Совершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ "Копыльский лесхоз")

Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.09.2009
Размер файла 5,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

105

РЕФЕРАТ

Объём пояснительной записки 85 стр., иллюстраций 4, таблиц 27, источников 32, приложений 2, формул 5.

Тема: Cовершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ «Копыльский лесхоз»).

Ключевые слова: стратегическое планирование, миссия, задание целей, SWOT-анализ, общая стратегия, коммерческая деятельность, производственная стратегия, финансовая стратегия, объём производства, производственные мощности, экономическая эффективность.

Объект исследования: ГЛХУ «Копыльский лесхоз».

Цель дипломного проекта: на основании анализа работы предприятия, его внешней и внутренней среды а также процесса планирования, разработать предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ внешней и внутренней среды предприятии, составлен SWOT-анализ, проведен факторный анализ объёма производства и реализации, численности персонала, производительности труда, прибыли и рентабельности производства за 2006-2008 гг., осуществлен анализ планирования на предприятии, на основании чего сделан вывод о невозможности применения классического варианта стратегического планирования на данном предприятии и о необходимости разработки стратегий для отдельных функциональных пространств предприятия.

На основании сделанных выводов и проведенного исследования в проектном разделе были разработаны:

- стратегия развития коммерческой деятельности;

- производственная стратегия предприятия;

- финансовая стратегия предприятия.

Также была дана оценка условий труда на предприятии и разработаны предложения по их улучшению.

Область возможного практического применения проведенных исследований: ГЛХУ «Копыльский лесхоз».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1 Сущность и понятие стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

2. ГЛХУ «Копыльский лесхоз», его характеристика, анализ работы и организация планирования

2.1 Краткая характеристика и анализ организационной структуры управления предприятием

2.2 Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.4 Анализ организации планирования на предприятии

3. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на

предприятии (разработка функциональных стратегий)

3.1 Разработка стратегии развития коммерческой деятельности

3.2 Разработка производственной стратегии

3.3 Разработка финансовой стратегии и расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

3.4 Конструкции деревообработки

4. Оценка состояния условий труда на предприятии и разработка предложений по их улучшению

4.1 Оценка состояния условий труда на предприятии, анализ травматизма

4.2 Мероприятия по улучшению условий труда

Заключение

Литература

Приложение А. Организационная структура ГЛХУ «Копыльский лесхоз»

Приложение Б. Реализация продукции по Копыльскому лесхозу за декабрь 2008 года (без налогов)

ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ГЛХУ - государственное лесохозяйственное учреждение.

ПМУ - производственно-мастерский участок.

ОАО - открытое акционерное общество;

модель БКГ - модель Бостонской консалтинговой группы;

КПУП - коммунальное производственное унитарное предприятие;

ВЭД - внешне-экономическая деятельность;

ТЭП - технико-экономические показатели;

ППП - промышленно-производственный персонал;

з/плата - заработная плата;

ОБП - общепроизводственные расходы;

ОБХ - общехозяйственные расходы;

УП - унитарное предприятие;

ЖКХ - жилищно-коммунальное хозяйство;

ПЛХО - производственное лесохозяйственное объединение.

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта. Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Объект исследования. В качестве объекта исследования для дипломной работы было выбрано Государственное лесохозяйственное учреждение «Копыльский лесхоз». Предприятие расположено в городе Копыль Минской области и имеет в своем составе пять лесничеств Копыльского района. Деятельность лесхоза регулируется Министерством лесного хозяйства Республики Беларусь, однако помимо контролируемой государством лесохозяйственной деятельности предприятие занимается и коммерческой деятельностью, для успешного функционирования которой необходимо применение стратегического планирования на предприятии.

Выбранный объект исследования интересен также потому, что относится к отрасли лесное хозяйство, а, как известно, лесной сектор в экономике Беларуси составляет существенную долю валового внутреннего продукта, и его роль в обозримой перспективе будет возрастать так как от его устойчивого развития зависит не только уровень обеспеченности народного хозяйства и населения страны древесиной, но и сохранение здоровой окружающей среды. Республика за счет собственных лесных ресурсов способна не только полностью удовлетворять свои потребности в древесине, но и развивать экспорт лесной продукции.

В последние годы отрасль лесного хозяйства переживает период преобразований. Разработаны и реализуются республиканские программы, в которых предусмотрено повышению эффективности работы лесохозяйственного комплекса республики и улучшению переработки древесины, увеличению выручки и поступлений в бюджет от ее реализации.

Предметом исследования является стратегическое планирование работы предприятия.

Цель дипломного проекта: на основании анализа работы предприятия, его внешней и внутренней среды а также процесса планирования, разработать предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

а) раскрыть сущность стратегического планирования, основных этапов его проведения;

б) изучить деятельность предприятия, внешнюю и внутреннюю среду его функционирования, проанализировать технико-экономические показатели и организацию планирования на предприятии;

в) разработать предложения по совершенствованию стратегического планирования в ГЛХУ «Копыльский лесхоз»;

г) оценить эффективность предложенных мероприятий.

Методологической и теоретической основой дипломной работы явились научные знания современной теории стратегического планирования, теории организации, внутрифирменного планирования, экономики и организации производства.

Информационную базу исследования составили учётная и отчётная документация предприятия, в том числе бизнес-планы за 2006-2008 годы, отчеты о доходах и расходах предприятия, статистическая отчетность по травматизму и охране труда на предприятии за 2007-2008 годы, а также интернет-ресурсы и данные национальной статистики. При создании работы использовались результаты анализа, методы группировок, экспертных оценок, сравнительного анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрипроизводственного планирования.

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности предприятий. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более мас-штабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом пла-нировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельно-сти фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х-начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса; во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике дело-вой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы и ее миссию (иногда этот этап выносится на первое место), на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок а также предложений нижестоящих уровней.

1.2.1 Анализ среды организации

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

- с точки зрения стратегического планирования улучшаем учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Любая организация находится и функционирует в среде и каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта посредством использования потенциала внутренней среды и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17].

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

хорошая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

доступ к получению экономии;

защищенность от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что...;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- мучение с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкая производственная линия;

слабое представление о рынке;

конкурентные недостатки;

ниже среднего маркетинговые способности;

неспособность финансировать необходимые измене-ния в стратегии.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

вертикальная интеграция;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

самодовольство среди конкурирующих фирм;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание делового цикла;

возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателя;

неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Выявления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в последующем помогает разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Также стратегия может быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, либо предполагать использование силы организации для устранения угроз, также организация может вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического планирования вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

1.2.2 Определение направления движения. Миссия, цели организации

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности [2].

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные
направления деятельности организации.

Важность определения целей состоит в следующем:

они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом -планирования, организации, мотивации контроля.

они лежат в основе принятия любого делового решения

- цели служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации. Цели организации делят на экономические и неэкономические:

а) к неэкономическим можно отнести социальные цели например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних факторов организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями.

б) экономические цели организации, выраженные в показателях их хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь разделить на количественные и качественные.

Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

1.2.3 Стратегический анализ в организации

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы предыдущего столетия;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

а) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

б) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

1.2.4 Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Общие стратегии могут формировать установки на рост, стабильность и сокращение.

Стратегии роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями (IT-сферы, машиностроения). Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегии стабильности. Выбирается для сильной крупной компании, которая прочно закрепилась на рынке. Организация в целом удовлетворена своим положением и считает, что её положение не будет в будущем меняться в худшую сторону.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

На ряду с общей стратегией в организации также разрабатываются стратегия конкурентоспособности и функциональные стратегии.

Конкурентные (или деловые, бизнес-) стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна предельно использовать свои конкурентные преимущества. Конкурентная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям -- это возможность раскрыть огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

- выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

- объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

- определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

- выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;

- анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

- формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Главная ответственность за формирование функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей подразделений.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.).

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в семь политик -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия, это комплексное управление всеми активами и пассивами фирмы. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

На этапе внедрения разработанной стратегии необходимо проводить постоянный стратегический контроль. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

2 ГЛХУ «КОПЫЛЬСКИЙ ЛЕСХОЗ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА, АНАЛИЗ РАБОТЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Краткая характеристика и анализ организационной структуры управления предприятием

2.1.1 Краткая характеристика предприятия

Государственное лесохозяйственное учреждение «Копыльский лесхоз» является организацией отрасли «лесное хозяйство» и входит в состав Министерства лесного хозяйства.

Юридический адрес: 223910, г. Копыль, ул. Заозерная, 26

Форма собственности: государственная

Размер уставного фонда: шестьдесят одна тысяча рублей

Общества и организации, в которых предприятие является учредителем, акционером: нет.

ГЛХУ “Копыльский лесхоз” организован 1 июля 1970 года в результате разукрупнения Слуцкого лесхоза и передачи части лесов от Клецкого и Старобинского лесхозов согласно приказов Министерства лесного Хозяйства БССР № 47 от 27 мая 1970 года.

Копыльский лесхоз расположен в юго-западной части Минской области на территории 4-х административных районов: Копыльского (30369 га), Столбцовского (3510 га), Несвижского (180 га) и Слуцкого (102 га) и входит в состав Минского ПЛХО.

Лесопокрытая площадь составляет 29,9 тыс. га. В состав лесхоза входят пять лесничеств: Копыльское (8398 га), Коловское (5187 га), Старицкое (7140 га), Орликовское (6482 га), Бобовнянское (6954 га).

Климат расположения района лесхоза умеренно-континентальный и в целом благоприятный для произрастания хвойных, твердолиственных, мягколиственных древесных пород и кустарниковой растительности.

Основными направлениями и видами деятельности лесхоза являются следующие:

а) лесохозяйственная - включает организацию ведения лесного хозяйства, направленную на эффективное использование лесных ресурсов, защиту, охрану и воспроизводство лесов; сохранение и создание на закрепленной территории высокопродуктивных, биологически устойчивых лесов и лесной фауны, деятельность которой осуществляется за счет бюджетных средств и поступлений от лесохозяйственной деятельности.

б) коммерческая (хозрасчетная) - включает разработку лесосечного фонда, производство продукции деревообработки, вывозку древесины из леса на промышленные склады или другие склады потребителей, для удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков, а также развитие побочного лесопользования и заготовка второстепенных лесных ресурсов.

Внешнеэкономическая деятельность Учреждения осуществляется в порядке, предусмотренном действующим Законодательством Республики Беларусь.

Продукцию лесхоза, которая приносит непосредственный доход, можно подразделить на следующие группы:

- лесозаготовки (заготовка и вывозка древесины из леса на переработку в цехах; вывозка древесины для реализации потребителям на внутреннем и внешнем рынках);

- деревообработка (производство пиломатериалов обрезных и необрезных для реализации на внутреннем рынке и поставки на экспорт; штакетника; срубов жилых домов).

В производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок ухода за лесом и санитарных рубок.

Определенным резервом повышения экономической эффективности лесного хозяйства является развитие побочного лесопользования и заготовка второстепенных лесных ресурсов.

Основными видами побочного лесопользования является заготовка березового сока, новогодних елей, пчеловодство и другие виды деятельности. К подсобной коммерческой деятельности учреждения относится деятельность, приносящая доходы, и основанная на принципах самофинансирования.

Отдельными видами деятельности, перечень которых устанавливается законодательством Республики Беларусь, ГЛХУ может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Право Учреждения осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока её действия, если иное не предусмотрено законодательством.

Лесхоз осуществляет следующие лицензируемые виды деятельности:

- деятельность в области промышленной безопасности;

- деятельность по заготовке древесины;

- деятельность, связанная с использованием природных ресурсов и воздействием на окружающую среду;

- перевозка пассажиров и грузов (исключая технологические внутрихозяйственные перевозки пассажиров и грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом;

- розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание;

- транспортно-экспедиционная деятельность.

2.1.2 Организационная структура управления предприятием

В лесхозе действует линейно-функциональная структура управления. Основа линейно-функциональных систем управления - это рационализация процесса управления по основным функциям: производство, исследование и разработки, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. Действующая в лесхозе организационная структура представлена в приложении А.

По каждой такой функции на предприятии сформирована система служб, пронизывающая все предприятие: от директора лесхоза на высшем уровне через систему отделов и лесничеств до нижнего уровня - мастеров лесозаготовительных бригад, руководящих непосредственными исполнителями.

Органом управления лесхозом является директор. Он назначается на должность Министерством лесного хозяйства и действует на принципах единоначалия. Руководитель без доверенности действует от имени лесхоза, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и т.д., выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, утверждает штаты исполнительного аппарата управления, утверждает размеры премирования в пределах средств, учитываемых в себестоимости продукции согласно законодательству о налогообложении, обеспечивает зависимость заработной платы от результатов труда работников по профессионально-квалификационным группам, руководствуется ЕТСК рабочих и служащих, Устанавливаемой Правительством тарифной ставкой первого разряда; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения; принимает и увольняет работников, поощряет и принимает меры дисциплинарного взыскания; утверждает должностные инструкции работников; распоряжается имуществом учреждения в пределах своей компетенции; заключает от имени учреждения договоры , в том числе кредитные.

Заместителем руководителя является главный лесничий.

Основными структурными подразделениями учреждения являются лесничества, которые осуществляют весь комплекс организационных, контрольных, производственно-хозяйственных мероприятий по ведению лесного хозяйства на закрепленной за ними территориях в соответствии с главной целью и основной задачей деятельности учреждения.

Руководство каждым из лесничеств осуществляет лесничий, действующий на основании Положения о государственной лесной охране. Лесничий назначается на должность генеральным директором Минского производственного лесохозяйственного объединения по согласованию с директором.

Лесничий принимает, увольняет и привлекает к дисциплинарной ответственности работников лесничества, входящих в его номенклатуру, в установленном порядке; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников лесничеств, заключает договора о полной индивидуальной материальной ответственности.

В каждом лесничестве имеется также свой бухгалтер и мастера.

Структурным подсобным коммерческим подразделением является ПМУ «Лесное», его возглавляет мастер, который назначается на должность руководителем учреждения и действуют на основании Положения о ПМУ.

Выездные лесозаготовительные бригады находятся под руководством мастеров на лесосеках. Мастера на лесосеках назначается на должность и освобождается от должности приказом директора лесхоза.

В своей деятельности мастер на лесосеке подчиняется главному инженеру и директору лесхоза (зам. директора лесхоза). Обеспечивает выполнение в установленные сроки плановых заданий по объему производственных работ высокого качества, также обеспечивает повышение производительности труда, снижение трудоемкости работ на основе полной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, рациональное расходование материалов, топлива, энергии, выполнение норм выработки, подготавливает производство, осуществляет формирование бригад, расстановку рабочих и бригад, контролирует соблюдение технологии, устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим в соответствии с утвержденными планами и графиками производства, плановые показатели по использованию оборудования, сырья, материалов, инструмента, топлива, энергии; проводит все виды инструктажей на рабочем месте; обеспечивает безопасное ведение производственных процессов и многое другое.

Руководство бухгалтерским учетом предприятия возлагается на главного бухгалтера, назначенного на должность приказом генерального директора Минского ПЛХО по согласованию с директором лесхоза. Указания и распоряжения главного бухгалтера (лица его заменяющего) по вопросам соблюдения правил ведения учета, оформления и представления для учета необходимых документов и сведений являются обязательными для всех структурных подразделений и работников предприятия.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия

2.2.1 Характеристика внешнего окружения

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально - экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.

Факторы внешнего окружения предприятия подразделяются на среду прямого и косвенного воздействия.

а) среда прямого воздействия включает следующие факторы:

- поставщики;

- конкуренты;

- потребители;

- законы и государственные органы.

Рассмотрим в отдельности каждый из этих факторов по отношению к предприятию Копыльский лесхоз.

Поставщики. На любом предприятии для анализа очень важна степень зависимости от поставщиков, обеспечивающих поставку материалов, оборудования, энергии.

В ГЛХУ «Копыльский лесхоз» в производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок ухода за лесом и санитарных рубок, поэтому нет необходимости в привлечении поставщиков производственных ресурсов.

Конкуренты. Для любого предприятия очень важно следить за конкурентоспособностью его продукции по отношению к продукции конкурентов, наличием конкурентного преимущества выпускаемой продукции.

В качестве конкурентов Копыльского лесхоза можно рассматривать все лесхозы, располагающиеся на территории Республики Беларусь, однако они существенно отличаются по географическому положению, что влияет на состав произрастающих лесных пород, по ведению коммерческой деятельности, расположению относительно транспортных путей, также не все лесхозы экспортируют выпускаемую продукцию.

По отношению к продукции других лесхозов конкурентное преимущество при реализации продукции обусловлено следующими факторами:

- предложение по реализации лесоматериалов на различных условиях франкировки.

- увеличение сортности отгруженной продукции;

- сортировка лесоматериалов круглых по диаметрам;

- реализация пиломатериалов, отсортированных согласно ГОСТов.

Так же для стимулирования продвижения товаров на рынок применяется гибкая система расчетов с предоплатой.

Положение относительно транспортных путей: в районе расположения лесхоза широко развита сеть путей транспорта общего пользования и лесохозяйственными дорогами. Все грунтовые дороги находятся в удовлетворительном состоянии. На территории лесхоза проходит железная дорога широкой колеи Слуцк-Барановичи. Шоссейные дороги улучшенные и профилированные грунтовые круглогодично используются лесхозом для лесохозяйственных нужд. Пропускная способность их достаточна. Существующая в лесхозе сеть путей транспорта удовлетворяет потребности лесного хозяйства.

Потребители. На экспорт лесхоз поставляет пиломатериалы обрезные хвойных пород, балансы березовые, еловые, сосновые и осиновые, технологическое сырье мягколиственных пород. Основными потребителями, с которыми предприятие взаимодействует на внешнем рынке являются:

- Папер-квидзин (Польша);

- Неманский ЦБК и Советская бумага (Россия);

- Юрген (Латвия);

- ЮПМ Кюммене (Финляндия)

- А и М (Литва).

В 2009 году предусматривается структура поставок продукции по рынкам сбыта, представленная в таблице 1.

Таблица 1 - Структура поставок продукции по рынкам сбыта, млн.р.

Показатели

2009

год

Удельный вес в общем объеме реализации, %

1 Выручка от реализации товарной продукции, всего:

4029

100,0

- внутренний рынок

3168

78,6

- экспорт

861

21,4

1.1 Лесоматериалы круглые

( вывозка), всего

2855

70,9

- внутренний рынок

1994

49,5

- экспорт

861

21,4

1.2 Пиломатериалы и заготовки, всего:

1121

27,8

- внутренний рынок

1121

27,8

- экспорт

1.3 Прочая продукция

53

1,3

- внутренний рынок

53

1,3

- экспорт

-

-

Внутренний рынок древесины в круглом виде в настоящее время еще формируется. Приоритетным направлением реализации деловой древесины в заготовленном виде на 2009 г. является реализация ее через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа» как самим лесхозом, так и по договорам с УП «Беллесэкспорт».

ГЛХУ «Копыльский лесхоз» в 2009 году планирует поставлять балансы сосновые Светлогорскому ЦКК, фанерное сырье предприятиям концерна «Беллесбумпром» (Пинскдрев и Борисовдрев), пиловочник продавать через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа», а дрова Райтопсбыту, ЖКХ и населению. Часть древесины поступает на обработку в собственный производственно-мастерский участок.

Законы и государственные органы. Влияние данного фактора на лесхоз очень велико, так как учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией, Законами, Декретами, Указами и распоряжениями Президента, постановлениями и распоряжениями Совета Министров РБ, нормативными актами, издаваемыми вышестоящими органами лесного хозяйства.

б) среда косвенного воздействия включает следующие факторы:

- состояние экономики и рынка, тенденции развития;

- научно-технический прогресс;

- система государственного регулирования;

- международные события.

Международные события. Для предприятий, которые экспортируют выпускаемую продукцию и имеют постоянных потребителей на зарубежных рынках очень важно тщательно следить за всеми событиями, происходящими в мире, заключаемыми между странами соглашениями, изменениями таможенных тарифов и пошлин. Это необходимо для своевременного реагирования на изменения, возможного извлечения выгоды либо избегания незапланированных убытков.

Научно-технический прогресс. Также велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие вынуждено идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его деятельности.

Состояние Копыльского лесхоза по отношению к научно-техническому прогрессу нельзя назвать удовлетворительным. На предприятии используются достаточно старые технологии лесозаготовок и деревообработки, не все сотрудники, нуждающиеся в персональных компьютерах, обеспечены ими, а имеющиеся компьютеры не объединены в единую локальную сеть, так же не используется специальное программное обеспечение. Все это не способствует эффективному обмену информацией между отделами и отдельными сотрудниками и является существенным недостатком, однако за последние годы ситуация несколько улучшилась.

Система государственного регулирования. Копыльский лесхоз является государственным учреждением, поэтому влияние данного фактора на предприятие необычайно велико. Основные цели и стратегические направления Копыльского лесхоза по бюджетной деятельности разрабатывается в соответствии с Программой развития лесного хозяйства на 2007-2011 годы утвержденной постановлением Совета Министров от 29 декабря 2006года №1760, Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов развития организаций лесного хозяйства на год, утвержденными приказом Министерства лесного хозяйства Республики Беларусь от 11.12.2007г. №310. На основании приведенных документов Министерство лесного хозяйства определяет основные направления, цели и задачи развития лесхоза на очередной год, доводятся плановые показатели, обязательные к выполнению.

Состояние экономики и рынка, тенденции развития. Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Важно умение предугадать развитие экономики, ее рост, спад. Ведь спад в экономике ведет к снижению платежеспособности потребителей, что ведет к необходимости сокращать объемы производства и наоборот.

2.2.2. Анализ факторов внутренней среды

Внутренняя среда включает:

- производственная структура организации;

- ресурсы;

- производственные мощности;

- культура организации;

Производственная структура организации. Производственная структура организации представлена пятью лесничествами, указанными в таблице 2.

Таблица 2 - Структура лесохозяйственного предприятия

Наименование лесничества

Площадь, тыс. га

Количество, шт.


Подобные документы

  • Сущность и функции, преимущества и недостатки стратегического планирования. Анализ стратегического планирования на ГОЛХУ "Борисовский опытный лесхоз". Структура поставок продукции по рынкам сбыта. Среднесписочная численность работников организации.

    курсовая работа [53,8 K], добавлен 16.04.2014

  • Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.

    дипломная работа [665,1 K], добавлен 23.05.2013

  • Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

    реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008

  • Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

    курсовая работа [135,8 K], добавлен 05.03.2010

  • Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.

    дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009

  • Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.

    курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010

  • Сущность и теоретические основы стратегического планирования на предприятии, его принципы и основные этапы реализации. Разработка предложений по совершенствованию системы стратегического планирования на муниципальном уровне на примере города Чита.

    курсовая работа [78,0 K], добавлен 17.10.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.