Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.12.2010
Размер файла 176,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Увеличение продажи средств индивидуальной защиты происходило более интенсивно, чем противопожарного оборудования, а продажи спецодежды снизились.

Структура выручки ООО «ЦП и НТ «Пирант» приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура выручки по направлениям деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 - 2008 г.г.

Направления деятельности

2007 г.

2008 г.

Отклонения

тыс.

руб.

доля

в общей выручке %

тыс.

руб.

доля

в общей выручке %

в натур. ед.

Струк-туры, %

Продажа противопожарного оборудования

47640,0

73

56630,0

68

8990,0

-5

Продажа средств индивидуальной защиты

15662,0

24

24984,0

30

9322,0

6

Продажа спецодежды

1958,0

3

1666,0

2

-292,0

-1

Всего

65260,0

100

83280,0

100

18020,0

-

Выявленные причины изменения структуры выручки оказывают влияние на формирование ассортиментной политики (товарной стратегии) предприятия.

2.2 Анализ системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Схема организационной структуры предприятия показана (см. приложение Г).

На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в ООО «ЦП и НТ «Пирант» распределены следующим образом.

Президент управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Первый вице-президент координирует работу директоров представительств.

Второй вице-президент управляет отделом реализации и торгово-выставочным салоном, анализирует финансово-экономическое положение предприятия, обосновывает цены на продукцию.

Начальник отдела реализации управляет реализацией. Он определяет необходимость закупок продукции, управляет торговым персоналом. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии. Разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Бухгалтер - кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, осуществляет операции по приему, учету, выдачи и хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка.

Директор торгово-выставочного салона руководит всеми видами деятельности салона, в том числе реализацией товара, контролирует соблюдение правил торговли, осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, решает все вопросы в пределах предоставленных прав, в том числе по согласованию с Президентом организации.

Менеджер по продажам принимает продукцию, товары, оформляет приемосдаточные документы, распаковывает товары, производит предпродажную подготовку, обслуживает покупателей, производит современный и качественный учет движения товаров, документальное оформление.

Начальник транспортного отдела ответственен за техническое состояние транспортных средств, организовывает отгрузку и доставку товаров. Ему подчиняются два водителя, кладовщик и грузчик.

На данном предприятии стратегические решения принимает президент и вице-президенты.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В ООО «ЦП и НТ «Пирант» в 2008 принимались следующие виды управленческих решений.

а) По содержанию:

- стратегические решения: определение товарной стратегии, стратегии размещения, решения относительно дальнейшего развития производственного потенциала;

- тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

- оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

б) По признаку инновационности:

- рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией обслуживающего персонала решение о мерах по дополнительному обучению персонала;

- инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. Но в связи с чрезмерно высокими процентами за кредит и неблагоприятной конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов решения вопроса, выбрало новый - договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших по сравнению с банковскими.

в) Экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы.

г) Индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы.

д) Коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, в том числе и управлению реализацией.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в сфере управления реализацией ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае руководство не удовлетворено объемами реализации.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров. Каждая проблема имеет внутреннюю структуру, которая включает такие элементы, как предмет, объект, субъект, источники, связи, цель решения.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель - увеличение объемов реализации в течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения в сторону нашей ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Разработка управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

Управленческая деятельность внутри организации является динамичным процессом, что порождает множество разнообразных проблем и вариантов их решений. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации реализации на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Было предложено несколько вариантов решения данной проблемы, приведенных в виде дерева решений на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Варианты решения поставленной проблемы

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы повышения эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» (см. приложение Д), были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

- принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал;

- скорректировать ценовую политику;

- провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать и скорректировать ассортимент в соответствии с результатами исследований;

- организовать еще два филиала продаж в точках где, по результатам маркетинговых исследований имеется большой и долговременный спрос на реализуемую продукцию.

Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения.

Сравнивая оставшиеся три варианта, с учетом дороговизны исследований рынка и неоднозначности возможных результатов был сделан выбор в пользу активизации человеческих ресурсов и внедрении системы мотивации, а также организацию двух филиалов продаж, где имеется большой спрос на реализуемую продукцию.

Следует помнить, что решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

- организацию;

- стимулирование (мотивацию);

- контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, при перераспределении функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

- общеорганизационным;

- целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне.

При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.

При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

2.3 Оценка эффективности системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

- законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

- четкую формулировку цели - для чего принимается, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

- время разработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

- организационные структуры управления;

- формы и методы осуществления управленческой деятельности;

- методы и методики разработки и реализации управленческого решения;

- субъективность оценки варианта выбора решения, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

- состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

- систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

К принципам экономического обоснования принятия управленческого решения относятся:

- учет факторов времени;

- учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

- применение системного подхода;

- применение комплексного подхода;

- обеспечение многовариантности технических решений;

- обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

- учет факторов неопределенности и риска.

Конечная цель управленческого решения - повышение качества предоставляемых услуг.

Для анализа эффективности управленческого решения целесообразно рассматривать организационную, экономическую, социальную, технологическую и психологическую эффективность. В них могут реализоваться об-щие потребности и интересы.

Организационная эффективность управленческого решения проявляется в системе сти-мулирования, новой организационной культуре.

Экономическая эффективность управленческого решения связана с увеличением при-были.

Социальная эффективность управленческого решения воплощается в хорошем социаль-но-психологическом климате в подразделении, взаимопомощи, не-формальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям.

Технологическая эффективность управленческого решения претворяется в достижения научно-технического прогресса, применение современных приемов творческого труда.

Психологическая эффективность управленческого решения воплощается в достижении корпоративной культуры компании, во взаимопомощи, патриотиз-ме и лояльности.

Рассмотрим принятие управленческого решения в ООО «ЦП и НТ «Пирант». Руководство компании по итогам 2008г. обсуждало вопрос об увеличении доходов. На обсуждение было вынесено два альтернативных управленческих решения:

1) изменить управленческую структуру организации, ужесточить административную и технологическую дисциплину (внесение изменений в организационную структуру с акцентированием управленческих связей на предельное единоначалие, введение системы штрафов и депремиальных коэффициентов за невыполнение плановых заданий, нарушение сроков отчетности, нарушений трудового распорядка);

2) сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование их производительного труда и творческой деятельности. За счет этого можно снизить непроизводительные расходы (к примеру, снижение стрессовой нагрузки ведет к повышению работоспособности и снижению количества «больничных») и усилить интеллектуальный и социальный потенциал организации.

Были представлены следующие расчетные данные, которые приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Расчетные данные по вариантам управленческих решений

Параметры

Варианты решений

1

2

Валовой доход, тыс. руб.

1500

2300

Затраты, тыс. руб.

1400

1850

Чистая прибыль, тыс. руб.

100

450

Время реализации управленческого решения, мес.

3

6

Социальная устойчивость

низкая

высокая

Технологические перспективы

низкие

средние

Эффективность в %

-2,8

4,0

Был выбран второй вариант управленческого решения. Оценим значения экономической эффективности для каждого решения по косвенному методу сопоставления различных их вари-антов.

Классическое отношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Ээ) , имеет следующий вид:

Ээ = (стоимость прибавочного продукта х 100%):

:затраты на создание прибавочного продукта (2.1)

Методы оценки эффективности управленческого решения: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам, метод по непосредственным результатам деятельности.

В рассматриваемом случае использован косвенный метод сопоставления различных вариантов. Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученной от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Ээ = [К х ( П2 2 - П1 / З1) ] х 100% (2.2)

где

К - коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффетивности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4-0,5),

П12)- прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения,

З12) -затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

Решение 1: Ээ= 0,4 х (10/140 - 20/140) х 100%. = -2,8%,

Решение 2: Ээ = 0,4 х (45/185 - 20/140) х 100% = 4,0%.

Экономическая эффективность второго решения выше других. Кроме того, для второго решения набор значений параметров (вре-мя реализации управленческого решения, социальная устойчивость и технологические пер-спективы в совокупности) является лучшим.

Как показало время, компания правильно выбрала и реализовала второй вариант управленческого решения. Сделав ставку на активизацию человеческих ресурсов, компания добилась того, что фактические результаты оказались лучше расчетных.

В рамках этого подхода были созданы комфортные условия для работы: обеспечение спецодеждой, пятнадцатиминутные переры-вы, поддержание чистоты и комфорта в помещениях. Работникам предоставляется бесплатное медицинское страхование, бесплатное питание в столовой, оплачиваемый отдых в санатории. Сформиро-вана организационная культура компании на базе хорошей и дру-жественной обстановки в коллективе, прием новых работников идет только по рекомендации работников компании.

ГЛАВА 3 Направления совершенствования системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

3.1 Контроль исполнения управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля ООО «ЦП и НТ «Пирант» представлен (см. приложение Е).

Основными задачами контроля исполнения являются:

- обеспечение исполнения поручений руководства ООО «ЦП и НТ «Пирант» и поступивших заявок;

- организация и осуществление контроля своевременного исполнения решений, поручений, содержащихся в организационно-распорядительных документах предприятия;

- обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о ходе и результатах выполнения поручений, систематизация и анализ материалов по вопросам исполнения поручений и организации работы;

- обеспечение соблюдения установленного порядка работы.

Все служащие обязаны выполнять установленные требования по организации работы с документами, поставленными на контроль. Руководители подразделений обязаны знакомить принятых на работу сотрудников с нормативными документами, регламентирующими данных участок, и установить порядок работы, исключающий нарушения действующих процедур.

Структурные подразделения предприятия в соответствии со своими функциями обеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокам исполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений.

Организация контроля исполнения возлагается на руководителя и руководителей структурных подразделений.

Контроль исполнения документов включает в себя:

- постановку документов на контроль;

- доведение документа (поручения) до исполнителя;

- проверку хода исполнения;

- учет и обобщение результатов исполнения, информирование руководства о состоянии исполнительской дисциплины.

Поручение по исполнению документа должно быть дано руководителем в течение суток со времени поступления документа на рассмотрение. В резолюции необходимо указать ответственного исполнителя, срок и форму исполнения.

После рассмотрения руководителем документ передается в группу контроля по приемке выполненных работ. Работники службы, исходя из содержания документа и резолюции ставят на документе штамп о постановке на контроль с указанием срока исполнения и вносят соответствующую информацию в регистрационные формы.

Группа контроля по приемке выполненных работ ежедневно обобщает данные об исполнении документов и докладывает руководству информацию о состоянии исполнительской дисциплины, при необходимости вносит предложения по повышению уровня исполнительской дисциплины и совершенствованию организации контроля.

Документы и поручения считаются исполненными после выполнения содержащихся в них заданий и представления сотруднику, осуществляющему контроль, материалов, подтверждающих исполнение.

Промежуточный ответ, как и запрос по исполняемому документу, не может являться основанием для признания документа исполненным.

Отчет об исполнении должен содержать следующую информацию:

- кому направлен ответ, дата и номер документа ответа, кем подписан, фамилия исполнителя, краткое содержание;

- если ответ по документу дан в устной форме, в справке указываются дата, фамилия лица, которому дан ответ, и краткое содержание ответа;

- если подразделение является ответственным исполнителем документа, то составляется сводный отчет об исполнении с учетом информации подразделений-соисполнителей.

Для обеспечения своевременного исполнения поручений контрольные документы, находящиеся у сотрудника в случае его отсутствия по уважительной причине, должны быть переданы по указанию руководителя на исполнение другому сотруднику с соответствующей отметкой в учетных формах.

После исполнения документ направляется в дело в соответствие с утвержденной номенклатурой. К документу прилагаются материалы, подтверждающие его исполнение.

Обязательному контролю исполнения подлежат:

- поручения и указания, содержащиеся в постановлениях, распоряжениях, письмах представительных и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, судебных органов;

- запросы и обращения граждан и представителей организаций по качественному оказанию услуг;

- предложения, заявления и жалобы граждан;

- решения ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- приказы, распоряжения, нормативные акты;

- поручения руководителей;

- распорядительные документы.

Постановке на контроль подлежат также поручения с формулировками «доложить», «представить», «внести предложения», «подготовить проект ответа (документа)» и другие поручения, предусматривающие выполнение какой-либо работы в установленный период времени.

Необходимость постановки документа на контроль и срок исполнения определяются на основании резолюции руководителя и содержания документа. Сроки исполнения могут указываться в самих документах (приказы, распоряжения, решения) или фиксироваться в резолюции руководителя. В случаях, когда срок исполнения не указан в тексте документа или резолюции руководителя, а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовые сроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей схемы принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из тpадиционных способов их решения оказались малопpигодными.

Прежде всего, многие из существующих оpганизационных систем не включают в себя жизненно важный этап опpеделения политики выбора - пеpечня аспектов, которые необходимо учитывать при пpинятии решений.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стpемление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскиpуется в утвеpжденных методиках оценки альтернатив в виде различных фоpмул. В таких фоpмулах делается попытка стpого обосновать соотношения между некотоpыми количественными показателями, а многие качественные показатели (тpебования к квалификации исполнителей pабот, ущеpб окружающей сpеде, и т.д.) пpосто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что пpиводит к нежелательным последствиям как для лица, пpинимающего решения, так и для лиц, которых, пpинимаемые, pешения затpагивают.

В подобных случаях пpичина заключается не в пpосчетах того или иного pуководителя, пpичина глубже, в непpиспособленности некотоpых оpганизационных систем эффективно pешать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспеpтов не соответствуют совpеменным тpебованиям.

Анализ альтернатив тpебует больших затpат квалифициpованного тpуда. Часто сотpудники администpативного аппарата, занятые опеpативной pаботой и выполнением многочисленных поpучений, пpосто не имеют времени для проведения такого анализа. Кpоме того, они не всегда в достаточной меpе подготовлены для выполнения соответствующей аналитической pаботы. Это пpиводит к тому, что глобальным стpатегическим пpоблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поpучениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсуствии четкой, пpодуманной политики, контpоля над pаботой экспеpтов, стpогого анализа их пpедложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возpосшая сложность проблем выбора тpебует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и пpактического использования специальных методов анализа и сpавнения сложных альтернатив, возникающих в пpоцессе принятия решения.

Для устранения недостатков в работе предприятия предлагаются следующие возможные решения.

Осуществить контроль по подсистемам. По первым двум подсистемам (научное обоснование системы и целевая подсистема) контроль должен осуществлять лично руководитель предприятия, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Предлагается осуществить контроль по подсистемам по следующим предметам приведенным в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Предметы контроля по подсистемам

Подсистема системы менеджмента

Предмет контроля

1. Научное обоснование системы

2. Целевая подсистема

3.Функциональная подсистема

1.1 Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов и циклов прибыльности развития товаров

1.2 Применение научных подходов и принципов менеджмента

2.1 Стратегия предприятия

2.2 Дерево целей предприятия на перспективу

2.3 Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках

2.4 Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы

3.1 Обоснованность состава функций менеджмента

3.2 Отражение функции менеджмента в положениях о подразделениях предприятия и должностных инструкциях

3.3 Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента (по анализу, прогнозированию, оптимизации, планированию)

Подсистема системы менеджмента

Предмет контроля

4.Обеспечивающая подсистема

5. Внешняя среда

6. Управляющая подсистема

4.1Качество информации

4.2 Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента

5.1 параметры макросреды

5.2 параметры развития инфраструктуры региона

5.3 параметры микросреды предприятия

6.1 обоснованность организационной и производственной структур предприятия

6.2 качество положений о подразделениях предприятия и должностных инструкций

6.3 структура , квалификация обеспеченность кадрами

6.4 методы оптимизации управленческого решения

6.5 эффективность системы менеджмента

Ввиду того, что организация существует более 15 лет, сформирована достаточно устойчивая организационная структура управления. Однако, в условиях общего экономического кризиса организации необходимо скорректировать финансово-экономическую деятельность, а также, возможно, провести реструктуризацию предприятия.

Наилучшая структура, по мнению М. Х. Мескона [21] - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

- документы, устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц; - на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагается:

- ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами предприятия;

- произвести систематизацию действующих, недействующих регламентов и инструкций.

Для эффективной реализации функций контроля предлагается:

- система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций;

- при разработке стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

На рассматриваемом предприятии можно возложить на конкретного менеджера определенные функции по разработке, составлению и предложению управленческих решений или, например, предложений по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, которые должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как :

- часто руководители не знают, что проблема существует, они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

- не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

В настоящее время таблица принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант» выглядит следующим образом (см. приложение Ж, таблица Ж1).

Рекомендуется упростить процесс принятия решения, сократить число согласований, снять часть нагрузки с президента, сделать процесс управления ООО «ЦП и НТ «Пирант» более оперативным.

Рекомендуемая таблица принятия управленческих решений представлена (см. приложение Ж, таблица Ж2).

Чтобы сократить расходы и выжить в условиях финансово-экономического кризиса, ООО «Центру пропаганды и новых технологий «Пирант» предлагается отказаться от просторного помещения, занимаемого под офис и арендовать помещение меньшей площадью, в том же здании.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

3.3 Оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Эффективность управленческих решений - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть: новое подразделение компании, финансы, материалы, организация труда и т.д. В качестве затрат: старые подразделения, персонал, финансы и др.

Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Оптимизация системы принятия управленческих решений будет признана эффективной, если она способствует оперативному и безошибочному принятию решений, определяемых количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

Суть эффективности управленческого решения выражает схема приведенная на рисунке 3.1.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

Показателем оптимизации системы может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

При оценке оптимизации системы важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.

Оптимизация системы может быть признана эффективной, если приводит к повышению основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений и т.п.

Рассмотрим, будет ли эффективна предложенная нами таблица принятия решений на примере.

Возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов, то есть, стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе рынок предложения бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должна проанализировать бухгалтерия за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На предприятии ООО «ЦП и НТ «Пирант» работает три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии;

Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения:

- наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера.

- наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству.

В процессе согласования оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

а) принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам;

б) принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов первым вице-президентом принято решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он согласовывает данное решение с президентом и главным бухгалтером, контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для ООО «ЦП и НТ «Пирант» таблицы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.

Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант».

В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение по снижению издержек обращения предприятия. Оно заключается в отказе от арендуемого помещения под офис, площадью 100мІ. Предприятие ежемесячно оплачивает аренду в размере 100 тыс.руб. За год арендная плата составляет 1млн.200 тыс.руб.

В офисе работает 9 человек, для комфортного расположения сотрудников достаточно 6 мІ на человека.

Предлагается арендовать помещение под офис в том же здании, но меньшей площадью - 80мІ. Аренда меньшей площади составит 80 тыс.руб. в месяц, соответственно в год- 960 тыс.руб.

Предлагаемое решение позволит также сохранить привязку к стоящим рядом с зданием офиса складские помещения и сократить расходы на переезд.

Экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:

Эт = (Рtс-Рtн)хС (3.1)

где

Эт - ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;

Рtс- показатель существующей арендной площади в году t (мес.)

Рtн- показатель новой арендной площади в году t (мес.)

С- стоимостная оценка единицы показателя Р.

Эт = (100х12 - 80х12)х1000

Эт= 240000 руб. (25%)

Экономия издержек составит 240 тыс.руб., что даст повышение нормы прибыли организации, т.к. задача первостепенной важности найти возможность и снизить издержки при этом не снижая качество продукции, тем самым сделать свою продукцию дешевле и соответственно конкурентоспособнее (см. приложение И).

Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если менеджер не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на своем посту. Искусству принимать решения нужно учиться и постоянно совершенствоваться.

Решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Менеджер сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Пропаганды и Новых Технологий «Пирант» (сокращенное фирменное наименование ООО «ЦП и НТ «Пирант»), занимается реализацией средств обеспечения пожарной безопасности (пожарная техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывают следующее: валовой доход вырос на 4810 тыс.руб. или на 30%. Увеличение было обусловлено совокупным влиянием следующих факторов: ростом выручки на 18020 тыс.руб. и ростом себестоимости на 13210 тыс.руб.

Издержки обращения выросли на 2892,9 тыс.руб. или на 42%, что связано прежде всего с ростом цен.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 3%, фонд оплаты труда вырос на 12,5% или на 1560 тыс.руб.

Средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 1200 рублей, что составило 7,7%.

Производительность труда увеличилась на 22,2%, что значительно превышает темпы роста заработной платы, что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.

Анализ прибыли ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывает, что рост прибыли составил 1051,3 тыс.руб. или 16,6%. В тоже время стоит отметить, в % к выручке этот показатель по сравнению с прошлым годом снизился на 8,6%. Это произошло из-за значительного роста издержек обращения, доля которых к выручке увеличилась на 11,7% и себестоимости.

Несмотря на высокий уровень показателя рентабельности, произошло его снижение, вызванное увеличением доли себестоимости и издержек обращения к выручке. В условиях финансово-экономического кризиса, рост прибыли обусловлен тем, что ежегодно ООО «ЦП и НТ «Пирант» заключает с предприятиями, организациями долгосрочные договора.

Увеличение продажи средств индивидуальной защиты происходило более интенсивно, чем противопожарного оборудования, а продажи спецодежды снизились.


Подобные документы

  • Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.

    дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011

  • Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

    курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009

  • Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

    курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015

  • Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

    курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016

  • Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

    дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012

  • Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.

    курсовая работа [188,2 K], добавлен 17.05.2009

  • Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.

    курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003

  • Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.

    курсовая работа [58,1 K], добавлен 03.10.2013

  • Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.

    курсовая работа [164,1 K], добавлен 30.10.2013

  • Понятие и классификация бизнес-процессов управленческих решений. Применение методов совершенствования бизнес-процесса принятия решений. Анализ наиболее популярных и актуальных управленческих решений, их эффективности и предложенных по ним рекомендаций.

    дипломная работа [829,0 K], добавлен 31.03.2018

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.