Разработка приёмов и моделей конкурентных действий на примере компании ООО "МАКАО"

Разработка проекта мероприятий по совершенствованию конкурентных действий компании «МАКАО» должна осуществляться поэтапно:

анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

разработка списка конкурентных действий организации;

детализация конкурентных действий до конкретных мероприятий, их увязка по срокам и подразделениям;

оценка эффективности предложенных мероприятий;

принятие соответствующих оперативных мер и корректировка плана в случае необходимости.

К основным целям совершенствования конкурентных действий компании относятся:

увеличение и удержание доли на рынке;

увеличение количества постоянных потребителей и региональных компаний;

увеличение прибыли.

Также необходимо знать какую роль предприятие играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, организации может использовать определенный перечень конкурентных действий, для управления своим развитием.

Организация «МАКАО» является одним из лидеров в области поставок пищевых добавок. Для сохранения своих конкурентных позиций, организация может воспользоваться следующими действиями:

наступательные конкурентные действия;

оборонительные конкурентные действия;

контрнаступательные конкурентные действия;

отступление как вид конкурентных действий;

согласительные конкурентные действия;

изоляционистские конкурентные действия;

смешанные (комбинированные) конкурентные действия;

отвлекающие конкурентные действия.

На данном этапе развития организации на рынке лучше всего использовать оборонительную действия, целью которых является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки проекта совершенствования конкурентных действий проанализируем возможность применения основных типов мероприятий.

Конкурентные действия направленные на концентрированный рост.

Сюда входят те действия, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае использования этих действий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа действий для ООО «МАКАО» рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6 - Возможности и ограничения применения конкурентных действий направленных на концентрированный рост организации

Таким образом, рассмотрев все возможные конкурентные действия направленные на концентрированный рост, можно сделать вывод, что организации следует придерживаться мероприятий по проникновению на рынок. Необходимо проводить рекламные кампании и организовывать обучающие семинары, что положительным образом повлияет на имидж организации.

Подобного рода действия связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких мероприятий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять концентрированный рост и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Конкурентные действия, направленные на обратную вертикальную интеграцию сориентированы на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Конкурентные действия, направленные на вперед идущую вертикальную интеграцию выражаются в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным клиентом, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа конкурентных действий для «МАКАО» рассмотрены в таблице 7.

Таблица 7 - Возможности и ограничения применения конкурентных действий направленных на интегрированный рост для организации

Проанализировав ситуацию на рынке пищевого сырья, организации необходимо придерживаться конкурентных действий, направленных на вперед идущую вертикальную интеграцию. Организации необходимо получить конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.

Конкурентные действия диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа действий:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж организации, можно проанализировать ее поведение на рынке. В таблице 3 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию организации на рынке.

Таблица 8 - Анализ развития организации в зависимости от темпов роста рынка

Конкурентные действия, направленные на сокращение реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Так как на товар, предоставляемый организацией, ежегодно растет спрос, нет необходимости прибегать к сокращению бизнеса.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов конкурентных действий, можно выявить, что наиболее перспективным для развития организации на данный момент с учетом всех тенденций является проникновения на рынок.

Далее необходимо провести детализацию конкурентных действий до конкретных мероприятий и их увязку.

В ходе этого этапа:

уточняются задачи конкурентных действий;

сами действия детализируются до конкретных мероприятий;

планы мероприятий увязываются по срокам и исполнителям.

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья организации необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы организация добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа потребителей. Для этого, после первого взаимодействия с организацией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества организации перед другими организациями. Для формирования лояльности постоянных потребителей, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, организация не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

План конкурентных действий по продвижению организации на рынок представлен в таблицах 9-10.

Таблица 9 - Разработка плана конкурентных действий

Таблица 10 - План разработки мероприятий по реализации

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных клиентов. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих клиентов, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между предприятиями-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель предприятия должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с потребителями, так как неправильный подход к потребителю ведет к потере прибыли.

Презентации являются самостоятельными акциями, которые считаются приемами, мероприятием по своей форме не что иное, как представление организации, продукции или услуги для приглашенной аудитории.

Презентация организации. Основные цели такой презентации:

создание благоприятного образа организации,

создание имиджа организации среди деловых кругов,

реклама имени предприятия.

По сути, такая презентация является частью рекламной кампании предприятия.

Презентация товара. Цели такой презентации:

ознакомление потребителей с возможностями продукции;

создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке;

достижение предпочтения марке и т.д.

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

1. Определение цели (целей и приоритетов):

поддержание лояльности существующих клиентов и их развитие;

привлечение новых потребителей;

формирование имиджа в деловой среде.

2. Генерирование идеи презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда - в 15 часов.

Длительность презентации - 1,5-2 часа.

После окончания коктейль или фуршет - около часа.

Потребителям обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).

3. Разработка сценария. Открывает и ведет программу должностное лицо организации, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, уметь вести себя публично и иметь хорошую дикцию.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.

2.4 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках проекта совершенствования конкурентных позиций компании.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранных мероприятий, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.

Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:

рентабельность;

платежеспособность и ликвидность;

оборачиваемость.

Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.

1. Показатели рентабельности:

Рентабельность предприятия (ROA). Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов:

где ЧП - чистая прибыль,

УА - средняя стоимость активов.

Общая рентабельность предприятия (ROA) = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8%

Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.

Рентабельность продаж (ROS). Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции:

где В - выручка от реализованной продукции.

Рентабельность продаж (ROS) = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%

Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.

Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM):

где ВП - валовая прибыль.

GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%

Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.

Рентабельность операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции:

где Пдн - прибыль до налогообложения.

ОРМ = (11611000/73525000) * 100% = 15,79%

2. Показатели ликвидности и платежеспособности

Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Оценка ликвидности активов предприятия

Индекс текущей ликвидности (CR). Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании. Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.

где Ат - текущие (оборотные) активы,

От - текущие обязательства.

CR = 14672000/ 6007000 = 2,44

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2

3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)

Коэффициент оборачиваемости активов (Коа). Рассчитывается как отношение выручки к сумме чистых активов.

где УАч - сумма чистых активов.

где Аво - внеоборотные активы,

Аоб - оборотные активы,

Ок/с - краткосрочные обязательства.

УАч = 448000+14672000 - 6007000 =9113000 рублей.

Коа = 73525000 / 9113000 = 8 оборотов.

Показывает эффективность, с которой фирма использует все активы для достижения главной цели - продвижения продукции.

Индекс оборачиваемости товарно-материальных запасов (IT). Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы компании в некоторый период времени. Рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период, на среднюю величину запасов в этом же периоде:

где Сс - себестоимость продукции.

З - запасы.

IT = 55369000 / 5890000 = 9 оборотов.

В течение одного года оборачиваемость запасов составила 9 раз.

Оборачиваемость средств по счетам дебиторов (RT). Рассчитывается как отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности. Используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема:

где Вч - выручка,

ДЗ - дебиторская задолженность.

RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотов.

Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 17 раз, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.

Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.

Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанным проектом совершенствования конкурентных позиций «МАКАО» были предложены следующие рекомендации:

Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:

презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории;

обучение персонала компании.

Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (таблица 11).

Таблица 11 - Расходы на проведение презентации

Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624000 рублей.

По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2011г. может составить 25418000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7262000 рублей.

Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:

Р затр. - затраты на проведение мероприятия;

ДВП - средняя валовая прибыль.

Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%

Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.

Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:

Затр./ ДВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.

Таким образом, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 29 дней.

Заключение