2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения(по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами (таблица 1.6.).



Таблица 1.6 - Технология оценки эффективности обучения

Критерий оценки	Содержание	Когда проводится	Кем проводится	Методы
Мнение обучающихся	Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им понравилось и что не понравилось, содержание материала.	Во время или по завершении обучения	Специалисты отдела обучения/отдела персонала Преподаватели В небольших организациях - представители руководства	Опросы/ анкетирование Интервью Наблюдение Беседы со слушателями
Поведенческие изменения	Определение того, как изменились значимые особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения	До, во время и после обучения	Специалисты отдела обучения Непосредственный руководитель Психолог/социолог	Опросы Тестирование Структурированное интервью Наблюдение
Рабочий результат	Выявление изменений производительности и качества труда	До и после обучения	Отдел труда и зарплаты Непосредственный руководитель	Анализ производственных показателей Оценка уровня брака, уровня ошибок в работе и т. п.

Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы). Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые нужно оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:

- структурная реорганизация работы;

- содержательное насыщение работы;

- изучение и использование опыта других организаций.

Структурная реорганизация работы? это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.

Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы. Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

Вывод. Обучение и повышение квалификации в настоящее время имеет большое значение, так как работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.



2. Исследование корпоративной культуры в ООО «Флора-Л»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Флора-Л»(далее ООО «Флора-Л) является российским производителем органического удобрения и работает на рынке с 2009 г.

ООО «Флора-Л» находиться в п. свх. Песковатский Липецкой области, Грязинского района.

ООО «Флора-Л» производит биогумуса EBG. Биогумус EBG - это натуральное органическое удобрение с оптимальным содержанием питательных веществ. ООО «Флора-Л» - официальный российский экспортёр вермикомпоста на территории стран ЕС.

Производство находится в экологически чистой местности Центрального Черноземья, на собственной территории в 4 га, вдали от промышленных предприятий, производственные площади - более 8000 мІ отапливаемых помещений с автономным газо- и водоснабжением.

ООО «Флора-Л» в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, в частности Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО « Флора-Л» действует на основании Устава общества от 12.12.2008 г.

Общество является юридическим лицом и обладает всеми правами и обязанностями юридического лица с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ:

- имеет круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, фирменный знак, другие необходимые реквизиты;

- осуществляет права владения, распоряжения и пользования принадлежащим ему обособленным имуществом в соответствии с целями и предметом своей деятельности и учитываемое на его самостоятельном балансе;

- может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;

- вправе открывать все типы счетов в учреждениях банков в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации;

- вправе создавать филиалы и открывать представительства в Российской Федерации и за ее пределами;

- вправе создавать дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории Российской Федерации и за ее пределами;

- вправе размещать облигации и иные эмиссионные ценные бумаги в порядке, установленном законодательством о ценных бумагах;

- быть учредителем в хозяйственных обществах, некоммерческих организациях, союзах.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание Участников;

- Исполнительный орган - Генеральный директор.

Состав: в штате организации - 50 человек.

Генеральный директор:

- в пределах, установленных договором, открывает и закрывает счета в учреждениях банков, проводит операции по таким счетам;

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, заключает с ними контракты, утверждает штаты, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Основные направления деятельности общества:

- производство удобрений;

- оптовая, розничная торговля;

- посредническая деятельность;

- покупка, производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;

- услуги по сдаче в аренду производственных и жилых помещений, материальных средств и иного имущества;

- транспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки);

- осуществление иной деятельности, направленной на достижении целей общества и не запрещенной действующим законодательством.

Миссия организации - это ее философия, долгосрочное стратегическое видение бизнеса, ключевые ценности и убеждения. Миссия основана на таких характеристиках компании, которые являются ее сильными сторонами и могут сделать ее успешной на рынке. Миссия предприятия является платформой для постановки стратегических целей, задает общий вектор развития бизнеса и позволяет правильно расставить приоритеты.(рис. 2)

Рисунок - Содержание миссии организации

Миссия ООО «Флора-Л» - жить на здоровой земле, в окружении природы и в гармонии с ней, используя технологии, предоставленные самой природой. Миссия организации ООО «Флора-Л» стремимся создать безопасную среду, исключая использование ядохимикатов.

Применение органических удобрений -эффективное решение вопросов экологии, здоровья почвы и растений. ООО «Флора-Л» использует только природные технологии. Чтобы обеспечить высокое качество продукции и исключить влияние на биосистему вредных выбросов, большинство операций выполняется вручную.

Биогумус EBG:

- восстанавливает естественное плодородие почвы, в т.ч. и после пожаров, засухи;

- связывает в почве тяжелые металлы и радионуклиды, не дает растениям и почве накапливать нитраты;

- обеспечивает стойкий иммунитет у растений;

- сокращает сроки произрастания семян и саженцев, сроки созревания плодов;

- увеличивает содержание витаминов растений;

- повышает урожайность и улучшает вкусовые качества выращиваемой продукции;

- стимулирует рост и цветение растений;

- усиливает интенсивность окраски газонной травы, листьев деревьев и цветов;

- гарантирует максимальную приживаемость деревьев при пересадке.

Удобрение изготавливается в соответствии с техническими и иными требованиями. В качестве основы для удобрений EBG используется навоз крупного рогатого скота, который подвергается длительному компостированию -- для запуска процесса образования стабильных форм гумуса с хорошо связанными в их составе питательными веществами, и для повышения безопасность использования конечного продукта.

Окончательную и максимально эффективную переработку обеспечивает естественная биосистема - популяция калифорнийского дождевого червя, обогащающая биогумус EBG собственной микрофлорой, аминокислотами, ферментами, витаминами и другими биологически активными веществами, которые подавляют болезнетворную микрофлору почвы, питают и защищают растения, восстанавливают плодородие. Биогумус EBG превосходит по содержанию гуминовых веществ, присутствующих в нем в наиболее эффективной форме, все известные органические удобрения.

Биогумус EBG не только содержит основные элементы питания растений (азот, фосфор, калий, магний, цинк и др.). Он также богат особыми веществами - гуминовыми кислотами. Под воздействием этих кислот макроэлементы, присутствующие в почве в недоступной для растений форме, становятся подвижными и легко усваивается. Гуминовые кислоты, поступая в почву, создают вокруг корней подобие защитной пленки и ограждают растения от тяжелых металлов и токсинов. Благодаря этому удобрение связывает в почве радионуклиды и не дает растениям накапливать нитраты.

Согласно заключению российских ученых, биогумус EBG содержит зрелые и качественные гуминовые вещества и фульвокислоты с широким набором амфифильных фракций, обеспечивающих высокую эффективность даже на самых истощенных и ослабленных антропогенной нагрузкой почвах.

2.2 Анализ кадрового состава ООО "Флора-Л"

Корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, поэтому кадры оказывают на неё решающее влияние. Исходя из этого, при определении особенностей и характера сложившейся культуры организации необходимо проанализировать численность работников, возраст, образование, стаж работы и другие показатели.

Проведя количественный анализ состава персонала ООО «Флора-Л», можно сказать, что штат сотрудников укомплектован и фактически составляет в 2013 г. - 40 человек от штатного 42 человека, в 2014 г. - 43 человек от штатного количества 45 и 2015 г. - 50 от штатного 52 человека. (таблица 1) Так, штатная численность персонала за три года увеличилась человек, а и фактически возросла на 10 человек.

Таблица 2-Движение персонала в ООО «Флора-Л»

	Количество уволенных	Количество принятых
2013 г.	7	5
2014 г.	3	6
2015 г.	1	8

Как было сказано ранее, штатная численность организации составляет 50 человек. Из них 20 женщин и 30 мужчин (рисунок 1). Следует отметить, что мужские коллективы менее эмоциональны и конфликтны в сравнении с женскими коллективами.

Рисунок- Распределение персонала по полу в ООО «Флора-Л»

Рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов ООО «Флора-Л», то есть, распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. Распределение по возрасту выглядит следующим образом (рисунок 2).



Рисунок - Распределение по возрастам в ООО «Флора-Л»

По данной диаграмме видно, что 36 %, т.е. 18 работников от общего числа в возрасте от 31 до 35 лет. В возрасте 18-25 лет 8 человек (6 %); в возрасте 26-30 лет 11 человек (22 %); в возрасте 36-40 лет 10 человек (20 %); всего 6 % от общего числа работники в возрасте 41-50 лет ( 3 человека). Так, большую часть персонала организации составляют работники от 26 до 35 лет. Следует отметить, что персонал такого возраста уже имеет значительный профессиональный опыт, стремится к профессиональному развитию и карьерному росту, хотя уже не настолько энергичен и мобилен, как более молодые сотрудники. У многих работников этой возрастной категории есть семья и дети, поэтому наличие стабильного заработка для них наиболее важно.

Рассмотрим распределение персонала предприятия по уровню образования (рисунок 3). Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки.



Рисунок - Распределение по уровню образования в ООО «Флора-Л»

Таким образом, из данных, представленных на рисунке3, видно, что основная масса работников (44 %) имеют средне-специальное образование.

Из них 28 человек (36 %) имеют высшее образование, а неполное высшее 22 человека (20 %). К ним относятся руководители, а так же специалисты из числа менеджеров по продажам.

Важнейшей составляющей кадрового потенциала любой организации является наличие у персонала опыта работы. Рассмотрим работников по стажу работы в ООО «Флора-Л». В таблице 2.1 представлено распределение персонала по стажу работы в ООО «Флора-Л».

Таблица 2.1-Распределение работников по стажу работы в ООО «Флора-Л»

Стаж работы	Численность (чел.)	%
до 1 года	5	10
от 1 до 5	12	24
от 5 до 10	25	50
от 10 до 20	5	10
от 20 и выше	3	6

Для большей наглядности отобразим данные на рисунке 4.



Рисунок - Распределение по стажу работы в ООО «Флора-Л»

Таким образом, на основании представленных данных можно сделать вывод, что основная масса работников - это люди, отработавшие на предприятии от 5 - 10 лет. В целом, стаж работы большей части персонала свидетельствует о высоком кадровом потенциале.

Рассмотрим работников ООО «Флора-Л» по должностям:

Таблица 2.2- работники ООО «Флора-Л» по должностям:

Должность	Кол-во
Генеральный директор организации	1
Директор по продажам	2
Директор по производству	2
Бухгалтер	3
Водитель	2
Менеджер по продажам	10
Рабочие	30

Как видно из данных таблицы 2.2, доля рабочего в организации имеет наибольший удельный вес в структуре персонала. Значительную часть так же составляют менеджеры по продажам.

Структура ООО «Флора-Л» представлена на рисунке.



Рисунок - Организационная структура ООО «Флора-Л»

Из рисунка видно, что общее руководство ООО «Флора-Л» осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчинены директор по продажам и директор по производству.

Итак, проанализировав характеристики персонала ООО «Флора-Л», приходим к выводу, что на предприятии невысокая сменяемость кадров. В коллективе предприятия наблюдается значительное преобладание работников мужского пола. Основная часть сотрудников - лица в возрасте от 26 до 35 лет. Все эти особенности кадрового состава не могут не оказывать влияния на стиль трудовой деятельности персонала организации, в том числе, на его корпоративную культуру.



Глава 3. Совершенствование системы обучения персонала

3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование системы обучения в компании ООО «Флора-Л»

Чтобы обеспечить успех компании, сегодня недостаточно инвестировать средства в материальную составляющую бизнеса, нужно инвестировать в квалификацию сотрудников. Для этого в компании ООО «Флора-Л» следует выстроить эффективную систему обучения:

- еще на этапе рекрутинга тщательно отбирать кандидатов, объективно оценивая их знания и навыки;

- в процессе адаптации уточнять потребности новичков в обучении;

- своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.

Обучение персонала на предприятии должно быть тесно увязано с направлениями деятельности, реализуемыми ООО «Флора-Л» для достижения его цели и миссии. На предприятии необходимо реализовать принцип непрерывности повышения профессиональной подготовки работников в течение всего периода их профессиональной деятельности. Направления обучения должны выбираться исходя из стратегических приоритетов Общества и обеспечения его текущей деятельности. Благодаря такому подходу будет обеспечиваться корреляция уровня квалификации работников и их карьерного роста.

Без четкой, содержательной и доступной программы адаптации новички не скоро смогут выйти на нужный уровень производительности труда, использовать на рабочем месте свои знания и умения. Но и после завершения периода адаптации нужно провести оценку и определить дальнейшие потребности в обучении, обучать работников и постоянно отслеживать соответствие их знаний и умений производственным требованиям.

Можно выделить несколько этапов обучения нового сотрудников в ООО «Флора-Л», которые представлены на рисунке.

Рисунок- Рекомендуемые этапы обучения новых сотрудников в ООО «Флора-Л»

Этап знакомства с организацией длится 1-6 недель и включает в себя проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач организации, а также его роли в ней; знакомство с персоналом организации; сплочение коллектива; помощь в адаптации к новым условиям в организации.

Этап подразумевает так же возможность проведения тренингов направленных на командообразование, закрепление наставника, ознакомление с деятельностью организации непосредственно в работе с наставником. Эффект от спаренной работы «новичка» с наставником довольно высок, так как наставник может делегировать часть своих обязанностей, после соответствующего обучения, обучаемому.

Этап активной работы (7-17 неделя). На этом этапе недавно пришедший в организацию сотрудник начинает свои самостоятельные действия. Тут ему так же необходим небольшой контроль со стороны директора организации. Возможно использование таких обучающих технологий как Case-study, деловые и ролевые игры, тренинги, направленные на улучшение коммуникационных возможностей.

Этап повседневной работы (17-24 неделя). Сотрудник полностью адаптировался в организации и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками. На этапе происходит вовлечение этого сотрудника в обучение новых сотрудников, передача опыта. Так же проводятся различные тренинги, направленные на сплочение команды.

Процессы подбора, адаптации и обучения, по большому счету, являются звеньями неразрывной цепочки повышения качества персонала.

Одним из способов решения проблемы квалификации рабочего персонала в ООО «Флора-Л» является построение внутренней системы обучения. Предпосылками для создания такой системы обучения в ООО «Флора-Л» являются:

- недостаточная внутренняя мотивация персонала;

-система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы;

- недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена;

- необходимость гибко оценивать и реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы.

В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.

Основные рекомендуемые этапы обучения как системы для ООО «Флора-Л» представлены на рисунке.

Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата.

Также на предприятии нужно разграничить способы обучения подготавливать сотрудников можно как внутри, так и вне компании. Создание внутреннего подразделения, занимающегося обучением и повышением квалификации персонала, сегодня считается целесообразным и эффективным во многих сферах экономики. Так как ООО «Флора-Л» - это крупная строительная компания, то наличие подобной службы более чем оправдано.

Рисунок- Рекомендуемые этапы в построении системы обучения в ООО «Флора-Л»

Во-первых, это обучение персонала рабочих специальностей введение в работу новых сотрудников, а также обучение опытных рабочих современным технологиям, работе с запускаемым новым оборудованием и многочисленным инновациям, регулярно разрабатываемых в строительстве. Такая подготовка нужна рабочим и в случае работы компании над различными по технологиям объектами.

Во-вторых, внутреннее обучение это возможность повышения квалификации сотрудников инженерных, проектных, технических подразделений, как с помощью собственных наставников, так и путем привлечения внешних. Если такой подготовкой занимается штатный сотрудник, то он обязан соответственно предстоящим задачам компании отслеживать готовность персонала к их выполнению и по необходимости черпать учебный материал вне компании. Затем актуальная информация, нормативные документы, иные учебные материалы наставник доносит сотрудникам в доступной форме и в том виде, которые нужны для выполнения того или иного проекта.

Впрочем, обучать и рабочих, и инженерно-технический персонал можно, оплачивая им учебу в профильных вузах на заочных и дистанционных отделениях, регулярно отправляя на курсы переквалификации или повышения квалификации. Такая учеба требует больших затрат для компании и более привлекательна для сотрудника, который в результате получает документ, подтверждающий его квалификацию. А потому, вкладывая средства во внешнее обучение персонала, руководство компании зачастую перестраховывается с целью не допустить перехвата обученного специалиста конкурентами. Сотрудник, прежде чем начать обучение за счет работодателя, берет на себя обязательство отработать в компании определенный период времени (либо же вернуть вложенные в его подготовку деньги), а также гарантирует практичную пользу для компании от своего обучения.

Кому не обойтись без внешнего образования, регулярной подготовки на всевозможных тренингах и семинарах, так это руководителям среднего и высшего звена. Нужные знания, будь то финансы, работа с другим строительным персоналом, кризис-менеджмент, маркетинговые технологии и другие, эта категория сотрудников получает с помощью специальных образовательных программ, семинаров и спецкурсов. Сегодня преподаванием таких курсов занимаются как именитые вузы, так и специализированные учебные центры, где учеба проводится экспресс-методами, призванными дать максимально полезные знания за минимально короткий срок.

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

- целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);

- данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);

- самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение -- на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Основные задачи, рекомендуемые для службы по управлению персоналом в «Флора-Л» на этапе определения потребности в обучении, представлены на рисунке.

Рисунок- Задачи службы управления персоналом в определении потребности в обучении

Каждая программа обучения должна согласовываться с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректироваться с учетом его пожеланий. Необходимо, чтобы сотрудники тоже оценивали свою потребность в обучении. Для этого надо составить анкету, ответы которой помогут конкретизировать задачи и направления обучения, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ. Рекомендуемая анкета для «Флора-Л» представлена в приложении 1.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в индивидуальную программу развития, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист отдела по управлению персоналом представляет руководителю структурного подразделения.

Профессиональный рост сотрудников имеет как прямую, так и косвенную выгоду. Если в компании работают люди, обладающие большим опытом, навыками и способностями, это позволяет ей лучше удовлетворять желания клиентов, решать проблемы, бороться с кризисами и быстрее приспосабливаться к меняющимся условиям рынка. Например, оплачивая курсы повышения квалификации, фирма сможет приобрести знания о новых технологиях, поэтому в итоге она сэкономит деньги.

Кроме того, многие работники считают, что они будут щедро вознаграждены, если будут приобретать новые знания и справляться с трудными задачами. Сотрудники, потребности которых удовлетворены, работают усерднее и остаются в компании дольше тех, кому не предоставлялась возможность карьерного роста.

Основные способы создания атмосферы карьерного роста в ООО «Флора-Л» следующие:

- открытость кадровой политики;

-своевременное информирование работников о возможностях карьерного роста в рамках компании;

- доведение до сотрудников условий карьерного роста;

- создание целостной системы карьерного роста;

-стимулирование карьерного роста путем увеличения объема материальных и нематериальных льгот;

- атмосфера сотрудничества, поощрение карьерного роста каждого работника, начиная от поздравлений, размещенных на информационном стенде, и заканчивая материальным вознаграждением за переход на новую ступень карьерной лестницы.

Эффективная работа в этом направлении положительно влияет на результаты деятельности организации (рисунок 3.4).

Рисунок- Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Продуманная система смены должностей позволяет планировать повышения сотрудника заранее, не дожидаясь, когда он соберется уходить или станет просить увеличения зарплаты. Кроме того, указанный план является дополнительным мощным мотиватором для работников компании. Управление карьерой -- один из мощных инструментов, находящихся в распоряжении менеджера по персоналу. Замещение вакансий сотрудниками компании -- естественное решение кадровых проблем. Так называемое выращивание специалистов в рамках организации, их продвижение по карьерной лестнице не только обеспечивает фирму профессионалами, но и способствует ее позиционированию на рынке труда как привлекательного работодателя.

Планирование карьеры сотрудников в ООО «Флора-Л» должно начинаться с собеседования при трудоустройстве, поскольку именно в этот момент менеджер по персоналу оценивает профессиональный уровень претендента и его стремление к дальнейшему росту, что характеризует его карьерные амбиции. Из беседы с потенциальным сотрудником можно сделать выводы о том, каким образом и по какому принципу он готов строить свою карьеру. Об этом свидетельствуют достижения на предыдущих местах работы, причины смены вида трудовой деятельности или должности, которые ранее занимал работник.

Для каждого сотрудника в ООО «Флора-Л» следует составить карту карьерного роста (Приложение 2) с целью объективного представления и контроля его реализации. В этом плане прописываются, прежде всего, Ф. И. О., должность, подразделение и ступени роста, а самое главное -- знания, которые необходимо получить, для того чтобы перейти на следующую ступень карьерной лестницы, навыки, которые надлежит приобрести, программа обучения, которую требуется сформировать.

Карту карьерного роста целесообразно составлять для работника даже в том случае, если он не попадает в кадровый резерв, а развивается как специалист, потому что компетенции в любом случае нужно наращивать, знания -- обновлять, а опыт -- накапливать.

Карьерная карта должна храниться вместе с другими документами сотрудника в его личном деле, более того, она может помочь распланировать обучение работников компании на несколько лет вперед.

Информацию, необходимую для составления карьерной карты сотрудника, который предполагает развиваться в самом ближайшем будущем, следует получить у непосредственного руководителя. Эти сведения включают в себя оценку руководителем работы подчиненного: что у него получается / не получается, стоит / не стоит развивать данного сотрудника и в каком направлении лучше это делать. Определяются недостатки, которые встречаются в работе сотрудника (не хватает знаний, умений, навыков, опыта и пр.), при помощи выбранных компанией методик, таких как ассесмент-исследования, тестирования, опросы и т. д. Подобную информацию легко получить при прохождении работником испытательного срока и адаптационного периода в данной компании. План прохождения испытательного срока и его выполнение в установленные сроки позволит выявить пробелы в знаниях и навыках работника, а также его предпочтения относительно карьерного продвижения, форм и методов обучения.

Обязательно общение менеджера по развитию с самим сотрудником. Такие собеседования можно отнести к разряду карьерных. Их целесообразно вносить в ежегодные планы работы с персоналом, как и все остальные мероприятия. Оптимальная частота проведения карьерных собеседований - один раз в год, т. к. за год работник может пересмотреть личные планы, развиться до необходимого уровня, изменить свои стремления и т. п. Однако не стоит полностью исключать ситуации, когда сотрудник не планирует развитие карьеры в данной сфере по причине невосприятия окружающей бизнес-среды или желания сменить род деятельности. Необходимо определить, существует ли в компании альтернативное рабочее место с новым карьерным планом. Если на этапе первичного выбора профессии данный специалист допустил ошибку, то менеджер по персоналу может помочь ему переквалифицироваться. Менеджер по развитию выявляет направленность деятельности сотрудника посредством определения профессиональной ориентации (тест на профориентацию), находит альтернативную сферу деятельности и предлагает начинать карьеру при наличии вакантного места необходимого уровня в рамках компании.

Менеджер по развитию решает вопрос о внесении сотрудника в список кадрового резерва компании, который разделен на различные уровни. Работник, в свою очередь, должен осознавать свою причастность к кадровому резерву (с учетом предполагаемого уровня).

При возникновении соответствующих вакансий, прежде всего, рассматриваются кадровые резервы первого и второго уровней, далее можно обратиться к источникам внешнего найма. По такой же схеме происходит восполнение внутреннего кадрового резерва.

Целесообразно в ООО «Флора-Л» для закрытия вакансии из кадрового резерва устраивать внутренний конкурс на замещение вакантной должности, участвовать в котором могут все желающие, которым необходимо только подать заявку. Участникам выдаются задания, часть из них следует выполнить дома, остальные -- на рабочем месте. Продуктивно решение задач, имеющих важное значение для компании с точки зрения развития бизнеса. Полученные данные являются одним из источников информации, важной и полезной для администрации фирмы.

При планировании карьерного роста внутри компании силами менеджера по развитию работник экономит время и усилия. Он получает профессиональную помощь, а также осознает свою причастность к организации. То, как фирма заботится о своих сотрудниках, определяет уровень их лояльности к ней. Собственникам и руководителям необходимо помнить о том, что составление карьерных планов и их реализация способны привязать сотрудника к компании на длительное время.

Программа управления продвижением по службе дает подчиненным ООО «Флора-Л» возможность воспринимать себя и свою работу в организации как мероприятия, направленные на развитие не только предприятия, но и личности. Результатом внедрения программ карьерного роста является преданность интересам компании, повышение производительности, снижение уровня текучести, выгодное позиционирование организации на рынке труда.

Кроме того, развитие сотрудников не может являться отдельно взятым процессом, протекающим внутри компании. Оно обязательно влечет за собой развитие предприятия, даже если его не стимулировать: расширение кругозора, повышение профессионального уровня и смелое принятие решений обусловливают будущие изменения.

Наиболее эффективный метод оценки -- аттестация, которую стоит провести после прохождения испытательного срока. Аттестация -- выяснение соответствия работника занимаемой должности. Таким образом, существует определенный набор навыков и знаний, необходимых для успешной работы в данной отрасли и на определенной должности. Менеджер по развитию оценивают линейных работников на соответствие предъявляемым требованиям. Результаты аттестации заносятся в определенный раздел карьерной карты, где также фиксируются планируемые в дальнейшем аттестации, которые проводятся по результатам обучения и применения знаний, навыков, приобретенных в процессе практической работы. Учитывая тот факт, что планирование обучения включает сроки, виды и результаты, в аттестационном блоке карьерной карты можно зафиксировать те знания и навыки, которыми сотрудник должен обладать через три-пять или восемь-десять лет.

Эффективность аттестации рабочих мест будет достигнута лишь тогда, когда она будет проведена с учетом специфики и особенностей строительного производства. Следует отметить, что в строительстве рабочие места являются нестационарными и носят передвижной характер, и этим в основном отличаются от рабочих мест в промышленности.

Именно с учетом мобильного характера рабочих мест в строительстве должна проводиться эффективная аттестация. Это вызвано еще и технологией строительного производства, где предусмотрена строгая последовательность рабочих операций. Сегодня монтажники ведут монтаж конструкций на первом этаже, а через месяц-другой на 3-м, 5-м, 9-м и т. д. этажах. А это значит, что рабочие места должны быть дополнительно оборудованы средствами защиты от падения с высоты, технологической оснасткой, инструментами, средствами индивидуальной защиты и др.

Особенность проведения аттестации нестационарных рабочих мест должна состоять в том, что она должна проводиться подготовленными специалистами, имеющими строительное образование только по строительной методике и в соответствии с действующими отраслевыми нормами и правилами. Проведение качественной аттестации нестационарных рабочих мест во многом способствует предотвращению несчастных случаев на производстве.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить работников службы охраны труда, группы разработки ППР (проектов производства работ), отдела кадров, механики, представитель аттестующей организации и др. Порядком проведения аттестации рабочих мест и нормативной основой экспертной оценки безопасности рабочих мест.

Для обеспечения этого указанные лица проходят обучение и проверку знаний требований охраны труда по установленной программе со сдачей экзаменов по билетам с выдачей удостоверений утвержденного образца. После создания аттестационной комиссии проводится идентификация рабочих мест. Для обеспечения полноты и достоверности идентификации и учета рабочих мест используются классификационные признаки рабочего места:

- индивидуальное или коллективное;

- стационарное или нестационарное;

- профессиональное или технологическое.

Затем необходимо определить месторасположение и схема рабочего места. На строящемся объекте каждая бригада имеет определенный участок работ. Устанавливаются повторяющиеся параметры рабочего места применительно к определенному типу здания, состав нормокомплекта средств малой механизации, строительных машин, средств коллективной защиты. После этого выделяются рабочие места с аналогичными условиями труда. На каждое рабочее место составляется карта аттестации рабочего места, в которой экспертно определяются опасные и вредные факторы. При проведении оценки безопасности рабочего места должна осуществляться проверка выполнения предъявляемых к рабочему месту требований нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда. Результаты измерений и оценки оформляются в виде протоколов рабочего места.

При составлении протокола оценки травмоопасности рабочего места можно применить экспертный способ проверки. Исходя из специфики и особенностей организации строительного производства, объектом оценки выполнения требований нормативных правовых актов являются:

- организация стройплощадки и рабочих мест;

- безопасность эксплуатируемых машин, оборудования, оснастки инструмента;

- безопасность применяемых материалов, конструкций, изделий;

- обеспеченность работников инструкциями по охране труда.

Основным документом в строительстве является организационно-техническая документация. При наличии вредных и опасных производственных факторов безопасность труда в строительстве обеспечивается на основе решений, содержащихся в указанной документации.

При проведении экспертного контроля изучаются ППР, при этом обращается внимание на правильную привязку стоянок грузоподъемного крана, расчет вылета стрелы крана в зависимости от тяжести конструкций, изделий и материалов, применение предупреждающих мероприятий, ограничивающих зону действия машин в случае возникновения опасности в местах нахождения людей, запрещение установки машин в зоне призмы обрушения грунта, на насыпном грунте или косогоре и т. д.

Экспертным путем определяется подготовленность строительных площадок и рабочих мест к выполнению работ в соответствии с требованиями п. 6.1.1 СНиП 12-03-2001.

При проверке организации стройплощадки и рабочего места большое внимание необходимо уделять осуществлению подготовительных мероприятий, которые должны быть выполнены до начала производства работ. Окончание подготовительных работ должно быть принято по акту. Согласно п. 3.3 СНиП 12-04-2002 к числу таких мероприятий относятся:

- устройство ограждения территории стройплощадки;

- освобождение строительной площадки для строительства объекта (расчистка территории, снос строений, планировка территории, водоотвод) и перекладка коммуникаций;

- устройство временных автомобильных дорог, прокладка подземных коммуникаций и т. д.;

- завоз и размещение на территории стройплощадки бытовых, производственных и административных зданий и сооружений;

- устройство крановых путей, мест складирования материалов и конструкций.

Особое внимание следует уделить обеспеченности средствами защиты от падения с высоты, в том числе ограждению рабочих мест, расположенных на высоте 1,3 м и на расстоянии менее 2 м от ограждения перепада по высоте. Ограждаются также проемы в стенах при одностороннем примыкании к ним настила (перекрытия), если расстояние от уровня настила до низа менее 0,7 м.

Одним из требований экспертного способа проверки является изучение приспособленности рабочих мест к выполняемой работе. Проверяется защищенность входа в строящееся здание сверху козырьком шириной не менее 2 м от стены здания. Угол, образуемый между козырьком и вышерасположенной стеной над входом, должен быть 70 - 75 градусов (п. 6.2.3 СНиП 12-03-2001).

Подлежат проверке соответствия нормативным требованиям применяемые для работы средства подмащивания, имеющие высоту 1,3 м и более, которые должны иметь ограждение и бортовые элементы, а также обеспечение ширины проходов на рабочих местах не менее 0,6 м, соответствие освещенности рабочих мест и проходов к ним в темное время требованиям ГОСТ 12.1.046-85:

- заземление (зануление) металлических лесов;

- обеспеченность люлек ловителями (ГОСТ 27372-87);

- наличие на конвейерах ограждений, сблокированных с приводом (ГОСТ 12.2.022-80).

Не менее важным требованием является обеспечение безопасности машин, оснастки и инструментов.

Экспертный способ проверки предусматривает:

- проведение анализа технической документации, машин и механизмов, проведение периодических, плановых проверок и технического их обслуживания, проведение технического освидетельствования съемных грузозахватных приспособлений и тары лицом, ответственным за их исправное состояние;

- наличие мер при размещении и эксплуатации машин, транспортных средств, предупреждающих их опрокидывание или самопроизвольное перемещение под воздействием ветров, при уклоне местности или просадке грунта.

Строительные нормы и правила распространяются и на соблюдение требований безопасности при складировании материалов, конструкций и изделий. При обследовании состояния складирования материалов проверяется соответствие нормативным требованиям:

- складирование материалов производить на выровненных площадках;

- кирпич следует складировать в пакетах на поддонах - не более чем в 2 яруса;

- между штабелями должны быть предусмотрены проходы шириной не менее 1 м;

- фундаментные блоки и блоки стен подвалов в штабель высотой не более 2,6 м на подкладках и с прокладками;

- стеновые блока в штабель в 2 яруса на подкладках с прокладками;

- плиты перекрытий - в штабель высотой не более 2,5 м на подкладках с прокладками.

Инструкции по охране труда должны быть разработаны на основе отраслевых типовых инструкций в соответствии с требованиями СП 12-135-2003.

Остальные протоколы оценки шума, вибрации, освещенности и др. вредных и опасных производственных факторов оформляются на основании результатов инструментальных замеров.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что только за счет повышения качества проведения аттестации нестационарных рабочих мест по строительной методике стало возможным улучшить культуру производства на строительных объектах, организацию строительного производства, состояние рабочих мест, обеспечение их средствами индивидуальной защиты, создать нормальные условия труда и быта, повысить качество проведения обучения и всех видов инструктажа и т. д.

Для оценки эффективности обучения можно использовать методику Кирпатрика, которая представлена на рисунке.

Рисунок- Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап -- «Оценка реакции»: сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка должна проводиться по ряду критериев:

- соответствие программы рабочим заданиям;

- возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;

- качество организации обучения и т. п.

Рекомендуемая анкета по оценке эффективности обучения представлена в приложении 3.

Второй этап --«Оценка научения». На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап --«Оценка изменения поведения сотрудника». Здесь оцениваются:

- изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;

- способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап --«Результаты». Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая:

1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности;

2) частоту использования на практике новых умений и навыков;

3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»).

Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения отдел по управлению персоналом должен подвести окончательные итоги:

- изучить оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;

- проанализировать изменения поведения на рабочем месте;

- сравнить поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При этом необходимо учитывать, что положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков; отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»; объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем отдел по управлению персоналом должен проанализировать достигнутые с помощью обучения результаты и дать заключение об эффективности курса обучения в целом.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, можно получить следующее:

- адаптированные к потребностям компании программы обучения;

- рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;

- возможность оперативно корректировать индивидуальную программу развития и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания может сэкономить бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное -- значительно повысить эффективность работы предприятия.