Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

При организации обучения следует обеспечить:

ь хорошее освещение;

ь хорошую вентиляцию;

ь комфортную температуру;

ь отсутствие отвлечений и постороннего шума;

ь возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

ь возможность контроля освещенности.

1.6. Методы обучения персонала в организации.

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места:

· методы обучения на рабочем месте.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Таблица 1

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно - критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы {9}.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Методы обучения персонала на рабочем месте

Таблица 2

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в поектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности

(торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

ь работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

ь фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

ь профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

ь в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Таблица 3

Основные факторы	Содержание факторов
1	2
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.	v Востребованность результатов обучения v Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) v Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре
Потребность в обучении.	v Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации v Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). v Качественная потребность в обучении v Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем
Содержание обучения	v Предоставление обучающимся необходимой информацией v Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией v Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок v Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений
Использование ключевых принципов обучения	v Обеспечение слушателей необходимой обратной связью v Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков v Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе
Характеристики обучающихся	v Личностные особенности слушателей v Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях v Мотивация к обучению
Стоимость программы	v Размер бюджета на обучение v Оплата преподавателей v Оплата за аренду помещений v Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.

Затраты на обучение входят в финансовый план организации.

Для того, чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от 7 августа 2000 г. № 122-ФЗ "Об образовании". Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, аккредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании.

2. Опыт обучения персонала

в ЗАО «Фабрика печати Конди центр».

В настоящей работе проведён анализ практики обучения персонала в ЗАО «Фабрика печати Конди центр».

2.1. О компании.

ЗАО «Фабрика печати Конди центр» успешно работает на рынке производства упаковки с 2000 года. Компания производит картонную упаковку, т.к. она обладает рядом преимуществ по сравнению с упаковкой из пластмассы, металла и стекла. За это время фирма зарекомендовала себя успешным и надежным партнером.

Цель компании -- это, прежде всего, производство упаковки, максимально соответствующей потребностям клиентов.

За это время партнёрами ЗАО «ФПКЦ» стали такие компании как «ErichKrause», «Ambassador», «Formoza», «Ralf», «За рулём» и многие другие.

Фабрика печати предлагает своим партнерам и заказчикам широчайший спектр продукции и услуг, связанных с рынком микрогофрокартона, гофротары, картонных коробки и другой тары и упаковки.

Специалистами ЗАО «ФПКЦ» разработано большое количество различных конструкций коробок из картона и микрогофрокартона, что позволяет клиентам фабрики широко применять гофрокартон и его производные: картонные коробки, гофрокороба, гофроящики, картонные упаковки.

ЗАО «ФПКЦ» производит упаковку для:

· обуви и текстильных изделий

· бытовой химии

· парфюмерии и косметики

· кондитерских изделий, чая, кофе

· различных напитков, вина, пива и многого другого.

В настоящий момент оборудование фабрики позволяет изготовить практически любой вид гофрокартона, упаковки из картона и нанести многоцветную красочную печать.

Количество заказов на разработку и производство картонной упаковки стремительно растёт в течение нескольких последних лет. Стильные и современные картонные коробки уверенно внедряется во все сферы рекламы и бизнеса. Оригинальность конструкции и дизайн напрямую влияют на успешное продвижение товара на рынке. Одной из важных составляющих удачных продаж товара является дизайн упаковки. Большинство покупателей привлекает внимание именно упаковка и этикетка. Поэтому дизайн упаковки - приоритетная область. Всё это является неотъемлемой составляющей успешной работы фабрики печати "Конди-Центр" на протяжении многих лет.

Фирма "Конди-Центр" работает на рынке производства упаковки из картона и коробок из микрогофрокартона.

Упаковка из картона и микрогофрокартона может быть выполнена с использованием офсетной печати (специализация фирмы "Конди-Центр") или флексографической печати.

1. Упаковка с флексографической печатью -- наиболее дешевый вид картонной упаковки (экономия материалов -- печать производится на рулонном материале). Но при этом качество печати и используемых материалов, как правило, гораздо ниже, чем при печати офсетным способом.
Типичные примеры такого вида упаковки -- картонные коробки под дешевые и массовые товары: соль, сахар, дешевые торты и т.д.

2. Упаковка с офсетной печатью -- более дорогой вид упаковки. При этом печать ведется на листовых материалах. Здесь возможно применение всех типов декоративных и защитных элементов в упаковке: лакирование любыми типами лака, печать металлизированными, пантонными и триадными красками, ламинирование, каширование отделочными сортами бумаги. Примеры такой упаковки: коробки для обуви, шоколадных конфет, приборов и т.д.

Миссия и стратегия.

Миссия: Миссия ЗАО «ФПКЦ» заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции российских производителей и транснациональных корпораций, имеющих производство в России, посредством предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим предложением «цена - сервис - качество», что означает лидерство в сфере картонной и гибкой упаковки для Компаний, максимизацию прибыли для акционеров, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.

Стратегия: ЗАО «ФПКЦ» нацелено сохранить и упрочить позиции ведущего производителя упаковки в течение следующих 5 лет (2007-2009 гг.). Это означает:

ь Быть более прибыльными и более инновационными

ь Быть лучшим выбором для Клиентов, посредством предоставления для них наибольшей ценности

ь Создавать привлекательные рабочие места для персонала

ь Быть привлекательными и перспективным партнером для поставщиков.

Для реализации поставленных целей ФПКЦ должен вырасти в 2,5 раза к 2008 году и в 3 раза к 2009 году, обеспечивая рентабельность бизнеса не менее 6 % к 2008 и 10 % к 2009 г. Это будет достигнуто с помощью инвестиций в новое оборудование, оптимизации и новаторскому подходу в подборе ассортимента, усовершенствования структуры закупок, увеличения маркетинговой активности. Важную роль в этом сыграет обучение и повышение квалификации персонала. Успешное становление и укрепление позиций фирмы стало возможным во многом благодаря вдумчивой кадровой работе. Большое внимание уделяется кадрам. Персонал рассматривается, как главное достояние компании, как наиболее ценный актив.

2.2. Место кадровой службы в системе управления организацией.

Организационная структура ЗАО «Фабрика печати Конди центр» представлена в приложении 2.

Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, инспектора по кадрам.

Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.

Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.

В ЗАО «ФПКЦ» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

В компании работает 137 сотрудников.

Штатное расписание компании представлено в приложении 1.

2.3. Развитие системы обучения персонала в 2003-2006 г.г.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ЗАО «ФПКЦ» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.2.).

Затраты на обучение персонала

Таблица 2.1.

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв-и, тыс. руб./ год
2003	4	14.000
2004	10	42.000
2005	17	84.000
2006	30	165.000

Профессиональное обучение кадров

ЗАО «ФПКЦ» за 2003-2006 г.г.

Таблица 2.2.

№	Наименование	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	4	10	17	30
	из них - рабочие цеха	4	10	14	24
	менеджеры среднего звена	0	0	2	4
	менеджеры высшего звена	0	0	1	2
2	Повысили квалификацию всего	4	10	17	30
	в том числе: в учебных заведениях	0	0	4	9
	на предприятии	4	10	13	21
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	4	10	15	25
	из них - рабочие цеха	4	10	12	22
	в том числе: обучено первой профессии	4	10	14	24
	обучено другим (смежным) профессиям	0	0	3	6
	переподготовлено	4	10	17	30

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» (Московский комбинат картонной упаковки). Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В ЗАО «ФПКЦ» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап - повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап - повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап - повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» 2003 -2006 г.г. (в % к общей численности)

Таблица 2.3.

Уровень образования	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8

Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

Рис. 2.2. Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» в 2006 году.

2.4. Взаимосвязь обучения персонала и эффективности

работы организации.

Анализ движения кадров в ЗАО «ФПКЦ» за 2003 - 2006 г.г.

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2005 годом.

Исследование внутренней среды ЗАО «ФПКЦ».

В ЗАО «ФПКЦ», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, - методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ЗАО «ФПКЦ» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли (рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

На рисунке 2.2. представлены изменения доли рынка ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г.

Рис. 2.2. Изменение доли рынка в период за 2003-2006 г.г.

Увеличение объема продаж результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.

На рисунки 2.3. представлены изменения прироста прибыли и снижение процента брака в ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г.

Рис. 2.3. Изменения прироста прибыли и процента брака

в период за 2003-2006 г.г.

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек. Основные изменения произошли вследствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона ЗАО «ФПКЦ» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

Заключение

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места

· обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала ЗАО «ФПКЦ», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

6. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

7. увеличение доли рынка;

8. уменьшение доли брака;

9. уменьшение текучести кадров;

10. укрепление преданности сотрудников организации;

11. обеспечение преемственности в управлении;

12. привлечение новых сотрудников;

13. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персоналом в ЗАО «ФПКЦ»: выделяется недостаточно финансовых ресурсов, качество обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «ФПКЦ» целесообразно:

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

2. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

3. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список используемой литературы

1. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .-- Москва : Финансы и статистика, 2003г.-- с.141-156.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва : ЮНИТИ, 2001г .-- с. 54-58.

3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.

4. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство“Экономика”, 2001г. - 423-424 с.

5. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. - с.41-47.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002г. - с. 167-184

7. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.-- СПб., 2004г .-- 51с.

8. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2002г., № 2 - с.14-17.

9. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления -- Москва: Экзамен, 2003г.--

с. 245-254.

10. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 1999. - 174 с.

11. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2000г.-- с.155-157.

12. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, - с. 31-39.

13. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления :Междунар. журн. -- Москва, 2004г.-- №2 .-- с.118-123.-- (Управление персоналом).

14. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва : Интел-Синтез, 2002г. -- с.118-121.

15. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999г. - с.295-301.

17. 17 Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.

18. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл."Менеджмент" / С. К. Мордовин .-- 2-е изд. -- М.

19. [и др.]: Питер , 2005г.-- с. 302-307.

20. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2000г. - 447с.

21. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2001. - с. 176-178.

22. Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.-- Москва : Наука, 2005г.-- с. 207-214.

23. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005г. - с. 112-113.

24. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.

25. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. - Мн.: Университетское, 1999. - 168 с.

26. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.-- Санкт-Петербург, 2002г.-- 294с.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. - 393с.

28. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения .-- Москва : Наука, 2001 .-- 201-203с.

29. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента .-- Санкт-Петербург : Политехника, 2000 .-- 56-62 с.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 332 с.

31. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). - 99-104 с.

32. Щетин В.П. и др. Экономика образования. - М.: Российское педагогическое агентство, 1998. - 301-302 с.

33. http://www.condipack.ru - официальный сайт ЗАО «Фабрика печати Конди центр»

34. www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.

Приложение 1

Штатное расписание ЗАО «ФПКЦ»

№	Должность	Кол-во человек
1	Генеральный директор	1
2	Заместитель генерального директора По: - Коммерческим вопросам - Производству - Управления финансами	1 1 1
3	Начальник отдела снабжения	1
4	Главный маркетолог	1
5	Маркетолог	3
6	Начальник отдела сбыта	1
7	Менеджер по сбыту	6
8	Главный бухгалтер	1
9	Бухгалтер	1
10	Кассир	1
11	Начальник отдела кадров	1
12	Заместитель начальника отдела кадров	1
13	Инспектор по кадрам	1
14	Менеджер по качеству	1
15	Заведующий складом №1	2
16	Грузчик склада №1	5
17	Заведующий складом №2	2
18	Грузчик склада №2	6
19	Конструктор	2
20	Начальник цеха №1	1
21	Мастер цеха	9
22	Рабочие цеха №1	33
23	Начальник цеха №2	1
24	Мастер цеха	15
25	Рабочие цеха №2	22
26	Начальник административно - хозяйственного отдела	1
27	Уборщица	7
28	Служба охраны	5
29	Дворник	2
30	Начальник административно-хозяйственного отдела	1
	Итого:	137

Приложение 2

Организационная структура ЗАО «ФПКЦ»

Генеральный директор

Заместитель по коммерческой работе

Заместитель по производству

Заместитель по финансам

Администра- тивно хозяйственный отдел

Отдел кадров

55

								.