Стратегическое управление

Исходя из представленного анализа внешней среды, а именно возможности, которые предоставляет нам рынок, а также опираясь на сильные стороны, которыми обладает организация можно предложить использование следующих стратегий, в рамках стратегии проникновения на рынок, и путей развития. Во-первых, проведение стратегии развития рынков, которая предусматривает рост фирмы путем внедрения предоставления соответствующего вида услуг на новые рынки. Организация обладает всем необходимым потенциалом для открытия дополнительных офисов в основных районных центрах, для того чтобы охватить на первом этапе всю Новосибирскую область. Практическое применение данной стратегии уже выработано на южном направлении от города Новосибирска. Так были открыты дополнительные офисы в г. Искитим и г. Черепаново, которые функционируют и охватывают не только соответствующие города, но также позволяют обслуживать близлежащие населенные пункты. Следующим шагом является открытие дополнительных офисов в г. Болотное (восточное направление), а также в р.п. Ордынское. Открытие новых дополнительных офисов будет способствовать увеличению конкурентных преимуществ и позиционированию организации именно как региональной.

Во-вторых, увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса. Например, организация стратегии развития внешних отношений по поводу привлечения новых потребителей данных услуг, к которым относятся в большей степени корпоративные клиенты (страховые организации, банки и т.д.). Привлечение же новых потребителей возможно как за счет личных отношений, интересов, так и посредством качественной презентации своих маркетинговых преимуществ, которыми обладает организация (сильные стороны приведены в анализе внутренней среды). Одним из существенных конкурентных преимуществ является как раз реализация вышеприведенного п.1.

В-третьих, одним из основных направлений дальнейшего развития организации можно выделить создание «Бизнес-группы». Бизнес-группа - союз юридических, физических лиц, предоставляющих различного рода услуги, но объединенные с целью комплексного обслуживания корпоративных клиентов. Составляющими такого союза могут являться: кредитный брокер, агентство недвижимости, аудиторская, юридическая компания и т.д. Получение широкого спектра услуг у одного поставщика на мой взгляд приведет к существенному увеличению конкурентных преимуществ.

3.1 Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в нашем случае будет принадлежать высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе руководством должны быть окончательно уяснены сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Исходя из этого как бы дается окончательное “добро” на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе, представленном руководству, и выработке целей и стратегий;

Также на данном этапе должны быть доведены идеи стратегии и смысл целей до сотрудников организации с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Исходя из проведенного анализа внутренней среды и возможностями, а также предложенной стратегии наблюдается существенная нехватка трудовых ресурсов. Исходя из приближенных оценок возможной нагрузки в ближайшей перспективе, а также ввиду расширения сферы услуг возможны два направления действий:

а. Принятие на работу новых сотрудников (возможна организация принятия студентов выпускающихся курсов на практику с последующим принятием на постоянную работу);

б. Повышение квалификации сотрудников находящихся в штате организации;

в. Привлечение к проведению оценочных работ независимых оценщиков на условиях договора подряда.

Принятие решения по поводу организационной структуры. Текущая организационная структура не требует изменений.

Проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Исходя из представленного анализа, а также выбранной стратегии мне кажется, что в данной организации требуется проведение обычных изменений, которые в частности связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Проведение пересмотра плана осуществления стратегии, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Применительно к данной организации анализ сред проводится и предоставляется к рассмотрению руководству ежегодно. Однако исходя из сложившейся быстроменяющейся ситуации на рынке возможно проведение анализа более часто, например, с периодичностью в несколько месяцев, с последующей корректировкой выбранной стратегии.

3.2 Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Одним из важных вопросов применительно к данному процессу является определение органов, которые будут осуществлять контроль выполнения стратегии. В различных организациях органами контроля стратегии могут являться различные организационные структуры. Например, этой деятельностью может заниматься как сам непосредственно президент (или генеральный директор), так и специально создаваемые органы (например, центры стратегического анализа, центры стратегического планирования, центры развития). Необходимость создания подобных органов заключается в объеме обработки информации и в основном имеет место быть в крупных корпорациях. Для небольших организаций содержание подобных отделов будет являться нецелесообразным и вести к дополнительным затратам.

В нашем же конкретном случае контролем за выполнением стратегии занимается непосредственно Генеральный директор, избранный на основании Устава. Однако, при существенно расширении организации возможна частичная передача обязанностей за контролем на Информационно-аналитический отдел.

Рекомендации

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Региональный Центр Оценки» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Наиболее сильными сторонами деятельности предприятия являются его территориальная диверсификация, а также квалификация персонала, как следствие высокий уровень предоставления услуг.

Так как, исходя из анализа рынка соответствующего рода услуг выявлено увеличение потребности в подобных услугах, организация имеет возможность, развивая свои сильные стороны добиться большей доли рынка, а следовательно получить максимальную прибыль.

К наиболее слабым сторонам деятельности организации на мой взгляд можно отнести отсутствие мотивации сотрудников в развитии организации, стремлении улучшить производственный процесс, а также отсутствие конкретной маркетинговой стратегии.

В настоящее время рынок оценочных услуг переживает свое второе рождение, в результате которого будет наблюдаться существенное сокращение оценочных организаций и как следствием из этого перераспределение их доли между заслужившими доверия качеством и временем организациями. Одной из существенных возможностей, которая предлагает в настоящее время рынок это рост потребности в подобных услугах, а также изменение законодательства, в сторону ужесточения.

Поэтому Руководству ООО «Региональный Центр Оценки» следует реализовывать предлагаемые возможности именно в текущей рыночной ситуации, поскольку, обладая теми перечисленными сильными сторонами, организации удастся завоевать наибольшую долю на рынке.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена стратегия проникновения на рынок, состоящая из трех частей: Стратегия развития рынков, стратегия развития внешних отношений и стратегия создания «бизнес-группы».

Предложенные стратегии являются наиболее оптимальными в сложившихся условиях рынка, так как позволяют наиболее полно обеспечить взаимодействие организации со средой, поддержать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым дать ей возможность не только выжить, но и стать лидером рынка в долгосрочной перспективе.

Заключение

В данной курсовой работе, на наш взгляд, рассмотрены основные этапы разработки стратегического управления на предприятии в условиях рынка. Также представлен пример разработки анализа стратегического управления на действующей организации, предоставляющей услуги в сфере оценочной деятельности.

При изучении стратегического менеджмента дает возможность:

определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента;

постичь всю глубину науки управления;

помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления;

применить полученные теоретические наработки на практике.

В ходе работы, можно ответить на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается), что:

стратегическое управление является следствием миссии организации;

стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

стратегия является основой деятельности организации;

в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

Обобщающее все вышесказанное можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

Список используемой литературы

1. Федеральный Закон №135-ФЗ от 29.07.1998г. «Об оценочной деятельности в Российской Федерации).

2. Устав ООО «Региональный Центр Оценки», утвержденный Протоколом собрания учредителей №1 от 02.08.1999 г.

3. Учредительный Договор ООО «Региональный Центр Оценки, от 02.08.1999г.

4. Волкер Г. Что и как нужно делать, чтобы стать предпринимателем. Практическое руководство для начинающих. - МИГ (Московская издательская группа) ТПЦ «Полифакт». Минск - Москва, 1991. - 128 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Питер, 1999.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004.

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996.

11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2001.

12. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

13. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. Дело, 1998.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. - СПб.: Питер, 2000.

15. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

16. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. - М.: Омега-Л, 2005.

17. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.

18. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2003.

19. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2001.

20. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М.: Контуры, 1998.

21. 1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Питер, 1999.

22. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. Дело, 1998.

23. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М.: Контуры, 1998.

24. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.

25. Минцберг Г. , Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. - Спб.: Питер, 2000.

26. Стратегический учёт. // Под ред. В. Э. Керимова. - М.: Омега-Л, 2005.

27. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996.

28. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2001

29. Стратегический учёт. // Под ред. В.Э. Керимова. - М.: Омега-Л, 2005.

30. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.

Приложение 1

Краткие финансовые результаты ООО «Региональный центр Оценки» в период с 01.01.2007г. по 01.03.2008г. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Приложение 2

Размещено на Allbest.ru