Управление мотивацией и стимулированием труда и его влияние на эффективность финансовой деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Забайкальский государственный университет

Кафедра экономической теории

Статья

Управление мотивацией и стимулированием труда и его влияние на эффективность финансовой деятельности предприятия

Чита - 2015



Аннотация

В статье рассматриваются такие категории в управлении персоналом, как "мотивация" и "стимулирование трудовой деятельности". Приведены понятия, основные концепции, обосновывается цель деятельности по мотивации и стимулированию, механизмы формирования мотивации, типы работников, роль руководителя в управлении мотивацией и стимулированием.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, трудовая деятельность, работник, руководитель, экономическая эффективность, цели мотивации и стимулирования, механизм формирования мотивации, методы стимулирования, взаимосвязь мотивации и стимулирования.



Abstract

In the article such categories in personnel management as motivation and stimulation of labour activity are viewed. Concepts, the basic conceptions are given, the aim of activity on motivation and stimulation is grounded, the mechanisms of formation of motivation, the types of workers, the role of managers in managing motivation and stimulation are also grounded.

Key words: motivation, stimulation, labour activity, worker, manager, economic efficiency, aims of motivation and stimulation, mechanism of formation of motivation, methods of stimulation, interaction of motivation and stimulation.



Содержание

Введение

1. Роль и значение мотивации персонала в работе предприятия

2. Основные элементы системы мотивации персонала

3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Заключение

Список литературы и Интернет-источников



Введение

В настоящее время в России в сфере труда налицо деградационные признаки. Для многих труд превратился в средство выживания. О каком эффективном и высокопроизводительном труде, о каком росте квалификации и инициативы работников можно говорить в таком случае?

Поэтому в настоящий момент управление мотивацией к труду персонала любой организации выходит на первый план. Следует иметь в виду, что управление мотивацией к трудовой деятельности является одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях. В наши дни понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация как направление управленческой теории развивается давно и подкреплено большими исследованиями как за рубежом, так и нас в стране.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения рационального и оптимального использования ресурсов, эффективного использования имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это достижение максимальной отдачи от использования имеющегося трудового и профессионального потенциала. А это, в свою очередь, позволяет повысить общую результативность и прибыльность работы организации или предприятия.

Что же такое мотивация?

C классической точки зрения в менеджменте определение - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения определенных личных целей или общих целей организации.

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [37, с. 45]. Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых ха-рактером личности, ее ценностной ориентацией инаправляющей ее деятельностью[25]. Что касаетсятрудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации [20].

Мотивация -- совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. [39]

В данной работе будем рассматривать мотивацию труда как определенный процесс удовлетворения работниками своих личных потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно как комплекс конкретных мер, применяемых со стороны менеджмента предприятия для повышения эффективности труда работников, улучшения качества конечных результатов.

Как видим, в данной постановке сочетаются два направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование.

Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо [37, с. 83]. Стимулирование труда - это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных [37].

Проще говоря, мотив - это некий импульс,вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, - объект желания. В остатке - мотивация - процесс внутренних побуждений, стимулирование - процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников [29], то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся и интересом сторон - работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определенных результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определенных социальных и значимых для него благ [20].

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [40].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Но, как правило, попытки приспособить классические теории мотивации к современным условиям во многом не систематизированы, что сильно затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации определенной системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации современных работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства, ведь стремления работника в отраслях сельского хозяйства отличаются от мотивов научного работника.

Целью данной статьи является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

- Изучение вопросов мотивации труда в современной организации.

- Изучение основных теорий мотивации.

- Анализ существующей практики мотивации и стимулирования труда.

- Разработка путей совершенствования мотивации персонала.



1. Роль и значение мотивации персонала в работе предприятия

Мотивация сотрудников в организации занимает одно из главных мест в системе управления персоналом, так как именно она выступает конкретной причиной их поведения. Создание условий на ориентацию работников на достижение целей организации, объединение интересов каждого работника и организации в целом - главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и квалификации, социальных и других ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, и одновременно усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.

В настоящее время для эффективной деятельности организации требуются квалифицированные, инициативные и ответственные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой и личностной самореализации индивиды. Такие качества в современных условиях очевидно трудно обеспечить при помощи существующих традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента [23, c. 123].

Проблема мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. В последнее время появилось значительное количество публикаций экономических работ и трудов отечественных и зарубежных авторов, фундаментального (теоретического) и прикладного характера, посвященных данной тематике.

В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с переходом производства на рыночные основы. Раньше оно обычно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, психологии и педагогике. Это можно объяснить рядом причин. Во-первых, экономические науки особо не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками. Во-вторых, до недавнего времени понятие "мотивация" часто подменялось понятием "стимулирование" в чисто экономическом смысле. Данное понимание понятия мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, решений сиюминутных задач, на достижение прибыли по принципу "здесь и сейчас". Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, повышении квалификации, но именно эта система на сегодняшний день наиболее востребована для раскрытия резервов повышения эффективности производства.

В процессе деятельности перед любой организацией обязательно встают жизненно важные вопросы:

Как побудить сотрудников работать добросовестно, качественно, энергично, инициативно, направить энергию сотрудников на достижение стратегических целей организации, чем заинтересовать их?

Почему в одних и тех же условиях один сотрудник работает с интересом и удовольствием, а другой постоянно жалуются и чем то недоволен?

Почему для получения высокого и качественного результата труда одного работника достаточно похвалить, а другому - нужно больше заплатить?

Что движет работником и побуждает его к активной деятельности?

Очевиден факт, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их личные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Опыт успешных компаний показывает, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать такой системы, которая позволяет большинству работников чувствовать себя победителями. Такие организации достигают значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей к приверженности к активному труду и склонности к постоянным нововведениям.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники - человеческий капитал.

Зная структуру трудовой мотивации работников, можно точнее предсказать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории персонала организации. В соответствии с типологической концепцией трудовой мотивации проф. В.И. Герчикова [8], выделяются следующие типы мотивации работников:

1. Инструментальная мотивация - сама работа не является для сотрудника сколько-нибудь значимой ценностью, а рассматривается им только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но это должен быть именно заработок, а не "подачка" руководства. Проблема для организации - такой работник легко переманивается в случае предложения ему более высокого уровня заработка.

2. Профессиональная мотивация - сотрудник ценит в работе ее содержание, возможность показать себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам, проявляет развитое профессиональное достоинство. Важное условие деятельности - возможность реализации своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

3. Патриотическая мотивация - основана на высоких моральных соображениях работника, на убеждении в своей необходимости для организации. Такой работник более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше в моральном, нежели в материальном поощрении.

4. Хозяйская мотивация - выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Такой работник стремится к автономии и не только не нуждается в приказаниях и контроле, но и не терпит их.

5. Люмпенизированная мотивация - такой работник обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Не любит индивидуальных форм труда и распределения вознаграждения. Сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя [9].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее [41].

В психологии выделяются два вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию [22].

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1 [33, c. 125].

Рис. 1.1. Основные задачи мотивации персонала

Источник: А.Г. Трофимов // Управление персоналом. - 2010.

Рассмотрим подробнее каждую из задач.

1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других.

3) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.

4) Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования [33].

Рассмотрим типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование персонала. Эти ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это в принципе принципиальные ошибки, которые обычно к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников.

1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать все до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.

2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.

3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всем мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.

4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать четкие планы, от чего эффективность его управления резко упадет.

5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчиненные могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.

6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу - одна из самых распространенных причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.

7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчиненных. Руководитель, пытающийся надавить на подчиненных своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать свое превосходство. Он достигает этого другими способами - демонстрируя свое понимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.

8. Щеголяние. Компетентный руководитель, для того чтобы его уважали подчиненные, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо еще. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловы ми качествами человека [10].

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил:

- определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник;

- сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования;

- сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

2. Основные элементы системы мотивации персонала

Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы. В таблице 1 рассмотрим элементы системы мотивации в современных теориях [35, c.51].

мотивация персонал труд стимулирование

Таблица 1

Элементы системы мотивации в современных теориях

Потребности	Мотивы	Стимулы
1	2	3
Содержательные теории мотивации
1. Теория потребностей А. Маслоу
1.1. Физиологические потребности	- качественная пища; - чистая вода; - хорошие жилищные условия; - благоприятные условия отдыха.	- справедливая зарплата; - ссуды на жилье; - санаторные путевки; - социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	- защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; - уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	- хороший морально-психологический климат в коллективе; - демократический стиль управления руководителя; - система пенсионного обеспечения; - страхование от болезней; - помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	- общение; - подражание; - сопричастность; - солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	- возможность общаться; - благоприятный социальный микроклимат; - демократический стиль руководства; - участие в управлении и принятии решений; - равные возможности, "равенство шансов"; - доска почета; - вынесение благодарностей; - признание заслуг; - справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); - программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	- самоуважение; - личные достижения; - компетентность; - уважение со стороны окружающих; - признание.	- достойная зарплата; - участие в управлении и принятии решений; - расширение полномочий; - персональные блага; - рост числа подчиненных; - всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	-реализация потенциальных возможностей; - рост личности; - призвание; - самовыражение; - любознательность; - творчество; - изобретательство; - рационализаторство; - занятие наукой.	- участие в управлении и принятии решений; - участие в проектных группах; - право реализовать свои предложения; - широкие возможности для обучения и повышения квалификации; - активный рост карьеры; - предоставление работы по интересам, по призванию; - профессиональная ориентация; - повышение творческого характера труда; - учет личных качеств и способностей работника; - премии за новаторство, изобретения, открытия; - выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	- пища, вода, жилье, отдых; - защита от физических опасностей; - уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	- достаточный уровень зарплаты; - оплата жилья; - социальный пакет; - система пенсионного обеспечения; - страхование от болезней.
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	- общение; - сопричастность; - поддержка, дружба, взаимовыручка.	- возможность общаться; - благоприятный психологический климат в коллективе; - равные возможности; - вынесение благодарностей; - признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	- уважение, признание; - реализация потенциальных возможностей; - рост личности; - самовыражение, творчество.	- всеобщее признание и уважение; - право реализовать свои предложения; - возможности обучения и повышения квалификации; - премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
3.1. Потребность власти	- желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	- участие в управлении и принятии решений; - расширение полномочий; - рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	- участие в перспективных работах; - достижение цели; - престиж; - развитие карьеры.	- предоставление инициативы, широких полномочий; - поощрение за результаты; - участие в успехе; - международное признание; - присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	- общение; - подражание; - сопричастность; - солидарность, поддержка, дружба.	- возможность общаться; - благоприятный социальный микроклимат; - участие в управлении и принятии решений; - проведение совещаний; - оказание помощи другим; - деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
4.1. Гигиенические факторы	- успех; - продвижение по службе; - признание и одобрение результатов работы; - высокая степень ответственности; - возможности творческого и делового роста.	- хороший морально-психологический климат; - нормальные условия работы; - справедливая зарплата; - доброжелательная атмосфера; - умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		- предоставление инициативы, широких полномочий; - поощрение за результаты; - участие в успехе; - планирование карьеры; - справедливое вознаграждение; - предоставление высокой степени ответственности; - учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
5.1. Затраты - результаты	- значимость задачи; - выполнимость задания; - проведение необходимых консультаций.	- оценка результатов
5.2. Результаты вознаграждения	- определенность и своевременность вознаграждения.	- доверие к руководителю; - эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	- вознаграждение за достигнутую результативность труда.	- гарантия вознаграждения; - точное соответствие вознаграждения результатам работы.
6. Теория справедливости С. Адамса
	- соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	- применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
	- осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	- участие в управлении и принятии решений; - участие в проектах; - самоконтроль; - личная и групповая ответственность за результаты.

Источник: Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала Основы экономики, управления и права. - 2012. - №1.

Определим терминологическую разницу между "стимулом" и "мотивом". Приведем два определения стимула. Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [7, c. 123]. Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) [8, c. 102].

Мотив, согласно профессору О.С. Виханскому, находится "внутри" человека. То есть мотив - это идеальная модель потребностно-значимого предмета. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [2, c. 68].

Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели.

Первый тип представляет собой систему внешних воздействий на человека, которые вызывают определенные мотивы, побуждающие человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызывать эти мотивы.

Второй тип сложнее. Мотивирование данного типа формирует определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный путь, но его результаты во многом превосходят первый тип.

Оба эти типа мотивирования нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действие со стороны человека, они могут стать только своеобразным "катализатором" активности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационной структурой личности. Поэтому эффективность стимулов обусловлена спецификой конкретного индивида.

Рассмотрим мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в современных теориях управления.

Только грамотно разработанная модель мотивации, учитывающая накопленные знания из области психологии, менеджмента, теории управления и др., сможет эффективно функционировать и побуждать как коллектив, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей.

Любая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. В теории и практике управления нет идеальной многофакторной и многовариантной модели стимулирования, которая отвечала бы всем возможным требованиям. Однако существуют популярные модели, разные по направленности и эффективности.

Широкое применение получили следующие модели [3, c. 124]:

- кнута и пряника;

- первичной и вторичной потребности;

- внутреннего и внешнего вознаграждения;

- факторная модель стимулирования;

- справедливости;

- ожидания;

- социальной справедливости и др.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе [11, c. 78]. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой "нелогичности" поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным и достаточным условием мотивации человека на достижение той или иной цели. Не менее важным условием является оценка человеком возможности того, что достигнутый трудовой результат приведет к удовлетворению потребности. В обобщенном виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить, в частности, сколько усилий он готов для этого затрачивать. А процесс мотивации рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: усилия, результат и вознаграждение.

Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в некоторой степени результат мотивации, а непосредственный результат - как функция, зависящая от усилий и степени их реализации.

Центральной категорией данной теории является категория, называемая ожиданием [12, c. 98].

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидания в отношении затрат труда и результатов - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Не менее важным являются ожидания второго уровня (результаты - вознаграждение).

Второй категорией, которой оперирует теория ожиданий, выступают результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня напрямую зависят от усилий работника и могут быть измерены в натуральной, денежной, временной формах или отражены в относительных показателях (процентах, долях, темпах роста, индексах и т.д.). Результаты второго уровня принято называть вознаграждением, т.е. это мера оценки трудовой деятельности работника, которую он ожидает получить вследствие достижения определенных трудовых результатов. В отличие от результатов первого уровня, вознаграждение намного труднее поддается оценке, особенно выраженное в материальных показателях, так как помимо традиционного денежного вознаграждения работник ожидает получить и другие, нематериальные выгоды - похвалу начальства, уважение коллег, самореализацию, продвижение по службе.

Валентность - третья основная категория теории ожиданий, которая отражает то, в какой степени для работника желателен и ценен тот или иной результат его деятельности, т.е. валентность отражает приоритеты результатов и вознаграждений для каждой конкретной личности. Результаты, к которым работник стремится, которые он определяет как цель своей деятельности, говорят о положительной валентности, нежелательные результаты, которых работник старается избегать, имеют отрицательную валентность; если же человек к результату безразличен, валентность равна нулю. Важно отметить, что валентность - индивидуальный показатель, основанный на системе ценностей и ценностных ориентациях каждой конкретной личности, поэтому проблема его оценки является одной из главных проблем применения теории ожиданий на практике.

Процесс мотивации согласно теории ожиданий схематически представлен на рисунке.

Таким образом, основные положения теории ожиданий состоят в следующем: данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию работника и как сама мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого конкретного работника.

Также утверждается, что мотивация (В. Врум говорит о силе мотивации) задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия - результат), ожиданий второго уровня (результаты - вознаграждение) и валентности результатов второго уровня.

В теории социальной мотивации необходимо подчеркнуть положение, связанное с системой человеческих потребностей как главными источниками активности личности.

На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая - в его организации.

С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение.

В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.

В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу. Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотивационная сфера личности.

Сделаем выводы. Ммотивация является результатом сложного комплекса потребностей, которые постоянно меняются.

Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная же мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению поставленных целей.

Для создания реальной и эффективной мотивации для своих сотрудников, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, и найти эффективный способ их удовлетворения.

3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рис. 1.2 представлена классификация методов мотивации [3, c. 112].

Рис. 2. Классификация методов мотивации

Источник: Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации опираются на то, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), которые повышают их материальное положение.

Прямая экономическая мотивации имеет следующие формы:

- основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

- дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

- вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

- премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);

- различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.) [15].

Конечно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, однако постоянное повышение уровня оплаты труда все-таки не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне и росту производительности труда. Применение этого метода полезно для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В итоге происходит определенное "привыкание" к такому виду воздействия. Воздействие на работников только денежными методами не может привести к постоянному подъему уровня производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация включает в себя:

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- пользование социальными учреждениями организации;

- пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации относят:

- мотивацию целями (интересные цели);

- мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

- мотивацию участием в делах организации (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности) [15].

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональное удовлетворение за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

- присутствие "вызова", т.е. обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои личные способности, лучше справиться с заданием, ощутить свою значимость. Для этого задание должно содержать порой оптимальную долю риска и шанс добиться успеха.

- признание авторства результата. Так отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

- высокая оценка, которая может быть как личной и так и публичной. Смысл личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководства организации, представляются ему, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными знаками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и т.п.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации [19, c. 167].

Последние исследования в области менеджмента показывают, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают больших результатов в области использования человеческого капитала. Одна из главных задач менеджера - управлять процессом мотивации так, чтобы его поведение способствовало достижению целей фирмы.

Руководители всегда должны осознавать, что необходимо постоянно побуждать людей работать на фирму, однако при этом нередко считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, но в сущности она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, потребности их выше, в сравнении с прошлым, потому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Нет единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в менеджменте, всегда связана с конкретной ситуацией.

Отметим, что постоянно необходимо иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них уже может не обеспечивать мотивацию в должной мере, и удовлетворенность работой падает.

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:

1) Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

2) Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

4) Доступность - предполагает, что каждый стимул должен быть досту-пен для всех работников.

5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность - предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Далее рассмотрим наиболее методы стимулирования персонала на предприятиях. Стимул можно определить как выражение целенаправленного внешнего воздействия, определяющее побуждение к определенному поведению. Под термином "выражение" понимается определенное материальное или нематериальное образование, с помощью которого оказывается внешнее влияние. На основе критического рассмотрения предлагаемых в литературе группировок стимулов предлагается классификация, представленная на рис. 3 [14].



Рис. 3. Классификация стимулов

Понятие "стимулирование" характеризует непосредственное применение стимулов. Стимулирование определяется как целенаправленное внешнее воздействие на мотивационный процесс работника, усиливающее побуждение к поведению, соответствующему целям субъекта управления.

Стимулирование труда эффективно только тогда, когда управленцы умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями" [32].

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы: материальное стимулирование; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. На предприятиях пищевой промышленности используются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата.

А) Основная часть - фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/бригадой; компенсация неиспользованного отпуска; доплаты молодым специалистам; доплаты за использование личного автотранспорта и т.д.

2. Бонусы - разовые выплаты, размер которых (10-50% от основного оклада) зависят от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.

Кроме выше сказанного, применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.

3. Участие в прибыли - этот вид поощрения, который распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в который отчисляется процент от прибыли). Размер вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта -инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. К ним относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в некоторых компаниях возмещают командировочные расходы, не только для самого работника, но и для его супруга или супруги [21. с. 257].

Интересен опыт японских пищевых предприятий. Оплата труда в Японии зависит от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста ("жизненных пиков") и результатов деятельности организации. Учет этих факторов актуален и для российского рынка труда [21, c. 324]:

1. Дополнительные выплаты за стаж работы (10-35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль.

Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важным условием является - отсутствие дисциплинарных взысканий).

2. Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда или покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. HR-специалистам необходимо тщательно отслеживают все "пики" в жизни каждого работника.

Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

3. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях российских компаний используется система так называемых "плавающих окладов" (привязанных к финансовому результату) В этом случае, оклад руководителей отдельных подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.

Применяя с традиционными российскими видами стимулирования элементы японского подхода, можно добиваться следующих результатов:

- максимальной загрузки производственных мощностей;

- интенсификация работы по поиску и привлечению новых заказчиков;

- повышение личной ответственности каждого сотрудника за результат своего труда.

Так как в организациях работают сотрудники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, необходимо чтобы система мотивации включала в себя комплекс различных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество и технологичность разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера - престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли предприятия и т.д.