Структура, задачи и организация управления предприятием

Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности

Рис.1.2 Иерархия менеджмента

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид управленческой деятельности, определяющая приемы и способы направления на достижение цели организации. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (рис.1.3).

Рис.1.3 Поле управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Итак, организационная структура управления - это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Типы организационных структур:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

программно-целевая четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис.1.4).

Рис.1.4 Линейная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1.5).

Рис.1.5 Функциональная структура управления

На рис.1.5 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1-И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Программно-целевой подход - этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей. Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение в кадровом менеджменте, в том числе и на полиграфических предприятиях.

В 90-х годах ХХ века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную - заданием;

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

По данной теории персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

В стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия "стратегическое управление". Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Самая новаторская на сегодняшний день структура управления трехмерная схема - на рис.1.6

Рис.1.6 Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях

Глава 2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ОАО "БыстроБанк"

В течение 2007 года проводилось продвижение услуг Банка по намеченным приоритетным направлениям. На основе непрерывного мониторинга рынка банковских услуг проводилась коррекция отдельных параметров предоставляемых банковских услуг, проводился комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение предоставляемых Банком услуг.

Предпринятые усилия по продвижению потребительских кредитов позволили увеличить объемы выдач в 2007 году на 74,83% в суммовом выражении по сравнению с прошедшим 2006 годом, Таблица №2.

Таблица №2. Объемы выдач потребительских кредитов

Таблица №3. Количество выдач потребительских кредитов

Увеличение объемов выдач потребительских кредитов способствовало росту объема портфеля потребительских кредитов в 2007 году на 112,25% по сравнению с прошедшим 2006 годом, Таблица №4.

Таблица №4. Прирост портфеля потребительских кредитов

Привлекательные условия по вкладам физических лиц позволили сохранить положительный чистый итоговый прирост по вкладам физических лиц в 2007г., прирост вкладов физических лиц увеличился на 105,34% по сравнению с прошедшим 2006 годом, Таблица №5.

Таблица №5. Прирост объемов привлеченных вкладов

По итогам 2007 года произошло снижение объема чистой прибыли на 32,28% по сравнению с прошедшим 2006 годом, это связано с переходом с 01.01.2008 с кассового метода бухгалтерского учета на метод начисления, данный факт привел к снижению чистой прибыли на 20 684 тыс. рублей, Таблица №6.

Таблица №6. Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Однако, по данным независимых исследований РосБизнесКонсалтинг:

"Банки по объему выданных автокредитов в 1 полугодии 2008 года" ОАО "БыстроБанк" занимает 37 место среди всех российских банков по величине автокредитов выданных физическим лицам. За 1-ое полугодие 2008 года банком выдано автокредитов на сумму 911,8 млн. руб.

"Самые ипотечные банки в 1-ом полугодии 2008 года" ОАО "БыстроБанк" занимает 42 место по объему выданных ипотечных кредитов. Объем ипотечного портфеля банка на 1.07.2008 года достиг 2 319,3 млн. руб.

Совет директоров и Правление Банка видят перспективы развития Банка в расширении объемов деятельности. При этом предполагается пополнение ресурсной базы за счет дополнительного привлечения свободных денежных средств населения, юридических лиц (преимущественно банков), а также привлечение средств от стратегических партнеров Банка. Размещение привлеченных средств будет осуществляться в высокодоходный портфель потребительских кредитов физическим лицам. В условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг УР перспективы дальнейшего наращения высокодоходного портфеля потребительских кредитов видятся в экспансии на рынки банковских услуг других регионов.

Развитие Банка будет основываться на разработке и внедрении новых банковских услуг, отвечающих современным требованиям рынка, являющихся высоко технологичными и низко затратными.

Для осуществления намеченных планов будет проводиться постоянное технологическое обновление Банка наряду с повышением производительности работ в ключевых видах деятельности.

Основными рисками в 2007 году продолжили оставаться кредитные и операционные риски, уровень которых возрос в течение года в связи с увеличением объема и количества кредитных операций, расширением географии деятельности Банка, увеличением численности персонала.

В целом, рисками, которым был подвержен Банк в 2007 году, явились кредитный риск, стратегический риск, операционный риск, потери ликвидности, процентный риск, валютный риск, рыночный риск, правовой риск и риск потери деловой репутации.

В отношении кредитных рисков Банк в 2007 году существенно оптимизировал линейку предлагаемых кредитных продуктов физическим лицам, в том числе за счет диверсификации заемщиков по признаку наличия кредитной истории в Банке и ее качества. Существенно доработаны технологии обработки кредитных заявок, повлекшие увеличение скорости принятия решений при сохранении качества выдаваемых кредитов за счет использования элементов процессного подхода в управлении рисками. Продолжила совершенствоваться многоуровневая система мониторинга за уровнем просроченной задолженности. Весь комплекс примененных Банком мер по управлению кредитными рискам позволил ограничить уровень просроченной задолженности по кредитам на приемлемом уровне в течение 2007 года.

В рамках управления стратегическим риском в 2007 году разработана Стратегия развития Банка на 2007-2009 годы, одобренная Советом директоров Банка, в которой определены стратегические задачи Банка на предстоящий период. Также разработан Бизнес-план Банка на 2007-2009 год, согласованный со Стратегией Банка, на тот же период, конкретизирующий по годам ожидаемые к достижению Банком финансовые показатели.

В 2007 году Банк приступил к планомерной модернизации системы управления от функционально ориентированной к процессной, в рамках соответствующей задачи, определенной Стратегией развития Банка на 2007-2009 годы. Как ожидается, реализация задачи повысит качество корпоративного управления, в т. ч. управления рисками, и в первую очередь операционными.

В отношении операционных рисков в 2007 году, при значительном количестве факторов риска, которым подвержен Банк, отсутствовали случаи его проявлений, существенно повлиявших на деятельность Банка.

При управлении ликвидностью Банк осуществлял управление активными и пассивными операциями, обеспечивая исполнение текущих обязательств Банка посредством сбалансированного размещения привлеченных средств по суммам, срокам и валютам, а также поддержания достаточного размера ликвидных быстрореализуемых активов. Несмотря на испытываемый дефицит ликвидности в банковской системе во второй половине 2007 года, Банк сохранял избыточную ликвидную позицию, позволяющую покрыть в том числе непредвиденную потребность в денежных средствах сверх ожидаемой величины. При этом в течение года Банк существенно сузил круг контрагентов - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, сосредоточившись на сотрудничестве со стратегическими партнерами, чья деятельность способствует реализации программ кредитования Банком физических лиц.

В области управления процентным риском Банк осуществлял контроль за размером процентной маржи, поддерживая доходность по продуктам в соответствии с установленными финансовыми планами, с учетом спроса и предложения на рынке банковских услуг. В целях повышения конкурентоспособности кредитных продуктов в течение года увеличил прозрачность процентных ставок, исключив ряд дополнительных комиссий для физических лиц. Также Банк диверсифицировал ставки по кредитным продуктам для физических лиц с учетом факторов, повышающих кредитный риск, что позволило увеличить гибкость предложений Банка. Вместе с тем в течение года продолжалась рыночная тенденция к снижению ставок по кредитам физическим лицам и, соответственно, процентной маржи, которую Банк компенсировал диверсификацией кредитных продуктов, увеличению скорости и технологичности процессов кредитования наряду с увеличением масштабов деятельности.

Валютный риск в 2007 году был малосущественен для Банка, при этом строго ограничивался в пределах размера лимита открытой валютной позиции, установленного Банком России и в пределах лимитов, установленных внутренними документами Банка.

Рыночный риск в 2007 году строго ограничивался в пределах лимитов, установленных внутренними документами Банка, а также за счет распределения полномочий сотрудников при совершении сделок с рыночными инструментами. Ограничению риска служило также размещение преимущественно в высококлассные быстрореализуемые активы.

В отношении правовых рисков и рисков потери деловой репутации Банк принимал меры к снижению риска по выявленным факторам, при этом случаи проявлений риска, существенно повлиявших на деятельность Банка отсутствовали.

Контроль за уровнями рисков и информирование органов управления об уровне принятых Банком рисков в 2007 году осуществлялись с периодичностью, определенной внутренними документами Банка.

Выводы и предложения