Шутки шутками

Ну что же больше может поднять настроение человека, как хорошая шутка, которая всех заставит посмеяться от души, а забавный и слегка шутливый процесс работы также будет более интересен:

· Можно устраивать нечастые, длительные и немного коварные розыгрыши над сотрудниками.

· Создавать и переименовывать известные и распространенные должности в более интересные формы, придавая им уже более личностную окраску человека и подчёркивая исполняемые обязанности: «Гениальный директор, менеджер по удовлетворению спроса, директор по ответам, директор по вопросам». К тому же сотрудникам можно разрешить самим придумывать себе название должности, в результате чего может появиться «Заведующий санитарно-гигиенической обстановки предприятия» (а попросту уборщик) и другие.

· Нередко сотрудники используют собственный сленг, появляющийся в результате сокращений, шуток и событий, происходящих в рабочем процессе.

· Руководство также могло бы организовать какое-либо соревновательное мероприятие в виде большого денежного вознаграждения победителю или команде победителей, отделу, за лучшее выполнение норм работы.

3. Целевая аудитория

Как уже было установлено ранее, наиболее подходящей областью исследования проблемы повышения эффективности мотивации персонала путём перепроектирования работы является сфера услуг или прямых продаж. В этой связи, объектом детального рассмотрения стала сеть салонов связи «Евросеть».

Кратко о компании

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам. 

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Исследование (Анализ условий работы персонала розничной сети ТД «Евросеть»)

Штат компании насчитывает около 14531 сотрудников, из которых:

· 4025 чел. - в Москве

· 4226 чел. - Сотрудники офиса и вспомогательных служб (из них 2337 чел. в регионах)

· 10305 чел. - Торговый персонал (из них 8169 чел. в регионах)

Большую часть компании составляют работники розницы. Они одновременно являются как её лицом, так и основной движущей силой, потому что именно эффективные продажи и коммуникации с клиентами определяют залог успеха данной организации.

Мнение о развитии компании и процесс постановки целей обходят стороной всех, кроме топ-менеджмента компании. Интересы и видение сотрудников розницы, учитывается или даже лучше сказать слушается лишь на полугодовых собраниях и в личных обращениях к руководителям секторов.

Хотя в некоторых случаях, таких как:

· Оформление витрин

· Планировка салонов

· Необходимость в соответствующих материалах и технике

Ответственность и принятие решений целиком и полностью лежит на сотрудниках розничной сети.

Каждый сотрудник компании, а тем более сотрудник розницы, являющийся представителем и основным позиционирующим лицом перед потребителями, приносит огромный вклад в деятельность ТД «Евросеть», получая за это соответствующее вознаграждение, как материального, так и не материального характера:

3

Сама же система оплаты труда строится следующим образом:

· Офис - все сотрудники офиса получают фиксированный оклад в соответствии с занимаемой должностью.

· Отдел продаж - Процентное начисление заработной платы, зависящее от:

ь Наименования проданного товара или услуги

ь Производителя проданного товара или услуги

ь Количества проданного товара или услуги

ь Качества проданного товара или услуги

ь Наличия рекламной акции на товар или услуги

Общая сумма процентной прибыли аккумулируется и распределяется равными долями между всеми работниками смены.

Исключение составляют кассиры, получающие, так же как и работники офиса, фиксированный оклад, зависящий от количества отработанных часов.

Для основного подразделения компании, сотрудников розницы, предусмотрен динамичный и стремительный карьерный рост, за период не менее чем от 2-х месяцев. Гибкая система должностных обязанностей и универсализации функций работников на Торговой точке, позволяют оперативно и эффективно перераспределять рабочие ресурсы, делегируя полномочия, от управленческих до исполнительных и, наоборот, за счёт:

· Единой системы обучения сотрудников

· Единой системы аттестации сотрудников

· Одинаковых условий работы и роста

Структура отдела розницы:

3

Также для любого сотрудника розницы компании необходим постоянный мониторинг цен у ближайших конкурентов и на рынке в целом, для поддержания:

· Конкурентоспособности

· Адекватной реакции на изменения

· Удержания клиентов

· Привлечения новых потребителей

Каждая торговая точка, расположенная на территории крупных торговых центров и рынках бытовой техники, обязательно два или три раза в неделю предоставляет по факсу для офиса компании краткий отчёт о ценах (мониторинг), что помогает следить за ситуацией на рынке и происходящими изменениями, с целью принятия управленческих решений и внесения стратегических корректив.

Чтобы стать полноправным и квалифицированным продавцом компании, нужно пройти пятинедельное обучение в тренинг-центре компании с последующей сдачей экзамена. Но и на этом процесс обучения не заканчивается. На протяжении всего времени работы, каждый сотрудник розницы 1 или 2 раза в месяц проходит обучение с целью повышения квалификации либо в тренинг-центре компании, либо на семинарах компаний-партнёров. Кроме того, бурный рост организации вынуждает её постоянно совершенствовать технологии и прикладные программы, с целью достижения большей результативности.

Например:

Только в течение 2 и 3 квартала 2005 г. Компания перешла к:

· Для Торговых точек - к прикладной программе 1С РАРУС с большей персонализацией продаж, которая заменила предыдущую версию программы 1С ПРЕДПРИЯТИЕ

· Для складов - ИС SAP R3

Следует также отметить, что все сотрудники компании, отработавшие больше полугода в организации должны проходить обязательную ежегодную переаттестацию, которая может изменить коэффициент их заработной платы.

Работая в большой компании, всегда есть к чему стремиться и куда двигаться по карьерной лестнице. Чем выше каждая ступенька, тем больше и выше граница ответственности, но и тем больше привилегий получает сотрудник. Каждый имеет возможность определить для себя самостоятельно, какую нишу в компании он хочет и может занять. Нет предела совершенствованию, на каждого умного человека найдется десяток еще более умных, и поэтому, чтобы сохранить своё положение, статус, доверие и авторитет в компании, требуются дополнительные знания, тяга к ним только приветствуется и поощряется руководством в виде повышения должностных обязанностей, заработной платы, статуса и дополнительных привилегий.

3.1 Эксперимент

Объектом более детального рассмотрения стали 5 салонов связи ТД «Евросеть», расположенных на территории Торговых центров «Горбушка» и «Горбушкин Двор» с общим числом сотрудников: 55 человек, включая:

· Старших продавцов салонов (5 человек)

· Продавцов-консультантов (36 человек)

· Кассиров (8 человек)

· Стажёров (6 человек)

Отбор источников информации. Всю информацию можно разделить на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Сбор первичной информации. Этот этап имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение - один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях - заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос - наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования. Существует два типа орудий: механические устройства (разного вида фиксирующие приборы), например видеокамеры, и анкеты.

Из всех вышеперечисленных методов и орудий исследования мною был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах - это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ полученной информации

Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе проведенного анализа формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

На основе всего вышесказанного мною была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 36 продавцов-консультантов из 46 сотрудников, что позволило определить следующие результаты:

Размер заработной платы

78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро-вать работнику больше ответственности за выполнение определен-ной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала в каждом отдельно взятом салоне. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

Условия труда

В ТД «Евросеть» уделяют очень большое внимание данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

То, насколько эффективно организована работа в целом.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется перепроектирование работы, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы

Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком, благодаря плавающим выходным, которые сотрудники назначают себе сами.

Соответствие работы вашим способностям

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Результаты Анкеты:

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу): 5 - вполне удовлетворяет 4 - скорее удовлетворяет, чем нет 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет 2 - скорее не удовлетворяет 1 - совершенно не удовлетворяет 1. Размер заработной платы 7% - 4, 78% - 3, 15% - 2 2. Сам процесс выполняемой работы 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1 3. Перспективы профессионального и служебного роста 58% - 2, 42% -3 4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем 62% - 4, 29% - 3, 9% - 2 5. Важность и ответственность выполняемой работы 71% - 4, 23 - 3, 6% - 2 6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 80% - 5, 17% - 4, 3% - 3 7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне 5% - 4, 84% - 3, 11% - 2 8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей 89% - 3, 11% - 2 9. То, насколько эффективно организована работа в целом 7% - 4, 7% - 3, 86% - 2 10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе 90% - 5, 7% - 4, 3% - 3 11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2 12. Режим работы 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2 13. Соответствие работы вашим способностям 22% - 4, 78% - 2 14. Работа как средство достижения успеха в жизни 30% - 4, 55% - 3, 15% - 2

Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Важнейшей составляющей мотивации трудом является степень удовлетворенности человека местом работы и характер выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать совершенно не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации.

Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

Факторы влияющие на мотивацию работников

Руководству организации ТД «Евросеть» следует обратить большое внимание на следующие факторы при перепроектировании работы персонала.

Перепроектирование работы, направленное на повышение уровня эффективности мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

1. Индивидуальные особенности работников

2. Социальные характеристики рабочей ситуации

3. Условия работы

4. Управленческая практика

5. Политика в отношении персонала

Индивидуальные факторы

· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от перепроектирования работы.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Работники, для которых труд являет-ся основной сферой личностного самоопределения, характеризующи-еся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ре-сурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас-ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как «рвачей», то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при плани-ровании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система планиро-вания, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей орга-низации.

Повышение качества трудовой жизни

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат в работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4. Насколько полно работники информированы о том, каких резуль-татов работы ожидает от них организация (руководство)?

5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан-ной организации?

9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить Перепроектирование работы направленное на повышение эффективности мотивации.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Выводы

Проведенный анализ удовлетворенности трудом сотрудников ТД «Евросеть» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить перепроектирование работы направленное на повышение эффективности мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною был рассмотрен процесс повышения эффективности мотивации персонала путём перепроектирования работы. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения эффективности мотивации работников организации.

В первой главе дипломной работы я рассмотрел и проанализировал современные содержательные и процессуальные теории мотивации, а так же её измерение.

Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедился, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявил, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Проанализировал содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

Также я рассмотрел структуру организации ТД «Евросеть», внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал, что в ТД «Евросеть» используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же, что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож-но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

В дополнение было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала организации ТД «Евросеть». Которое выявило довольно неплохое использование мотивирующих факторов. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ТД «Евросеть» и оценке эффективности системы стимулирования труда.

Все это позволяет сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных.

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга-низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами.

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - 3-е издание, М.: Экономистъ, 2003.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - пер. с англ., М.: Дело, 2002.

3. Пономарёв И.П. «Мотивация работой в организации» - М.: Едиториал УРСС, 2004.

4. Х. Хекхаузен «Мотивация и деятельность» - 2-е издание, СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003.

5. А. Маслоу «Мотивация и личность» - 3-е издание, СПб.: Питер, 2003.

6. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1999.

7. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2002

8. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная, Человек и труд, №3, 1996.

9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

10. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки), Экономист, №3, 1997.

11. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

12. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд, Человек и труд, №1, 1997.

13. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

14. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 1991.

15. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы, Человек и труд, №10, 1997.

16. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии, Экономика и жизнь, №9, 1996.

17. Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие, М.: Из-во МГУ, 1995.

18. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

19. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996

22. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

23. Психология управления. - М.: , 1996/97.

24. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

25. Материалы еженедельной деловой газеты «Ведомости», совместно с The Wall street journal & Financial times.

26. Материалы еженедельного электронного журнала «Работа с персоналом»