Принятие управленческих решений (на примере компании ОАО "Онест-Д")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Определения и типология бизнес-процессов управленческих решений

1.2 Обзор методов принятия управленческих решений

1.3 Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Глава 2. Обзор инструментов принятия управленческих решений на примере ОАО «ОНЕСТ-Д»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Онест-Д»

2.2 Применение методов принятия управленческих решений на примере ОАО «Онест-Д»

2.3 Процесс выборы поставщика на примере ОАО «Онест-Д»

Глава 3. Повышение эффективности управленческих решений в ОАО «ОНЕСТ-Д»

3.1 Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ОАО «Онест-Д»

3.2 Рекомендации по развитию компании ОАО «Онест-Д» на основе совершенствования методов принятия управленческих решений

3.3 Эффективность управленческих решений в компании ОАО «Онест-Д»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Верное и быстрое принятие управленческих решений - залог успеха в существовании и развитии любой организации. Существуя, организация, независимо от своего размера, положения, рода деятельности и структуры, постоянно сталкивается с необходимостью правильно, размеренно и своевременно принимать выбор или так называемые управленческие решения, которые будут определять её дальнейший вектор направления развития. Скорость и результат принятого решения определяет его эффективность.

Мой выбор темы принятия управленческий решений был обоснован неугасаемой актуальностью и важностью их в любой компании, от малой до великой, с любой организационной структурой.

Целью данной выпускной квалификационной работы является выявление понятия и классификации бизнес-процессов управленческих решений, обзор и применение совершенствования бизнес-процесса принятия решений, обзор и анализ наиболее популярных и актуальных управленческих решений, рассмотрение их принятия на примере компании, анализ их эффективности и предложение по ним рекомендаций.

В соответствии с целью задачами являются:

определение понятий управленческое решение, бизнес-процесс;

рассмотрение типологии управленческих решений;

совершенствование процесса принятия управленческих решений на примере компании;

обзор методов управленческих решений;

применение методов управленческих решений на примере компании;

рассмотрение эффективности принятых управленческих решений;

формирование рекомендаций по рассмотренным методам управленческих решений.

Объектом исследования выступает компания ОАО «Онест-Д», занимающаяся производством пуговиц.

Предметом исследования является исследование методов и инструментов принятия управленческих решений в компаниях.

В данной выпускной квалификационной работе представлены следующие методы принятия управленческих решений:

дерево решений;

SWOT-анализ;

критерии выбора оптимальной стратегии;

метод средневзвешенных критериев;

диаграмма Исикавы.

Данные методы - это лишь малая часть среди всего спектра методов принятия управленческих решений. Мой выбор остановился именно на этих решениях, потому что они достаточно популярны и относительно несложны в использовании по отношению к другим методам. В то же время они достаточно информативны, чтобы сформировать определенную картину для восприятия текущей ситуации и принимать правильные управленческие решения.

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Определения и типология бизнес-процессов управленческих решений

Для определения понятия бизнес-процесса управленческих решений выявим суть бизнес-процессов и управленческих решений.

Бизнес-процесс - это совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенного результата, имеющая свои входы, выходы, требования и обратную связь с поставщиком и потребителем процесса. Результат в данном случае подразумевает определенное состояние или продукты или услуги, которые необходимо получить от работы бизнес-процесса. Оценка результата может варьироваться от положительной до отрицательной, в зависимости от того, какие критерии были ему предъявлены. Также, помимо результативности процесса стоит учитывать его эффективность, то есть степень оптимальности использования ресурсов. Помимо этого, при оценке бизнес-процессов учитываются также время, затраченное на выполнение бизнес-процесса, его способность подстраиваться к переменам в результате изменений во внешней среде, степень управляемости процесса и стоимость процесса.

Любой бизнес-процесс имеет свои входы, выходы, управление и ресурсы. Входы - это поступающие ресурсы или потребности от других процессов или клиентов, необходимые для преобразования или выполнения. Выходы - это преобразованные ресурсы или удовлетворенные потребности, являющиеся результатом работы бизнес-процесса. Управление является воздействующим механизмом, обеспечивающим работу бизнес-процесса. Ресурсы - это те механизмы, за счет которых бизнес-процесс будет обеспечивать свою работу.

Управленческие решения - это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес-процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р.А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность.

Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам. Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений.

Хотя решения, основанные на интуиции и суждениях, не всегда имеют за собой наиболее оптимальный результат, они могут использоваться в оперативном управлении, так как для их принятия в основном нет необходимости в углубленном анализе данных и больших объемов информации. Для стратегического же управления используются рациональные решения, которые подразумевают использования всего спектра имеющихся данных.

Управленческое решение состоит из входов, выходов, процесса принятия решений и обратной связи. Вход заключается в необходимости решения возникающей проблемы или выбора определенного направления из представленных альтернатив. Выход - это полученный результат в ходе решения, который имеет количественное или качественное выражение. Выход определяется входом. Обратная связь - это информация, полученная от объекта процесса об уровне эффективности принятого управленческого решения. Обратная связь является связующей входа и выхода управленческого решения и обеспечивает улучшение качества принятия решения. Качество управленческого решения характеризуется эффективностью выбранной альтернативы по сравнению с другими вариантами. Процесс принятия решения - это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям.

Дж. К. Лафта отмечает, что разработка управленческих решений является связанной с основными функциями управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

С понятием управленческого решения связаны понятия ситуация и проблема. Ситуация - это текущее состояние системы. Проблема - это несоответствие ситуации и поставленной цели, которое необходимо устранить в пользу достижения назначенной цели.

Разработка управленческих решений необходима в случае обнаружения проблемы. Проблема является индикатором отклонения ситуации от цели, поэтому является активатором выполнения действий по ее устранению для менеджмента.

Различают два аспекта определения проблемы:

ситуация, когда назначенные цели не достигнуты;

проблема как источник новых потенциальных возможностей для роста.

Определение проблемы позволяет выявить ее ранг среди других имеющихся проблем. Основой для определения проблем служат факторы:

последствия проблемы;

воздействие на организацию;

срочность проблемы и временные ограничения;

мотивация и уровень способностей для решения проблемы у участников организации;

зависимость проблемы от других и способность решения проблемы в процессе разрешения других проблем.

После определения проблемы она диагностируется, то есть анализируются экономические показатели организации.

Связь проблемы. Целиком определить проблему, как правило, трудно. Уловление связи проблемы и возникновения определенного фактора состоит в установлении логических причинно-следственных связей.

Характер проблемы: различают функциональный, структурный и параметрический характер проблемы. Функциональный характер проблемы может быть решен на уровне организации, структурный - за счет изменения структуры организации, параметрический - при изменении параметров организации.

Принятие решений это сознательная и целенаправленная деятельность, основанная на фактах и ценностях.

Функции управленческого решения:

управление процессами, происходящими внутри организации;

управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;

непосредственное управление организацией.

Требования к решению:

быть реальным;

содержать механизмы реализации;

быть устойчивым по эффективности;

готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени;

быть реализуемым;

быть гибким;

предусматривать возможность контроля исполнения.

Решения бывают:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения;

рациональные решения.

Критерии управленческих решений:

субъектно-объектные отношения;

содержание решений;

форма решений;

время действия решений.

Процесс разработки управленческого решения:

создание субъективного представления о ситуации;

оценка последствий альтернатив;

прогнозирование условий, определяющих последствия;

выбор альтернативы.

На организацию процесса разработки управленческого решения могут влияет следующие факторы:

личностные оценки руководителя (его система ценностей);

среда принятия решения;

информационные ограничения;

поведенческие ограничения;

негативные последствия;

взаимозависимость решений.

Управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Стадии разработки управленческого решения:

признание необходимости решения:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения проблемы;

выработка решения:

разработка альтернатив;

оценка альтернатив (платежная матрица, дерево целей или решений);

выбор альтернативы;

реализация решения:

организация выполнения решения;

анализ и контроль выполнения решения;

обратная связь и корректировка действий.

Рациональное решение:

поиск областей, где может содержаться информация;

выявление проблем, требующих решения - деятельность по формулированию проблемы;

разработка и анализ альтернатив;

отбор и взвешивание критериев выбора;

выбор конкретного решения;

осуществление выбранного решения;

оценка осуществленного выбора.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений: целевой - отражает меру достижения целей организации; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Эффективность деятельности предприятия зависит от следующих факторов:

качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей; требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

адекватность выбранных стратегий поставленным целям;

объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.

Последовательность стадий сужения множества решений:

исходное множество альтернативных решений;

множество допустимых решений;

множество эффективных решений;

выбор единственного решения.

Для выбора варианта решения управленческой задачи применяют следующие критерии оценки:

индивидуальный выбор:

осторожная стратегия (пессимистическая) (критерий Вальда);

оптимистическая стратегия (критерий Сэвиджа);

рациональная стратегия (критерий Лапласа);

критерий пессимизма: коэффициент важности решений (расчет на худшее);

критерий оптимизма (расчет на лучшее);

критерий максимума среднего выигрыша;

критерий пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица);

групповой выбор (принятие коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы);

принцип большинства голосов (объединение участников в группы с совпадающими целями);

принцип диктатора (предпочтение одного лица группы);

принцип Курно (индивидуальная рациональность: никому не выгодно менять решение, поскольку не существует лучшего);

принцип Парето (улучшение решений без нанесения ущерба каждому члену, возможно при сильной зависимости всех членов группы).

М.Ф. Рубинштейн и А.Р. Фирстенберг предлагают следующие рекомендации при принятии управленческих решений:

отказаться от чрезмерного планирования, поскольку планирование на долгие сроки лишает субъекта мобильности, а реализация плана;

распределять поровну ресурсы на планирование и на взаимодействие с неопределенностью, то есть находить баланс между количественными суждениями, фактами с качественными суждениями, интуицией;

лучше сразу начать реализовывать план, чем тратить время на улучшение плана, так как в большинстве случаев запланированные действия не сходятся с реальностью и зачастую приходится пересматривать план, поэтому не стоит уделять лишнее время на отточку плана, а корректировать его в ходе работы;

наибольшие усилия стоит применять на ранних стадиях решения проблемы и вовлекать как можно больше участников, таким образом меньше усилий потребуется на исправление проблем в будущем;

приходить от умышленного хаоса к порядку гораздо лучше, чем от порядка к спонтанному хаосу: смысл предумышленного хаоса заключается в формулировании как можно больше вопросов и вариантов направления движения, а затем путем отсеивания прийти к определенному решению. В ином же случае - начала от порядка - возможные альтернативы будут упущены, и тогда станет труднее и дороже проводить коррективы и изменения;

рассчитывать действия с «откручиванием» событий: этот метод заключается в представлении конечной цели и моделировании выполнения шагов в обратном направлении, начиная с последнего шага и задавая вопрос: «что нужно сделать для последнего шага?». Таким образом, субъекту проще и эффективнее вычислить необходимое количество ресурсов для выполнения действия;

не пытаться достичь абсолютных значений в поставленных целях, поскольку это может быть крайне невыгодно и неоправданно. Также следует учитывать запас имеющихся ресурсов и поддерживать баланс между результатом с затраченными на него ресурсами;

фильтровать информацию для более быстрого и точного принятия решения, однако фильтрация суживает целостное восприятие состояния лица, принимающего решения, поэтому для этого способа необходимо иметь многообразие мнений других участников, чтобы взглянуть на проблему под разными углами и повысить точность принятия решения;

при принятии решении не исключены ошибки, но из них можно выносить пользу - они могут послужить источниками новых идей. Поэтому стоит относиться к ошибкам как к источнику инноваций;

принятые решения не должны противоречить идеологии организации, ее стратегии.

1.2 Обзор методов принятия управленческих решений

Дерево решений.

Данный метод позволяет принять оптимальное решение в случае возникновения альтернативной возможности. При этом методе учитываются риски и вероятная прибыль, при этом вся исходная информация формируется экспертами. Дерево решений получила свое название за наличие ответвлений с различными вариантами, причем для каждого варианта есть своя вероятность наступления, возможная прибыль или убытки, а также в некоторых случаях дополнительные условия. Сумма вероятностей всегда равна 100%.

SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет принимать управленческие решения по стратегическому направлению организации. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экспертным методом для преобразования слабых сторон в сильные и угроз в возможности. На основе SWOT-анализа можно выявить наиболее потенциальные проблемы и направить усилия по их решению.

SWOT-анализ имеет 4 составляющих анализа:

strengths - сильные стороны: относятся к основным движущим силам внутри организации;

weaknesses - слабые стороны: относятся к главным проблемам внутри организации, которые можно обратить в сильные стороны путем определенных действий;

opportunities - возможности: относятся к внешним элементам, которые организация может применить в свою пользу;

threats - угрозы: относятся к внешним элементам, представляют собой основные проблемы извне, которые могут навредить организации, их необходимо трансформировать в возможности для снижения риска при совершении управленческих решений.

SWOT-анализ проводится в 4 этапа:

формируется матрица «Деловой экран»;

строится корреляционная матрица - рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;

формируется матрица «Проблемное поле предприятия»: формулируются проблемы по выявленным сочетаниям из корреляционной матрицы;

сформулированные проблемы ранжируются.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

В условиях полной неопределенности могут применяться следующие методы принятия решений:

критерий Лапласа - максимизация ожидаемого выигрыша в условиях равной вероятности. Рассчитывается как среднее значение всех переменных. В условии поиска максимального выигрыша выбирают стратегию с наибольшим значением;

критерий Вальда - выбор из наихудших условий максимального выигрыша. Выбирается максимальное число из наименьших, это будет оптимальная стратегия;

критерий максимального оптимизма - выбор максимума из максимальных значений всех переменных. Максимум будет оптимальной стратегией;

критерий Сэвиджа - критерий минимального риска. Выбирается та стратегия, при которой максимальный риск минимизируется в самых худших условиях. Нахождение оптимального значения определяется следующим путем: рассчитываются столбцы матрицы путем вычитания каждого максимального значения столбца на себя и на остальные столбцы, затем по строкам выбираются максимальные значения, из максимальных значений выбирается минимальное;

критерий Гурвица - характеризуется как баланс между худшим и лучшим решением с уравновешиванием при помощи коэффициента, устанавливаемым экспертным путем. Нахождение оптимального значения определяется как сумма максимального и минимального значения переменных, при этом значения перемножены на вес (k и (k-1)). Оптимальным значением будет максимальное среди полученных взвешенных переменных.

Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод применяется для оценки альтернатив с учетом критериев выбора и веса каждого критерия. Наиболее распространенное применение этого метода используется при оценке поставщиков.

Алгоритм данного метода:

производится оценка по каждому критерию для каждой альтернативы и определяется вес экспертным путем;

определяется суммарная взвешенная оценка.

Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы - это схема, напоминающая рыбий скелет, которая наглядно показывает имеющиеся потенциальные проблемы по отношению к субъекту (голова рыбы). Она позволяет идентифицировать, с какими проблемами может столкнуться субъект, чтобы заранее к ним быть готовым и разработать принятие готовых решений на случай их наступления. Диаграмма обычно делится на несколько категорий проблем (обычно 5-6). Наиболее распространенные категории:

человек - человеческий фактор, в него могут входить такие проблемы, как ошибки на производстве и при принятии решений, недостаток квалификации, пропуск работы по болезни, прогулы;

технология: износ оборудования, поломка оборудования, брак в изделиях, недостаток производственной мощности, устаревшие технологии;

контроль: низкий уровень контроля качества, малое количество выборки, низкая периодичность контроля, погрешности;

материал: низкое качество материала, неправильное хранение, ненадлежащий уход, непригодность для использования;

окружающая среда: недостаточный уровень освещенности, слишком низкая или высокая температура, высокий уровень загрязнения окружающей среды, несоблюдение техники безопасности.

1.3 Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Для более упрощенного понимания бизнес-процессов управленческих решений мной был построен типичный процесс принятия управленческих решений:

Рисунок 1. Процесс принятия решений

Существует 2 состояния бизнес-процессов в организации:

AS-IS (как есть);

TO-BE (как будет).

Совершенствование бизнес-процессов подразумевает смещение модели бизнес-процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS-IS к TO-BE. Модель TO-BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес-процессов - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности. [11, с.56]

Совершенствование бизнес-процессов может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс. Также может проводиться реинжиниринг бизнес-процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы.

Процесс принятия управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:

анализ ситуации и поиск проблем - оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;

идентификация проблемы - усовершенствование методов идентификации проблемы;

анализ проблемы - оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;

разработка решения проблемы - совершенствование методов разработки управленческих решений;

разработка альтернативных решений - то же, что и при разработке решения проблемы;

проведение сравнительного анализа решений - совершенствование методов анализа управленческих решений;

выбор оптимального решения - то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;

согласование принятия решений - использование большего количества персонала при принятии решений;

исполнение решения и контроль за ходом исполнения - повышение качества методов контроля за исполнением решений;

подсчет и анализ результатов - использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов.

Глава 2. Обзор инструментов принятия управленческих решений на примере ОАО «Онест-Д»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Онест-Д»

Компания ОАО "Онест-Д" производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид-формальдегидных прессовочных масс (аминопласты). Такие пуговицы имеют высокие показатели прочности, не горят, стойки к кипячению, действию разбавленных кислот, органических растворителей (допускают химчистку).

Пуговицы способны выдерживать высокие температуры, не теряют свой цвет под воздействием любых внешних факторов на протяжении всего срока своего использования.

Химстойкие и термостойкие пуговицы утверждены для использования при пошиве форменной одежды для военнослужащих Министерства обороны всех родов войск, форменной одежды сотрудников МВД, МЧС, Федеральной службы исполнения наказаний, Федеральной службы судебных приставов и других силовых ведомств. Также они используются в различной спецодежде, когда необходимо обеспечить устойчивость к разным неблагоприятным факторам - высоким температурам, агрессивным средам и т.п.

Пуговицы изготавливаются по ТУ 858-5331-94, прошли испытания на соответствие ТУ в ЗАО "РОСТЕСТ-МОСКВА" 05 марта 2014 года. http://pugovitsa.com/index.html

Компания расположена в городе Дмитрове.

Уставный капитал компании: 1 100 000 рублей.

История развития компании:

1936г. - "Фабрика перламутр" - производство пуговиц из ракушки;

1948г. - "Фабрика перламутр" - производство пуговиц из ракушки и карбамида;

1963г. - "Фабрика №4" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;

1971г. - "Московское производственное пластмассово-фурнитурное объединение филиал №1" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;

1992г. - "Московская фабрика литьевых и прессованых изделий" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;

1994г. - Открытое акционерное общество "Аверс-М" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;

1999г. - Закрытое акционерное общество "Аверс-М" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;

1999г. - ООО "ПФК" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;

2001г. - Окрытое акционерное общество "Онест-Д" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц. http://pugovitsa.com/page-6.html

Ассортимент продукции компании:

Пуговицы используются в: МВД, полиции, МО, ВВС, ВМФ, МЧС, Федеральной службе исполнения наказаний, Федеральной службе судебных приставов, Прокуратуре, Следственном комитете, Федеральной налоговой службе, Федеральной таможенной службе, Роспотребнадзоре, РЖД, ФСБ, Мосгортрансе, Охране, ФСКН, Энергетике

Пуговицы форменные:

Диаметр 11 мм 2 прокола, плоская, рубашечная,

Диаметр 14 мм, форма «грибок» на ножке гладкая

(используется для рубашек (клапана на нагрудных карманах)

Диаметр 14 мм 4 прокола, плоская

Диаметр 17 мм 4 прокола, плоская

Диаметр 20 мм 4 прокола, плоская

Диаметр 23 мм 4 прокола, плоская

Диаметр 14 мм, форма «грибок», на ножке, с изображением государственного герба РФ

Диаметр 22 мм, форма «грибок», на ножке, с изображением государственного герба РФ

Диаметр 14 мм, форма «грибок», на ножке, с изображением якоря

Диаметр 22 мм, форма «грибок», на ножке, с изображением якоря

Пряжка двухщелевая фасон 46А (на пояса для плащей)

Пуговицы для спецодежды:

Диаметр 17 мм 4 прокола, плоская

Диаметр 20 мм 4 прокола, плоская

Диаметр 23 мм 4 прокола, плоская http://pugovitsa.com/page-4.html

2.2 Применение методов принятия управленческих решений на примере ОАО «Онест-Д»

Дерево Решений.

Планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант.

Строится график (Рисунок 1.), проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

127,5-12-50=65,5

120-16-50=54

93,5-0,75-30=62,75

66-2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим.

Рисунок 2. Дерево решений

SWOT-анализ компании «Онест-Д»

Матрица «Деловой экран»

Таблица 1. Матрица «Деловой экран»

Сильные стороны: стабильные заказы на производство пуговиц от федеральных служб и организаций простота продукции, широкая применимость небольшая компания позволяет эффективней ею управлять	Слабые стороны: узконаправленное производство, как следствие невозможности маневрирования в случае низкого спроса ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей
Возможности: расширение производства в случае поступления новых заказов расширение ассортимента производимой продукции новые договоры с потребителями	Угрозы: появление новых конкурентов по производству пуговиц появление товаров-субститутов снижение спроса на пуговицы задержки поставок сырья у поставщиков непредвиденные обстоятельства

Корреляционная матрица

Таблица 2. Корреляционная матрица

	Сильные стороны	Слабые стороны	Итого
	стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	5	3	1	4	3	2	18
	появление товаров-субститутов	5	3	1	4	2	1	16
	снижение спроса	5	1	1	4	4	5	20
	задержки поставок	5	1	1	1	4	4	16
	непредвиденные обстоятельства	3	1	1	3	3	3	14
Возможности	расширение производства	1	4	4	5	3	5	22
	расширение ассортимента	1	3	2	5	3	5	19
	новые договоры	1	2	3	3	3	5	17
Итого	26	18	14	29	25	30

Матрица «Проблемное поле предприятия»

Таблица 3. Матрица «Проблемное поле предприятия»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	2	1	4	3	3	4
	появление товаров-субститутов	1	1	3	1	6	6
	снижение спроса	2	1	2	2	2	1
	задержки поставок	5	5	5	5	5	5
	непредвиденные обстоятельства	7	1	7	6	7	6
Возможности	расширение производства	4	1	4	4	4	4
	расширение ассортимента	1	1	1	1	1	1
	новые договоры	2	1	2	2	2	2

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

Таблица 4. Матрица ранжирования проблем

№ проблемы	Формулирование проблемы	Оценка проблемы	Ранг* проблемы
1	Расширение ассортимента изделий	47	1
2	Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки	34	2
3	Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных издержек	8	6
4	Расширение производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции за определенный период)	21	3
5	Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья небольшими партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия поставщика)	16	4
6	Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства	9	5
7	Пополнение кадрового состава, обучение персонала для использования нового оборудования	7	7

*Ранг по возрастанию (1 - наибольший ранг).

Критерии выбора оптимальной стратегии

Возникла возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Предлагается на выбор 3 вида новых пуговиц: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах):

Таблица 5. Матрица выигрышей

Спрос Вид	X	Z	Y
A	126	136	105
B	131	134	135
C	98	87	149

Критерий Лапласа:

Таблица 6. Критерий Лапласа

	X	Z	Y	Лаплас	Расчет
A	126	136	105	122,33	Х=(126+136+105)/3
B	131	134	135	133,3	Х=(131+134+135)/3
C	98	87	149	111,33	Х=(98+87+149)/3
					Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33

По критерию Лапласа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Вальда:

Таблица 7. Критерий Вальда

	X	Z	Y	Вальд	Расчет
A	126	136	105	105	Х=min{126;136;105}
B	131	134	135	131	Х=min{131;134;135}
C	98	87	149	87	Х=min{98;87;149}
					Хопт.=max{105;131;87}=131

управленческий решение бизнес

По критерию Вальда выбираем вид пуговиц B.

Критерий максимального оптимизма:

Таблица 8. Критерий максимального оптимизма

	X	Z	Y	Максимальный оптимизм	Расчет
A	126	136	105	136	Х=max{126;136;105}
B	131	134	135	135	Х=max{131;134;135}
C	98	87	149	149	Х=max{98;87;149}
					Хопт.=max{136;134;149}=149

По критерию максимального оптимизма выбираем вид пуговиц C.

Критерий Сэвиджа:

Таблица 9. Критерий Сэвиджа

	X	Z	Y	Cэвидж
A	126	136	105	44
B	131	134	135	14
C	98	87	149	49

По критерию Сэвиджа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Гурвица:

Коэффициент = 0,5

Таблица 10. Критерий Гурвица

	X	Z	Y	Гурвиц	Расчет
A	126	136	105	120,5	Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5
B	131	134	135	133	Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5
C	98	87	149	118	Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5
					Хопт.=max{120,5;133;118}=133

По критерию Гурвица выбираем вид пуговиц B.

Метод средневзвешенных критериев

Оценка

Таблица 11. Оценка поставщиков

Критерии	Вес (1)	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	0,2	6	8	7
Качество	0,35	9	6	9
Репутация	0,2	8	6	6
Расположение	0,1	7	8	5
Сроки поставки	0,1	6	8	7
Предоставление скидок	0,05	5	6	6

Взвешенная оценка

Таблица 12. Взвешенная оценка поставщиков

Критерии	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	1,2	1,6	1,4
Качество	3,15	2,1	3,15
Репутация	1,6	1,2	1,2
Расположение	0,7	0,8	0,5
Сроки поставки	0,6	0,8	0,7
Предоставление скидок	0,25	0,3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	7,5	6,8	7,25

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант

Диаграмма Исикавы.

Рисунок 3. Диаграмма Исикавы

На рисунке 2 можно увидеть основные проблемы, которые могут негативно повлиять на производство. По каждой из проблем в 3 главе предлагаются решения по их минимизации или устранению.

2.3 Процесс выборы поставщика на примере ОАО «Онест-Д»

Мной было взят в качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.



Рисунок 4. Процесс выбора поставщика

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Таблица 13. Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	10	8350	6960	15310
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	3	2505	2088	4593
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	3	2505	2088	4593
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,5	417,5	348	765,5
	Итого	29	24215	20184	44399

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Глава 3. Повышение эффективности управленческих решений в ОАО «Онест-Д»

3.1 Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ОАО «Онест-Д»

Рисунок 5. Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика:

заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);

использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);

использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);

динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);

использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Таблица 16. Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	8	6680	5568	12248
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	1	835	696	1531
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	2,5	2087,5	1740	3827,5
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,3	250,5	208,8	459,3
	Итого	24,3	20290,5	16912,8	37203,3

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI - 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени - 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год - 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций - 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2 Рекомендации по развитию компании ОАО «Онест-Д» на основе совершенствования методов принятия управленческих решений

Дерево решений.

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

издержки в результате работы оборудования;

надежность;

ремонтопригодность;

стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;

простота в использовании;

срок полезного использования оборудования.

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Однако не исключена возможность, что услуги будут осуществляться не согласно договору, а «спустя рукава», и, возможно, придется усиливать контроль качества работ, что может увеличить издержки.

Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно.

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев - недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений.

SWOT-анализ.

В соответствии с проведенным анализом было выведено 7 проблем, которые необходимо решить. Было выяснено, что наибольшей значимостью обладает проблема расширения ассортимента изделий. Но расширение ассортимента не имеет смысла, если на новые виды продукции не будет спроса. Поэтому возникает проблема, которая получила 2 в матрице ранжирования проблем предприятия SWOT-анализа - привлечение новых покупателей за счет расширения рекламной площадки. Расширение рекламной площадки можно осуществить за счет размещения рекламы и информации по услугам компании на тематических веб-сайтах в сети Интернет. Также можно сделать сайт более информационно-насыщенным, чтобы потенциальные покупатели продукции (другие компании, оптовые покупатели) смогли сделать выбор в пользу покупки продукции уже на стадии ознакомления с информацией на веб-сайте компании. Исходя из запросов большинства потенциальных покупателей, можно сделать выбор о видах расширяемого ассортимента, чтобы производить продукцию, только пользующуюся спросом.

Следующая проблема - это расширение производственных мощностей. Оно необходимо для случаев, когда количество заказов превышает реальный уровень производственных мощностей. Существует несколько вариантов расширения:

расширение в пределах одного здания;

приобретение нового участка для производства;

замена оборудования на более мощное по быстродействию и эффективности;

Однако всякое расширение должно быть финансово обоснованным. Иногда лучше отказаться от расширения, если нет гарантий на прибыльность от его проведения. Также возможна ситуация временного скачка спроса или количества заказов на продукцию, в таком случае в перспективе часть производственных мощностей будет простаивать без дела. Поэтому прежде чем принимать решение по расширению, сначала необходимо выяснить причины спроса. Если это лишь кратковременное явление, то расширение проводить естественно не стоит.

Далее по важности идет проблема поиска новых поставщиков и оптимизации поставок (под оптимизацией подразумевается пропорциональность поставок уровню важности поставщика). Поиск новых поставщиков рекомендуется для сокращения рисков, связанных с поставщиками, за счет приобретения продукции у нескольких поставщиков. Для их сравнения можно применить метод средневзвешенных критериев, описанный выше. Смысл оптимизации поставок заключается в том, что чем больше приоритет или доверие к поставщику, тем больше сырья и материалов у него можно заказать. Также для большей эффективности можно регулировать объем поставок согласно приоритетности поставщиков для компании. Можно пользоваться услугами постоянно одного или двух поставщиков, укрепляя уровень сотрудничества и доверия между компаниями, но для полной безопасности следует сформировать резерв поставщиков на случай непредвиденных обстоятельств.

Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства - следующая проблема, которая не требует особой важности, но достойна рассмотрения с точки зрения повышения конкурентоспособности на рынке. Проведение исследования, как правило, очень дорогостоящая операция, поэтому его осуществление должно проводиться только при благоприятном финансовом положении компании и стабильности экономики в целом. Главный критерий в любых новшествах - это безопасность. А значит, целесообразным будет исключение всех возможных вариантов использования новых технологий, которые сулят экономию средств, но могут нанести вред здоровью человека и окружающей среде.

Шестой по важности идет проблема замена старого оборудования на новое для снижения издержек и повышения надежности производственного процесса. Подробные рекомендации по внедрению нового оборудования описаны в рекомендациях по дереву решений. Снижение издержек обусловлено большей работоспособностью, а значит и эффективностью оборудования, а также меньшим количеством поломок при работе оборудования, в некоторых случаях замены человеческого труда на автоматизированные системы, требующие только наличие оператора, который будет контролировать процесс производства. Рекомендуется регулярно обновлять оборудование для сохранения общего уровня производительности на высоком уровне.

Последней по важности является проблема пополнения кадрового состава, обучения персонала работе с новым оборудованием. Данная проблема не срочная, но весьма важная в перспективе, поскольку персонал - это самый ценный ресурс компании. Для пополнения рекомендуется проводить стажировки среди студентов, которых в дальнейшем можно завербовывать и пополнять кадровый состав.

Перед полным внедрением нового оборудования на производство следует сформировать небольшую группу, которая будет обучаться работе с новым оборудованием, а в дальнейшем обучать весь оставшийся персонал, работающий на производстве. Таким образом, людям будет легче освоиться с новым оборудованием, когда коллеги проводят обучение, то есть будет исключен фактор сопротивления изменениям.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Согласно критериям, наиболее оптимальным видом пуговиц для выпуска является вид B. Однако, как можно заметить, по разным критериям могут быть разные оценки одной и той же альтернативы.

Критерий Лапласа рекомендуется использовать, когда известно, что вероятности всех исходов имеют одинаковый шанс. В соответствии с критерием Лапласа вид пуговиц B является оптимальным для расширения ассортимента. Наихудшим вариантом по критерию является вид С.

Критерий Вальда обычно применяется, когда предстоит выбирать из наихудших альтернатив. Как и по критерию Лапласа, лучшая и худшая альтернативы - А и С соответственно.

Критерий максимального оптимизма рекомендуется для нахождения лучших вариантов из лучших. Обратно результатам по двум предыдущим критериям, лучший результат - С, худший - В. Выбор вида В, как изначально казался очевидно верным, по данному критерию стал наименее рациональным. Поэтому стоит рассматривать все альтернативы независимо от результата по инструментам принятия управленческих решений.

Критерий Сэвиджа следует использовать, когда существуют большие риски. Согласно нему, оптимальная альтернатива - В, наихудшая - С.

Критерий Гурвица наиболее гибкий для принятия решений, поэтому может использоваться в различных ситуациях. Гибким его делает коэффициент, который отражает степень оптимизма. Если коэффициент стремится к нулю, в таком случае целью критерия становится подчеркивание пессимистичного значения (то есть минимума из максимумов). При коэффициенте равном единице критерий равноценен критерию максимального оптимизма (то есть выбирается максимум из максимума). Рациональным коэффициентом считается значение 0,5. Оно рекомендуется к использованию при применении критерия Гурвица. Также допустимо соотношение 0,6 к 0,4. Для моих расчетов был выбран коэффициент 0,5. По критерию оптимальным оказался вариант - В, наименее оптимальным - С.