Система управления персоналом -- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации.

Эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие: информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях; оптимизация / совершенствование систем управления персоналом.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам: удовлетворять потребности организации; быть удобной в пользовании и гибкой.

Совершенствование системы управления персоналом - стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании.

Типовой проект по совершенствованию системы управления персоналом включает в себя три этапа работ: диагностика; проектирование и реализация проектов. Данной схеме будем следовать при анализе и совершенствовании системы управления персоналом во второй главе данной работы.

Аналитическая работа по оценке управленческого труда по оптимизации системы управления персоналом может быть организована различными способами:

а) качественная и количественная оценка;

б) в качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников, уровне органа управления, уровне системы управления;

в) в качестве экономического подхода - с точки зрения прибыльности и окупаемости инвестиций в персонал.

Среди методов оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек.

Данные методы тоже возьмем за основу при анализе предприятия во второй главе данной работы.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФЕДЕРАЛЬНОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИТАРНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ПОЧТА РОССИИ», ОТДЕЛЕНИЕ № 128, Г. ЧЕЛЯБИНСКА

2.1 Общие сведения о предприятии

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» создано распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав.

На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Сегодня Почта России включает в себя 86 филиалов, около 42 000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, включая все города и сельские населенные пункты. Один из самых больших трудовых коллективов почтовых работников - почти 415 000 сотрудников. Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,7 млрд. писем, 54 млн. посылок и почти 185 млн. денежных переводов.

Услуги, предоставляемые предприятием, представлены на рис. 7. Всего Почта предлагает своим клиентам свыше 80 почтовых, финансовых, инфокоммуникационных и прочих услуг. Через почтовые отделения осуществляется доставка пенсий и пособий, а также подписных печатных изданий. В отделениях почтовой связи можно оплатить коммунальные услуги, получить и погасить банковский кредит, обналичить денежные средства с пластиковых карт, оформить страховку, приобрести лотерейные, железнодорожные, авиа- и театральные билеты, а также товары народного потребления. Кроме того, в Пунктах коллективного доступа желающие могут выйти в Интернет, отправить и получить электронную почту, распечатать документ и т.д.

Рис. 7. Услуги, предоставляемые унитарным предприятием «Почта России»

В результате проведенных структурных изменений предприятие стало привлекательным как для физических лиц, которые теперь могут воспользоваться широким спектром разнообразных услуг в почтовых отделениях, так и для корпоративных клиентов, которым предлагаются сетевые сервисы Почты. В целях повышения качества почтовых услуг ФГУП «Почта России» регулярно проводит мероприятия, направленные на оптимизацию работы сети почтовой связи, модернизирует логистические, технические и технологические схемы работы. Организуются новые магистральные автомобильные и железнодорожные маршруты, обновляется парк автомобилей и почтовых вагонов. Почта России также реализует программу создания сети автоматизированных сортировочных центров.

Почта России активно работает не только над расширением спектра услуг, оказываемых населению, но и над повышением их качества. С 2005 года на предприятии реализуется проект по разработке и внедрению системы менеджмента качества. В настоящее время уже почти половина всех филиалов Почты России получили сертификаты о соответствии требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 в отношении оказания почтовых (письменная корреспонденция, посылки, экспресс-почта) и финансовых (почтовые переводы, доставка пенсий, прием платежей) услуг

«Почта России» имеет ряд филиалов и отделений во всех областях страны. УФПС Челябинской области расположено по адресу: 454000, г. Челябинск, ул. Кирова, д. 161. Контакты: тел. (351) 266-68-90, факс (351) 266-69-98. E-mail:. Адрес сайта: http://www.afps.chel.su

В состав Челябинского филиала Почты России входят 16 обособленных структурных подразделений: 15 почтамтов и автобаза. В области работает 714 отделений почтовой связи, из которых 1 отделение - 1 класса, 31 - 2 класса, 187 - 3 класса, 325 - 4 класса, 170 - 5 класса. Функционируют 309 городских, 388 сельских и 17 передвижных отделений. Клиентам предоставляется более 60 видов услуг.

Общая численность почтовых работников составляет 7 652 человека, из них - 2 939 почтальонов.

Почтовая маршрутная сеть протяженностью 36 тыс. км состоит из 360 маршрутов, в том числе 9 - внутриобластных, 292 - внутрирайонных (внутригородских), 59 - межрайонных. Общий пробег автотранспорта за III квартал 2010 года составил 3 млн 308 тыс. 893 км.

Услуги, предоставляемые УФПС Челябинской области представлены на рис. 8.



Рис. 8. Услуги, предоставляемые УФПС Челябинской области

После оптимизации и реконструкции отделений почтовой связи с 2007 года открыто 6 новых отделений почтовой связи, из них 5 - в г. Челябинске, 1 - в пос. Огнеупорный Чесменского района. Кроме того, в Челябинском филиале Почты России проводится масштабное переоснащение и реконструкция отделений почтовой связи. На сегодняшний день 83 почтовых отделения в различных городах и районах области отремонтированы в едином корпоративном стиле Почты России.

В 2006 и 2007 годах в рамках проводимой оптимизации сети почтовой связи реорганизовано 15 обособленных структурных подразделений Челябинского филиала. Объединение почтамтов позволило снизить затраты, расширить спектр предоставляемых услуг, увеличить объем продаж, усилить контроль за финансовыми потоками и эффективно управлять производственно-технологическими процессами.

Показатели деятельности филиала.

За III квартал 2010 года прирост доходов по Челябинскому филиалу ФГУП «Почта России» составил 23 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Доходы от почтовых услуг возросли на 15 % к прошлому году; доходы от финансовых услуг превышают показатели 2009 года на 6,8 %; доходы от реализации товаров (работ, услуг) по отношению к аналогичному периоду прошлого года увеличились на 3,3%.

Благодаря развитым информационным технологиям Филиал первым среди региональных УФПС начал обслуживать клиентов по системе «Электронная очередь». В настоящее время «электронной очередью» оснащены пять крупных отделений почтовой связи: два в Челябинске, по одному в Магнитогорске, Златоусте, Миассе. С июля 2007 года на почте Челябинской области прошли опытную эксплуатацию почтовые ящики нового образца различных модификаций, 20 из которых оборудованы электронной системой выемки корреспонденции.

В почтовых отделениях установлены малогабаритные терминалы самообслуживания по выходу в Интернет с антивандальным сенсорным экраном, а также терминалы самообслуживания по оплате услуг сотовых операторов в режиме реального времени.

Услугами почтовой связи охвачены все населенные пункты области. Доставка печати и корреспонденции производится в городе Челябинске - 7 раз в неделю, в городах и райцентрах области - 6 раз в неделю, в сельской местности - 5 раз в неделю.

Почтовая маршрутная сеть имеет протяженность 36 тыс. км и состоит из 360 маршрутов, в том числе 9 - внутриобластных, 292 - внутрирайонных (внутригородских), 59 - межрайонных. Общий пробег автотранспорта за III квартал 2010 года составил 3 млн 308 тыс. 893 км.

Во II квартале 2010 г. среднесуточный прием почтовых отправлений в подразделениях Филиала составил: простая письменная корреспонденция - 53 893 шт., заказная письменная корреспонденция - 25 518 шт., бандероли и посылки - 1 664 шт., письменная корреспонденция с объявленной ценностью - 1 035 шт.

2.2 Система управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Организационная структура ФГУП «Почта России» № 128 г. Челябинск

Охрана и уборщицы, привлеченные со стороны, не относятся к почте.

В ФГУП «Почта России» № 128 г. Челябинск отсутствует специально созданная кадровая служба. Данные обязанности возложены на заместителя начальника отделения, основными обязанностями которого являются осуществление отбора и набора персонала.

Одним из основных этапов анализа системы управления человеческими ресурсами является анализ использования рабочей силы.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Ответственным этапом в ходе анализа использования рабочей силы является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется за ряд лет на основании соответствующих коэффициентов. Расчет показателей движения рабочей силы «Почта России» отделение № 128 приведем в таблице 2.

Таблица 2

Показатели движения рабочей силы

Показатели	2008	2009	Изменения
Коэффициент оборота по приему (Кп)	0,15	0,14	-0,01
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	0,05	0,09	0,04
Коэффициент текучести кадров (Кт)	0,05	0,09	0,04
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	0,95	0,91	-0,95

(1)

2008 = 2009 =

2008 = 2009 =

2008 = 2009 =

2008 = 1-0,05=0,95.

2009 = 1-0,09=0,91.

Незначительное снижение коэффициента оборота по приему к 2009 г. свидетельствует о том, что удельный вес работников принятых за период увеличился.

Рост коэффициента оборота по выбытию также показывает увеличение, однако его значения остаются в пределах рекомендуемых.

Рост коэффициента текучести кадров связан с ростом коэффициента оборота по выбытию, и говорит, о том, что уровень увольнения работников по отрицательным причинам является минимальным.

Но в 2008-2009 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам «посматривали на сторону» и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 10% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.

Рост коэффициента постоянства кадров является положительной тенденцией и свидетельствует о том, что уровень работающих на данном предприятии постоянно увеличился.

Графически динамику показателей можно представить следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Динамика показателей движения рабочей силы за 2008-2009 гг.

В целом проведенный анализ динамики показателей движения численного состава работников свидетельствует о грамотной кадровой политике проводимой «Почта России отделение № 128» за все анализируемые периоды.

Следующим этапом в анализе использования рабочей силы является анализ использования рабочего времени.

Поскольку выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производства труда, определенного количеством рабочего времени.

Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии «Почта России отделение № 128».

Таблица 3

Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего «Почта России отделение № 128

Показатель фонда	Усл.обозн.	Формула расчета	2007	2008	2009
Календарный	Тк	Тк=365,366	365	365	366
Номинальный (режимный)	Тном	Тном=Тк-выходные	250	249	247
Явочный	Тяв	Тяв=Тном-Тнеяв	250	249	247
Полезный фонд рабочего времени	Тп	Тп=Тяв-Простои	250	249	247

Следующим этапом выявляется зависимость полезного фонда рабочего времени (ФРВ) от численности рабочих (Чр), количества отработанных дней одним рабочим в году (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).

Расчет произведем способом цепых подстановок и результаты занесем в таблицу 4:

ФРВ = Чр * Д * П. (2)

ФРВ' = Чр1 * Д0 * П0 = 20 * 250 * 8 = 40000 руб.

ФРВ” = Чр1 * Д1 * П0 = 20 * 249 * 8 = 39840 руб.

? ФРВ (Чр) = ФРВ' - ФРВ0 = 40000 - 36000 = 4000 руб.

? ФРВ (Д) = ФРВ'' - ФРВ' = 39840 - 40000 = -160 руб.

? ФРВ (П) = ФРВ1 - ФРВ'' = 39840 - 39840 = 0.

? ФРВ = ? ФРВ (Чр) + ? ФРВ (Д) + ? ФРВ (П) = 4000 - 160 + 0 = 3840 руб.

Таблица 4

Расчет влияния факторов на фонд рабочего времени

Показатели	2007	2008	Изменения
Фонд рабочего времени	36000	39840	3840
Численность рабочих	180	200	20
Количество отработанных дней одним рабочим в году	250	249	-1
Продолжительность рабочего дня	8	8	0
Влияние на фонд рабочего времени: - численности рабочих; -количества отработанных дней; - продолжительности рабочего дня.	Х	Х	4000 -160

В целом фонд рабочего времени «Почта России» отделение № 128 вырос на 3840 руб. на это оказали влияние следующие факторы: за счет увеличения численности рабочих он увеличился на 4000 руб., за счет сокращения среднего количества отработанных дней одним работником он уменьшился на 160 руб., продолжительность рабочего дня не изменилась, поэтому и не оказала на фонд рабочего времени никакого влияния.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относят среднегодовую, среднедневную и среднечасовую выработку продукции одним рабочим, среднегодовая выработка продукции одним рабочим в стоимостном выражении.

К вспомогательным показателям относят затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ в единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда для «Почта России отделение № 128 является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):

, (3)

где ГВ - среднегодовая выработка продукции одним рабочим, ТП - объем товарной продукции в стоимостном выражении, Чр - среднесписочная численность рабочих.

Факторами, влияющими на среднегодовую выработку являются: доля рабочих в удельной численности персонала, количество дней отработанных одним рабочим, средняя продолжительность рабочего дня, а также среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

Расчет влияния этих факторов может быть определен способом цепных подстановок.

Расчеты оформим в таблицу 5.

ГВ = УД * Д * t * СВ (4)

ГВ' = УД1 * Д0 * t0 * СВ0 = 0,35 * 250 * 8 * 63,31 = 44317 руб.

ГВ'' = УД1 * Д1 * t0 * СВ0 = 0,35 * 249 * 8 * 63,31 = 44139 руб.

ГВ''' = УД1 * Д1 * t1 * СВ0 = 0,35 * 249 * 8 * 63,31 = 44139 руб.

?ГВ (УД) = ГВ' - ГВ0 = 44317 - 43050 = 1267 руб.

?ГВ (Д) = ГВ'' - ГВ' = 44139 - 44317 = -178 руб.

?ГВ (t) = ГВ''' - ГВ'' = 44139 - 44139 = 0 руб.

?ГВ (СВ) = ГВ1 - ГВ''' = 46763 - 44139 = 2624 руб.

? ГВ = ?ГВ (УД) + ?ГВ (Д) + ?ГВ (t) + ?ГВ (СВ) = 1267 - 178 + 0 + 2624 = 3713 руб.

В целом годовая выработка продукции одним рабочим увеличилась на 3713 руб. на это оказали влияние следующие факторы:

1. за счет увеличения удельного веса рабочих в общей численности работников она выросла на 1267 руб.;

2. за счет сокращения количества рабочих дней выработка уменьшилась 178 руб.;

3. продолжительность рабочего дня не оказала никакого влияния;

4. увеличение средней дневной выработки вызвало рост на 2624 руб.

Таблица 5

Влияние факторов человеческих ресурсов «Почта России отделение № 128 составляет:

Показатели	2007	2008	Изменения
Годовая выработка продукции одним рабочим (ГВ)	43050	46763	3713
Доля рабочих в общей численности работников (УД)	0,34	0,35	0,01
Количество отработанных дней одним рабочим за год (Д)	250	249	-1
Средняя продолжительность рабочего дня (t)	8	8	0
Среднечасовая выработка продукции (СВ)	63,31	67,07	3,76
Влияние на изменение годовой выработки: - доли рабочих в общей численности работников; - количества отработанных дней; - средней продолжительности дня; - среднечасовой выработки.	Х	Х	1267 -178 0 2624

Анализ фонда заработной платы начинают с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию:

руб.

Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учета степени выполнения плана.

Учесть этот фактор можно с помощью расчета относительного отклонения фонда заработной платы.

Для этого переменная часть фонда заработной платы (ФЗПпер) корректируется на коэффициент выполнения плана (Кпп).

К переменной части фонда заработной платы относят:

1) заработную плату рабочим по сдельным расценкам;

2) премии рабочим за производственные результаты;

3) сумму отпускных соответствующую доле переменной зарплаты;

4) другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы и которые изменяются пропорционально объему произведенной продукции.

Постоянная часть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спаде объема производства - это:

1) зарплата рабочих по тарифным ставкам;

2) зарплата служащих по окладам;

3) все виды доплат;

4) соответствующая этих им сумма отпускных.

Относительное отклонение фонда заработной платы:

45680 - (10698*2,55+16450) = 2302 руб.

В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонение по фонду заработной платы.

Факторная модель переменной части фонда зарплаты:

, (5)

Где:

ФЗПпер - переменная часть фонда заработной платы,

ОП - объем производства продукции,

УД - структура производства,

УТЕ - удельная трудоемкость продукции,

ОТ - удельный уровень оплаты труда за один человеко-час.

Произведем расчет факторной модели с помощью метода цепных подстановок.

Расчеты оформим в таблицу 6.

Таблица 6

Расчет влияния факторов на переменный фонд оплаты труда

Показатели	2007	2008	Изменения
Переменный фонд оплаты труда (ФЗПпер)	10698	14935	4237
Объем производства продукции (ОП)	774915	975277	200362
Структура производства (УД)	0,18	0,19	0,01
Удельная трудоемкость продукции (УТЕ)	0,59	0,62	0,03
Удельный уровень оплаты труда за 1 человеко-час	0,13	0,13	0
Влияние факторов: - объема производства продукции; - структуры производства; - удельной трудоемкости; - удельного уровня оплаты труда;	Х	Х	2766 748 723 0

, (6)

ФЗПпер' = ОП1 * УД0 * УТЕ0 * ОТ0 = 975277 * 0,18 * 0,59 * 0,13 = 13464 руб.

ФЗПпер'' = ОП1 * УД1 * УТЕ0 * ОТ0 = 975277 * 0,19 * 0,59 * 0,13 = 14212 руб.

ФЗПпер''' = ОП1 * УД1 * УТЕ1 * ОТ0 = 975277 * 0,19 * 0,62 * 0,13 = 14935 руб.

?ФЗПпер (ОП) = ФЗПпер' - ФЗПпер0 = 13464 - 10698 = 2766 руб.

?ФЗПпер (УД) = ФЗПпер'' - ФЗПпер' = 14212 - 13464 = 748 руб.

?ФЗПпер (УТЕ) = ФЗПпер''' - ФЗПпер'' = 14935 - 14212 = 723 руб.

? ФЗПпер (ОТ) = ФЗПпер1 - ФЗПпер''' = 14935 - 14935 = 0.

?ФЗПпер = ?ФЗПпер (ОП) + ?ФЗПпер (УД) + ?ФЗПпер (УТЕ) + ? ФЗПпер (ОТ) = 2766 + 748 + 723 + 0 = 4237 руб.

В целом переменный фонд заработной платы увеличился на 4237 руб., на это оказали влияние следующие факторы:

1) за счет увеличения объема производства продукции фонд увеличился на 2766 руб.;

2) за счет увеличения доли структуры производства - на 748 руб.;

3) за счет увеличения удельной трудоемкости - на 723 руб.;

4) удельный уровень оплаты труда не оказал никакого влияния.

Факторная модель постоянной части оплаты труда будет иметь следующий вид:

, (7)

где:

ФЗПп - фонд постоянной заработной платы;

Чр - среднесписочная численность;

Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

t - средняя продолжительность смены;

ЧЗП - среднечасовая заработная плата одного рабочего.

Произведем расчет факторной модели с помощью метода цепных подстановок.

Расчеты оформим в таблицу 7.

Таблица 7

Анализ влияния факторов на постоянный фонд оплаты труда

Показатели	2007	2008	Изменения
Постоянный фонд оплаты труда (ФЗПп)	15840	16733	893
Среднесписочная численность (Чр)	18	20	2
Количество отработанных дней одним рабочим за год (Д)	250	249	-1
Средняя продолжительность смены (t)	8	8	0
Среднечасовая заработная плата рабочего (ЧЗП)	0,44	0,42	-0,02
Влияние факторов: - среднесписочной численности; - количества отработанных дней; - средней продолжительности смены; - среднечасовой зарплаты	Х	Х	1760 -71 0 -796

(8)

ФЗПп' = Чр1 * Д0 * t0 * ЧЗП0 = 20 * 250 * 8 * 0,44 = 17600 руб.

ФЗПп'' = Чр1 * Д1 * t0 * ЧЗП0 = 20 *249 * 8 * 0,44 = 17529 руб.

ФЗПп''' = Чр1 * Д1 * t1 * ЧЗП0 = 20 * 249 * 8 * 0,44 = 17529 руб.

?ФЗПп (Чр) = ФЗПп' - ФЗПп0 = 17600 - 15840 = 1760 руб.

?ФЗПп (Д) = ФЗПп'' - ФЗПп' = 17529 - 17600 = -71 руб.

?ФЗПп (t) = ФЗПп''' - ФЗПп'' = 17529 - 17529 = 0 руб.

?ФЗПп (ЧЗП) = ФЗПп1 - ФЗПп''' = 16733 - 17529 = -796 руб.

?ФЗПп = ?ФЗПп (Чр) + ?ФЗПп (Д) + ?ФЗПп (t) + ?ФЗПп (ЧЗП) = 1760 - 71 + 0 - 796 = 893 руб.

В целом постоянный фонд заработной платы увеличился на 893 руб. на это оказали влияние следующие факторы:

1) за счет увеличения среднесписочной численности фонд увеличился на 1760 руб.;

2) за счет уменьшения количества отработанных дней одним рабочим сократился на 71 руб.;

3) продолжительность смены не оказало никакого влияния;

4) за счет сокращения часовой заработной платы фонд уменьшился на 796 руб.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали рост его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (Jоп):

Измерение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда:

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения:

На основе проведенного анализа ФГУП «Почта России» отделение № 128 можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

Таблица 3

Достоинства и недостатки системы управления персоналом ФГУП «Почта России» отделение № 128

Достоинства	Недостатки
1. Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; 2. При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; 3. Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; 4. Учет мнений персонала.	1. Отсутствие долгосрочного планирования кадров; 2. Отсутствие четкой кадровой политики; 3. Отсутствие кадрового резерва; 4. Возрастной ценз; 5. Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; 6. Отсутствие поощрения инициативы персонала; 7. Частичное отсутствие материального стимулирования. 8. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; 9. Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Рассматривая процесс управления персоналом ФГУП «Почта России» отделение № 128 как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. Организационную:

а)- планирование источников комплектования кадрами;

б) информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

2. Социально-экономическую:

а) комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. Воспроизводственную - обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие человеческих ресурсов ФГУП «Почта России» отделение № 128 .

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала. В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рис. 10).

 Планирование

Набор, отбор,

увольнение

Организация работы

Исполнение

Обучение и развитие Вознаграждение

Оценка исполнения

Рис.10 Схема управления человеческими ресурсами ФГУП «Почта России» отделение № 128

Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления, в ясном понимании механизма воздействия на человеческие ресурсы ФГУП «Почта России» отделение № 128 .

Ориентация и повышение квалификации работников -- процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач ФГУП «Почта России» отделение № 128 . Ориентация облетает поиски верного направления действий работника.

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Ориентация -- это деятельность по введению работников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.

Таким образом, указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обратить внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

2.3 Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

1. Результат. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

2 .Мотивация. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

3. Команда. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

4. Система. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

5. Лидерство. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.

Но на практике зачастую пользуются не такими методами совершенствования персоналом, а более простые:

1. Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, предлагается разработать методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики «ПРОФЕССОР». Результатом внедрения этой методики будет снижение текучести кадров.

Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время, очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.

2. Во избежание конфликтных ситуаций в «Почта России» отделение № 128 рекомендуется проведение каких-либо корпоративных праздников и мероприятий. Каждое лето сотрудники группы выезжают на отдых за город, где им предоставляется различные варианты отдыха: активный (например, пейнтбол) и пассивный (массаж, водные процедуры др.). Летние корпоративные мероприятия оплачиваются работниками только на 50%, остальная часть средств поступает со стороны предприятия.

Данные мероприятия очень благотворно влияют на взаимоотношения сотрудников, в 2009г. количество конфликтов на предприятии уменьшилось в 2 раза, по сравнению с 2007 г.

3. Руководство «Почта России» отделение № 128 проводит различные тренинги, которые также приводят к благоприятной рабочей среде. Тренинги может проводить как собственный специалист (менеджер), так и приглашенные из других организаций. Тренинги оплачиваются предприятием на 80%, остальные 20% доплачивают сотрудники.

Действующие скидки на тренинг и корпоративный отдых уменьшает количество разногласий между коллективом и руководством.

а. Для устранения недостатков системы управления персоналом необходимо принимать следующие меры:

б. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

в. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

г. Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

д. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

е. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

ж. Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 - 175 баллов;

хорошо 101 - 150 баллов;

удовлетворительно 51 - 100 баллов;

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично - достоин повышения;

хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в «Почта России» отделение № 128 необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Отбирать работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях отдавать предпочтение большее образование меньшему. Эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Отдавать предпочтение найму работников с опытом. За основу измерения опыта работы в организации взять установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Для того, что бы устранить ошибки деловой оценки необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие.

Для этого необходимо четко проработать и реализовать организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

а) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

б) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

в) определение времени и места проведения деловой оценки;

г) установление процедуры подведения итогов оценивания;

д) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации).

Подготовка новых рабочих на производстве - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения.

Для решения перечисленных проблем предлагается следующее.

Необходимо создать механизм непрерывного образования и повышения квалификации, ориентированный на существующую систему непрерывного педагогического образования, в том числе:

а) систему стимулирования работников «Почта России» отделение № 128;

б) необходимо создать систему управления качеством подготовки специалистов с использованием примерных учебных планов, блочно-модульного принципа построения курсов, единого подхода к аттестации работников.

Необходимо реализовать комплекс мероприятий по развитию материально-технической базы и научно-методического сопровождения, обеспечивающих повышение уровня информационной культуры; стимулирование разработки и внедрения НИТ в процесс подготовки кадров, управления и функционирования в существующей системе непрерывного образования.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в «Почта России» отделение № 128 для рабочих это будет означать:

а) потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

б) более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

в) возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

На «Почте России» отделение № 128 целесообразно было бы использовать следующую систему управления человеческими ресурсами, приведенную на рис. 11.

Данная модель предполагает сотрудничество трёх сторон - рабочего, его руководителя и отдела технического обучения. Рабочий несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника.

Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует рабочего.

Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приёма на работу специалисты отдела кадров должны проводить обучение нового рабочего. Обучение преследует две основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Рабочий должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе рабочий нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела технического обучения и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами «Почта России» отделение № 128

В результате формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и в интересах государственного органа власти, организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов кадрового аудита: система, механизм, процесс управления карьерой.

Итак, система управления человеческими ресурсами будет эффективной, способствующей благоприятному развитию бизнеса в случае осуществления правильного руководства. В связи с этим необходимо:

1 Организовать правильную систему подбора и выдвижение человеческих ресурсов.

2 Разработать процесс принятия решений и применения адекватных методов решения проблем.

3 Организовать систему стимулирования.

4 Привести в согласованную структуру организационные и личные ценности и цели руководителя и подчиненных.

5 Уделять внимание степени наличия управленческих способностей руководства.

6 Развивать знания, умения и навыки менеджеров в области управленческой деятельности.

7 Развивать способность управлять собой, управлять группой.

8 Доброжелательно относится к персоналу.

9 Стимулировать у персонала стремление к личностному росту.

10 Мотивировать персонал.

11 Развивать способность тонко манипулировать сотрудниками, считаться с их мыслями, убеждениями, интересами.

Достижение указанных условий позволит разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами в «Почта России» отделение № 128.

Выводы по второй главе

Таким образом, условиями успешного осуществления системы управления человеческими ресурсами являются:

1. Четкость и достижимость поставленных целей;

2. Глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3. Ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4. Соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5. Совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6. Высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. Внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8. Делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

При соблюдении указанных условий и следовании рекомендациям, изложенным выше, «Почта России» отделение № 128 получит следующие преимущества:

а) мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

б) возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

в) планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

г) группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное использование человеческих ресурсов на предприятии -многогранная социально-экономическая проблема, которая затрагивает все стороны жизни и деятельности предприятия.

Управление человеческими ресурсами представляет собой основной компонент управления любой организацией.

Управление людскими ресурсами включает в себя классическую деятельность, связанную с набором персонала, его подготовкой, вознаграждением и т.п. Вместе с тем оно предполагает также разъяснение персоналу целей руководства, обоснование его действий, удовлетворение потребностей, связанных с трудом рабочих, оказание им помощи в решении их проблем.

Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В процессе формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами в «Почта России» отделение № 128 выявлены недостатки.

При отборе имеются следующие недостатки:

1. Ошибками в деле организации отбора кадров считается недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

2. Не сформулированы требования к работе необходимые к претендентам;

3. Не изучены методы, качества и способности претендентов.

При оценке человеческих ресурсов типичными ошибками являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д.

Таким образом, условиями успешного осуществления системы управления человеческими ресурсами являются:

1. Четкость и достижимость поставленных целей;

2. Глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3. Ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4. Соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5. Совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6. Высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. Внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8. Делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

При соблюдении указанных условий и следовании рекомендациям, изложенным выше, «Почта России» отделение № 128 получит следующие преимущества:

1) мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

2) возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

3) планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4) группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Для устранения недостатков применения системы управления человеческими ресурсами в «Почта России» отделение № 128 необходимо четко соблюдать все рекомендации, это содержательно изменит технологии управления от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации (с поправками от 30 декабря 2008 г.). Система «Гарант», ред. от 2 марта 2009 г.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 17.07.2009).

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст] / В.В. Авдеев. - M.: Наука, 2002. - 544 с.

4. Андреева Г. Почему ухолят лучшие: проблема демотиваиии персонала [Текст] / Г. Андреева. - М.: 2004. -32 с.

5. Бадаш Х.З. Экономика предприятия [Текст]: Учебное пособие / Бадаш Х.З. - Ижевск : Изд. ИЭ и У ГОУВПО «УдГУ», 2006.-266с.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского [Текст] / К. Боумэн. - М: Юнити, 2007.- 367с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / Веснин В.Р. - М.: «Юристъ», 2008г._496с.

8. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие / Веснин В.Р. - М.: МГИУ, 2007. - 320с.

9. Виханский О.И. Стратегическое управление [Текст] / О.И. Виханский - М.: Юнити, 2005.- 468 с.

10. Виханский О.С., Наумов А. Й. Менеджмент [Текст]: Учебник / Виханский О.С., Наумов А. Й. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2005. --528 с: ил.

11. Вудкок М. Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика» [Текст] / Вудкок М. Френсис Д. - М.: Издательство «Дело», 2007 - 244 с.

12. Гаврилова С.С. Экономический анализ [Текст] / Гаврилова С.С. - М.: Эксмо, 2006. - 144с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник / Герчикова И.Н. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 480 с.

14. Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций [Текст] / Дорофеева Л.И. - М.: Эксмо, 2007. - 192с

15. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики [Текст] / Дункан Джек У. - М., Дело, 2006. - 215 с.