних инвестиций на развитие производства и техническое перевооружение	Улучшение инвестиционного климата путем дополнительных льгот и правительственных гарантий
Ориентация на одного поставщика	Исследование возможностей и других вариантов получения сырья и материалов

Риски в процессе создания, производства и реализации продукции связаны с возникновением проблем получения изделий определенного качества и с нарушением сроков технической подготовки и освоения новых товаров.

Для снижения степени риска связанного с производством и сбытом продукции разрабатывается программа освоения новой техники.

Предотвратить риск и снижение продаж из-за уменьшения платежеспособности потребителя можно за счет разработанных мероприятий, предусматривающих:

1) переориентацию производства на выпуск изделий мирового уровня и расширение экспорта;

2) расширение системы лизинговых отношений;

3) проведению взаиморасчетов с поставщиками;

4) предоставлению отсрочек покупателям.

Мероприятия по уменьшению денежных потерь связанных с предпринимательским риском можно свести в группы:

1. страховые организации, к которым предприятие планирует обратиться;

2. наиболее подходящие типы договоров о планируемом страховании;

3. мероприятия по не страхуемым видам риска.

Целесообразно оценить вариант рентабельности производства, который будет достигнут с учетом проведенных мероприятий и под влиянием вероятности технического успеха, высокой доли продажи и прогнозируемом увеличении валовой прибыли и снижение издержек.

Для снижения степени риска следует проверять постоянный анализ конъюнктуры рынка, корректировку принятых решений, маневрирование ресурсами. Существует пропорциональная зависимость между затратами на получение информации об экономических процессах и рисках. Чем больше потрачено средств и усилий на получение экономической информации, тем с большей точностью можно будет определить степень риска. В условиях рынка решения принимаются оперативно, пока не меняются условия.

Целью снижения негативных последствий рисковых решений на предприятии целесообразно создавать фонды риска. Снижение убытков можно обеспечить путем страхования. В бизнес-плане разрабатываются такие меры, создается инновационный фонд, куда предприятие каждый месяц производит отчисления. При реализации инновационных проектов предприятие получает необходимые суммы. Отчисления в инновационный фонд для государственный предприятий являются обязательными. Предприятия других форм собственности могут участвовать в его создании. В экономической теории выделяют следующие виды рисков:

1. риск предпринимателя (заемщика);

2. риск кредитора;

3. риск снижения прибыли.

В зависимости от источников возникновения рисков и возможности их устранения существует следующая классификация:

риски системные (рыночные);

риски несистемные (диверсифицируемые).

Тот риск, который может быть устранен в рамках одного экономического цикла посредством инновационной диверсификации можно назвать несистемным. Он может вызываться такими событиями как отсутствие инвестиций, влияние конкурентов. Эти события специфичны для отдельных предприятий и их влияние может быть устранено за счет этого.

При вложении капитала в предприятие риск учитывается за счет коэффициента дисконтирования рассчитываемого по формуле:

Д = Ди + Р / 100, (21)

где Д - коэффициент дисконтирования

Ди - коэффициент дисконтирования без учета риска инвестиций

Р - поправка на риск

Величину «Р» по отдельным направлениям вложения капитала можно определить статистическим методом, путем анализа и оценки потерь инвестиций в отчетном периоде. Расчет поправки определяется по установленной шкале. Всю систему рисков сводят к следующим видам:

1) производственный риск - вызывает:

- недостатки снабжения;

- задержки поставок сырья;

- снижение объемов производства и отраслей - поставщиков;

- материальное обеспечение.

2) коммерческий риск делят на:

- рыночный риск;

- маркетинговый риск;

- торговый риск.

Риск сдерживания спроса на производство продукции связан с ухудшением финансового состояния ее потребителя, недостатком оборотного капитала, сокращением объемов производства на товары народного потребления - со снижением платежеспособного спроса, ростом цен в связи с инфляцией, на другие товары - с изменением налоговой и таможенной политики, ростом цен на энергоносители в условиях энергоемкого производства, с просчетами в маркетинговой стратегии.

3) финансовый риск, связанный с недостатком собственных оборотных средств, длительностью нахождения средств в расчетах, отсутствием независимой оценки кредитного обеспечения как гарантии для предоставления ссуд, длительностью технологического цикла при невозможности авансирования производственными потребителями, длительностью отвлечения оборотных средств в расчетах.

4) риски связанные с поведением конкурентов, возникающие в следствии:

- снижения цен конкурентами;

- увеличения объемов производства конкурентами;

- освоение конкурентами новых видов продукции;

- появление новых конкурентов.

Для снижения этих рисков предприятие расширяет маркетинговые исследования и прогнозирует поведение основных конкурентов, учитывая их достижения.

5) инновационный риск, связанный с эффективностью нововведения. При выборе оптимального для кредитования проекта из числа альтернативных применяются следующие критерии оценки:

- получение необходимых гарантий (залога);

- минимальный риск потерь от инфляции;

- стоимость проекта;

- срок окупаемости затрат;

- оценка страхового риска;

- стабильность поступлений;

- нормальная рентабельность;

- сравнение среднегодовой рентабельности и средней ставки банковского процента;

- уровень рентабе6льности с учетом фактора времени и темпов инфляции.

6) социально-психологический риск связанный с организационной культурой, стилем руководства, проведенной политикой в отношении персонала, психологический климат.

Основной риск связан с реализацией продукции следует оценить реальность реализации проекта, благоприятность бизнеса и тенденции, сопоставимость фактических затрат с плановыми издержками.

Целесообразно проводить классификацию видов риска, выделив:

- наиболее существенные виды риска, с которыми встречается предприятие и которые целесообразно застраховать;

- наиболее существенные виды риска не связанные со страхованием и требованием использование специальных способов уменьшения негативных последствий (например, неверный выбор проекта).

2.7 Оперативно-производственное планирование

Оперативно-производственное планирование - это система мер направленная на конкретизацию технико-экономического плана во времени и пространстве.

Задачами являются:

1. Детализация и распространение производственной программы и других показателей плана по времени. Решение этой задачи обеспечивает равномерную загрузку оборудования, рабочей силы и выполнение установленного договорами сроков поставки.

2. Конкретизация и доведение заданий до цехов с указанием срока.

3. Разработка прогрессивных плановых нормативов.

4. Обеспечение рабочих мест сырьем и необходимым оборудованием.

5. Составление графиков движения предметов труда.

6. Координация работы цехов.

7. Контроль и регулирование хода производства.

Решение этих задач обеспечивает ритмичную работу всех подразделений предприятия. Оперативно-производственное планирование призвано обеспечить функционирование производственного процесса. Оно имеет такие направления как:

- календарное, которое включает расчеты загрузки оборудования, определение календарных нормативов движения производства, составление оперативно-производственного планирования;

- диспетчирование - непрерывный учет, контроль и регулирование хода производства в соответствии с календарным графиком.

В зависимости от типа производства используются системы оперативно-производственного планирования:

- машинно-комплексное;

- комплектно-групповое;

- складское.

Выбор системы оперативно-производственного планирования определяется факторами:

1) типом производства;

2) объемом выпущенной продукции;

3) производственной структурой предприятия;

4) оснащенностью производства.

Критериями оценки эффективности является: ритмичная работа, равномерный выпуск продукции, уровень использования средств производства и рабочей силы, минимальная длительность производственного цикла, минимальные запасы незавершенного производства.

С массовым типом производства основной формой движения предметов труда является поток. Для этих предприятий характеризируется высокий уровень специализации рабочих мест, постоянное закрепление за ними определенных деталей, что позволяет планируемый выпуск и запуск по каждому наименованию деталей при этом детали, передаваемые с операции на операцию с одной линии на другую, то движение детали по ходу технологического процесса регламентируется по времени, определяемом ритмом. В этих условиях приемлемой системой оперативно-производственного планирования является та которая позволяет регламентировать работу во времени, обеспечивает равномерный выпуск на конвейере. Этим требованиям отвечает система планирования по ритму выпуска продукции. Основной единицей является деталь, а для сборочных - узел или готовая продукция (машины). Основным звеном служит поточная линия.

На предприятии серийного типа производства стабильна номенклатура изготовления изделий, равномерный выпуск продукции, на рабочих местах обрабатываются детали нескольких основных наименований в таких условиях важным фактором является партия, объектом оперативно-производственного планирования является изделие, для межцехового - комплект деталей, а в цехах - партия. При этом планирование производственной программы обеспечивает:

1. равномерный выпуск продукции в установленные сроки;

2. повышение специализации производства на участке и на этой основе высокий уровень производительности труда;

3. полная загрузка оборудования.

Наиболее простой системой оперативно-производственного планирования остается машинно-комплектная система. Единицей измерения является комплект деталей. Она позволяет сравнительно увязать оперативно-производственное планирование с технико-экономическим планированием, комплект деталей передается в цех и после его полной обработки в цехе приводит к измененному омертвлению материальных ценностей и замедляет оборачиваемость оборотных средств.

На предприятии единичного типа производства изменятся закрепление деталей за цехами, что усложняет межцеховое и внутрицеховое планирование которое приводит к неравномерной загрузке оборудования. Применяется последовательный вид движения, что вызывает длительное их межоперационное и межцеховое пролеживание. Следовательно, за счет этого полно отвечает требованиям позаказная система оперативно-производственного планирования. Единицей является изделие, а для заготовительных и механосборочных - комплект деталей. Основой для разработки плана производства является календарно-плановые нормативы:

- расчет длительности производственного цикла, построение графика;

- расчет опережений в запуске изделия производства по цеху;

- составление сводного календарного графика;

- расчет загрузки оборудования по видам работ в смену.

Глава 3. Предложения

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Литература

1.Теория системного менеджмента: Учебник / Под общей редакцией П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В. Г. Янчевского: Издательство «Экзамен», 2002.

2.Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Минск: ООО «Мисанта», 2002.

3.Брасс А.А., Глушаков В.Е., Кривцов В.Н., Седегов Р.С. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. - Мн.: Технопринт, 2003.

4.Вершигора Е.Е., Менеджмент, ИНФРА. 2000

5.Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - Гардарика, 1998.

6.Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. - МЭСИ, 2004

7.Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Экоперспектива, 2004.

8.Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / МЭСИ.

9.Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С., Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах 1999.

10.Управление организацией. Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина 1999.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3