Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Вопросам непрерывного обучения и повышения квалификации персонала уделяется большое внимание в развитых странах. Причина этого заключается в том, что все возрастающий поток информации заставляет руководителей использовать новые подходы. Сегодня уже нельзя «стоять на месте», чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Менеджеры и руководители ясно осознают необходимость гибкого реагирования на изменения в рыночной структуре, спросе, предложении. Необходимо использовать новые знания для эффективной и качественной работы. Темпы жизни и развития за последние десять лет существенно ускорились. Все более широкие возможности, предоставляемые интернетом, объемы новой информации, доступность данных последних исследований заставляют руководителей подбирать персонал, отвечающий современным требованиям экономики.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия (изменяется государственная политика в сфере экономики, постоянно изменяется законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на сложное финансовое положение большинства российских организаций в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением повышением квалификации персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление персоналом как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства.

Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по обучению персонала в соответствии со стратегией компании.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании.

Цель выпускного дипломного проекта - изучение теоретических и практических аспектов обучения персонала на предприятии, а также разработка мероприятий, направленных на создание эффективной системы обучения в организации.

Исходя из цели, в проекте поставлены следующие задачи:

1. Изучить современную концепцию обучения и повышения квалификации персонала.

2. Рассмотреть виды обучения, использующиеся в строительстве.

3. Оценить эффективность системы обучения и повышения квалификации персонала на примере ООО«Флора-Л».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса обучения на предприятии.

Предмет исследования - процесс обучения персонала в компании ООО «Флора-Л».

Объект исследования - государственное унитарное предприятие.

Теоретической и методической основой работы послужили официальные документы, законодательные акты, научные труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по рассматриваемой проблематике. В работе рассматриваются концепции управления подготовкой кадров отечественных и зарубежных ученых, среди которых можно отметить Б. М. Генкина, В. В. Гончарова, В. П. Журавлева, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, М. Мескона, Ю. Г. Одегова и других ученых.

Вопросы планирования кадрового обучения широко освещаются в трудах В.В. Травина и В.А. Дятлова, В.А. Шаховой, А.И. Андреевой, Ф. Роефлисбергера, В. Диксона и других. Исследования отечественных авторов С.Я. Батышева, Г.Н. Серикова, В.А. Антропова подтверждают преимущества подготовки персонала непосредственно на предприятии. Идею непрерывности образования в подготовке персонала в разные годы отстаивали В.А. Горохов и Л.А. Коханова, М.С. Бахнов и С.С. Шафрова. Некоторые аспекты анализа эффективности обучения персонала на предприятии рассмотрены в работах А.К. Глазунова, В.В. Кузнецова, О.В. Козловой, П.И. Кулигина, А. Хэмблина, Д. Кэмпбелла, Д. Стенли, Н. Курланда.



Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Развитие и обучение персонала

Жизнеспособность организаций определяется их восприимчивостью к быстро изменяющимся условиям, способностью к адаптации, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования управления на основе организационных инноваций. Организации, заинтересованные в увеличении своей эффективности, становятся все более вовлеченными в поиск и использование возможностей обучения сотрудников.

Обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. Развитие персонала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала -- система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры[5].

Развитие персонала означает:

-- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

-- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

-- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Основные цели обучения и развития персонала:

- повышение эффективности и производительности труда;

- профессиональная подготовка руководящего состава;

- повышение квалификации молодых сотрудников;

- рост социальной удовлетворенности сотрудников;

- профессиональный переход на новые технологии;

- снижение уровня оттока кадров.

Взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом представлены на рисунке 1.1 [8].

Рисунок- Взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников [12].

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Ведущие организации затрачивают на развитие персонала значительные средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Основная цель развития персонала - обеспечение организации хорошо информированными и мотивированными работниками в соответствии со стратегией и целями организации, способными обеспечить, в свою очередь, решение задач, поставленных перед предприятием.

Структура целей и задач развития персонала представлена в таблице 1.1 [16].

Таблица 1.1 -- Структура целей и задач предприятия по развитию персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств	Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом.	Ориентация сотрудников на его карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала.	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации (организационное развитие сотрудников)

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рисунок 1.2).

Рисунок - Потребности профессионального развития сотрудников в организации.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются [27]:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. В дальнейшем речь пойдет о профессиональном обучении персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [12].

Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [12].

Место обучения в общей системе управления персоналом показано на рисунке 1.3.

Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации [13].



Рисунок - Место обучения персонала в общей системе управления персоналом.

Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотятучиться. Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации. Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения [8].

Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии и повышении ценности своих работников. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала. Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, нормах, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения.

1.2 Обзор современных подходов и методов

Методы управления развитием персонала - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации. Классификация методов управления развитием персонала представлена на рисунке 1.4.

Рисунок - Методы управления развитием персонала

Методы науки управления развитием персонала - это совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления развитием персонала.

Методы непосредственного управления - это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Общенаучные методы познания применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.

Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления развитием персонала объединяют:

1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это - системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.)

3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы БКГ, многофакторная портфолио матрица “Дженерал Электрик”, экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод "Делфи" и др.

Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления развитием персонала - обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления.

Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий реализации данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов реализации управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата.

К методам прямого воздействия относятся, в частности, установление границ трудоспособного возраста; продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников и обусловленных ими профессионально-квалификационных требований к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения, а также припродвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур и т.д.

Методы гибкого управления развитием персонала воздействуют на интересы работодателей и наемных работников опосредованно - через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов на макро-, мезо- и микроуровне. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы прослеживается тенденция активизации их роли. Методы гибкого воздействия объединяют две группы методов: экономические и социально-психологические.

Несмотря на довольно высокую безработицу, российские промышленные предприятия испытывают дефицит рабочей силы, особенно квалифицированных работников. По данным МЭО доля предприятий, испытывающих дефицит кадров по каждой из категорий персонала, представлено на рисунке 1.5.

По категориям занятых дефицит наиболее остро ощутим среди квалифицированных рабочих и линейных специалистов по всем отраслям, где задействованы эти группы работников.



Рисунок - Доля предприятий, испытывающих дефицит кадров по каждой из категорий персонала (в процентах от числа опрошенных)

Система профессионального образования выпускает недостаточно работников нужного уровня профессиональной подготовки и имеющих необходимый опыт работы. Неуспешные предприятия также склонны относить это на счет проблем с уровнем заработной платы: они, как правило, не могут обеспечить конкурентный уровень оплаты труда своим сотрудникам.

Как вновь нанятых сотрудников, так и уже занятых на предприятии нередко нужно доучивать или переучивать, чтобы решить проблему дефицита кадров. Предприятия используют как внутреннее обучение (чаще всего наставничество), так и внешнее (в зависимости от категории персонала). В 2007 и 2009 гг.13 проблему дефицита специалистов высшей квалификации 8% компаний выборки решали путем самостоятельного обучения, 5% направляли в бизнес-школы, колледжи, вузы. Группа персонала «Служащие, офисные работники, технические исполнители» нечасто становится объектом обучения: только около 1% компаний используют внешнее и внутреннее обучение при дефиците персонала данной категории. В случае дефицита квалифицированных рабочих своих специалистов чаще обучают внутри компании (15%), чем направляют в учреждения среднего профессионального образования (6%).

Таким образом, наиболее популярные методы обучения для всех категорий персонала - это курсы повышения квалификации и прикрепление новичка к опытному работнику, являющемуся наставником. При этом финансирование обучения проводилось в 36% опрошенных компаний чаще всего направлением на обучение в вуз и на внешние курсы.

Вероятность принятия решения об обучении специалистов значимо выше на предприятиях в сфере строительства. Численность занятых также является значимым фактором - если она меньше, чем 500 человек, это уменьшает шансы специалистов на обучение. Логарифм заработной платы также оказывается значимым: чем выше заработная плата сотрудников предприятия, тем больше вероятность обучения и развития персонала в организации. Недостаточный уровень знания у вновь нанимаемых специалистов - предиктор обучения данной группы.

Обучение офисных работников и служащих определяется численностью предприятия (здесь также лидируют крупные предприятия), более высокой заработной платой на предприятии, а также недостаточным уровнем квалификации вновь нанимаемых работников. Численность работников, необходимость переобучения новичков также оказывают влияние.

В таблице 1.2 приведены обобщенные результаты анализа факторов, влияющих на стратегию обучения по категориям персонала.

Таблица 1.2 - Оценка факторов, влияющих на стратегию обучения

Факторы	Руководители	Специалисты	Клерки	Квалифицированные рабочие
Отрасль	+	+	-	+
Численность рабочих	+	+	+	+
Soft skills	+	-	-	-
Относительная успешность	+	+	-	+
Логарифм заработной платы	+	+	+	-
Недостаток навыков у новичков	+	+	+	+

Таким образом, основные характеристики предприятия, определяющие стратегию обучения на предприятии, - это численность занятых (фирмы, размером более 500 человек, по сравнению с менее крупными предприятиями, обучают сотрудников всех категорий, применяя наиболее широкий спектр методов обучения); недостаток навыков у новичков является вторым значимым фактором. Различия по категориям персонала: на обучение руководителей влияет уровень softskills, незначимый для прочих категорий; заработная плата незначима только при принятии решения об обучении квалифицированных рабочих (вне зависимости от успешности, финансового положения, оплаты труда).

1.3 Виды обучения, применяемые в компаниях

Подготовка персонала - это обучение навыкам, позволяющим повысить производительность труда работника в процессе последовательного совершенствования профессиональных знаний, навыков и умений. В практике строительных организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места.

В таблице 1.3 перечислены основные преимущества и недостатки обучения и повышения квалификации персонала на рабочем месте. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Таблица 1.3 - Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте

Преимущества	Недостатки
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Участники встречаются только с работниками той же организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.
Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций [6]. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Одним из самых важных и успешных методов, способствующим развитию профессионала, является наставничество. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, - медицине, виноделии, управлении [23]. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Наставничество достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения персонала [3].

Наконец, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг - это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга - задавание вопросов. Наставничество же - это передача опыта и информации.

Следующий метод обучения на рабочем месте - Shadowing- один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow - тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Компании очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.

Обучение персонала на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места [22].

Обучение вне рабочего места также имеет, как свои преимущества, так и недостатки, которые представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах организации.	Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы

Методами обучения вне рабочего места является самообучение, secondment и learning.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер.

Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года) [12].

Е-learning, или дистанционное обучение, - это форма организации учебного процесса, которая базируется на использовании традиционных и новых информационных технологий, обеспечивающих интерактивное взаимодействие удаленных участников образовательного процесса, доставку учащимся основного объема учебного материала, самостоятельную работу по его освоению и выработке практических навыков, оценку знаний и навыков, приобретенных в процессе обучения. В Европе этот метод используют 54 % компаний [25].

Дистанционное повышение квалификации специалистов строительных специальностей согласно требованиям НОСТРОЙ включает в себя перечень программ по безопасности строительства, организации строительной деятельности и качеству устройства объектов, а также общие курсы по охране труда и пожарно-техническому минимуму.

Для эффективного использования e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина, в первую очередь. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за этот короткий срок до такого уровня развития, что уже командообразование многие компании делают через e-learning.

В современной практике повышения квалификации наиболее распространенными являются следующие методы: лекции, тренинги, семинары, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения и повышения квалификации вне рабочего места является лекция. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме [17].

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Семинары также предлагают большую активность участников, чем на лекциях, и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр [16].

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Учебная дискуссия заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек). Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод повышения квалификации обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Подводя итоги, необходимо отметить, что названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

1.4 Показатели эффективности и качества обучения

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения. Данные представлены на рисунке 1.5.

Рассмотрим эти критерии.

Мнение обучающихся. Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.



Рисунок-Критерии, используемые при оценке эффективности обучения

Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:

- содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания);

- качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);

- общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);

- степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).

При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:

- Насколько полезной для вас была эта программа?

- Насколько интересным было обучение?

- Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.

Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.

Усвоение учебного материала.

Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:

- Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?

- Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?

Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.

К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью - зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину. Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования - в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.

Поведенческие изменения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению - овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения - уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.

Рабочие результаты.

Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).

Эффективность затрат.

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:

Э=П х N х V х K - N х З, (1.1)

где П - продолжительность программы (в годах); N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.); К - коэффициент прироста результативности в результате обучения: З - затраты на обучение одного работника (долл.).

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Можно выделить следующие показатели эффективности обучения и методы их расчета (таблица 1.5):

Таблица 1.5 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета

Направление оценки	Показатель	Метод расчета
Расходы на обучение	Доля расходов на обучение	Отношение расходов на обучение к общим расходам
	Расходы на одного работника	Расходы на обучение, поделенные на число обученных сотрудников
	Расходы на обучение в расчете на час занятий	Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения
Отдача на вложения в обучение	Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение	Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение
	Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс	Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения
	Доход в расчете на одного работника за год	Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников
	Прибыль в расчете на одного сотрудника за год	Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников
Обеспеченность квалифицированными специалистами	Число сотрудников отдела обучения на 1000 работников компании	Численность отдела обучения, поделенная на общее число работников х 1000
Оценка работы отдела обучения	Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала	Отношение числа потребителей услуг отдела обучения, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы

Понятно, что для разных видов оценки критерии будут несколько различаться. Например, для оценки первичного обучения критерии могут быть следующими: знание продуктов и услуг, профиль личности, коммуникативные навыки взаимодействия с клиентами; активность в учебном процессе. А для оценки практики, мониторинга и плановой оценки могут также добавиться такие критерии как стремление к развитию, соблюдение корпоративной культуры и т.д.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов, которые представлены на рисунке 1.5.

Рисунок - Этапы процедуры оценки эффективности обучения



1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.