Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность такой темы как «Стратегическое управление», несомненно, сегодня велика и значимость ее возрастает с каждым днем. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло именно в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение, и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако следует констатировать тот факт что стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В настоящей работе, на примере конкретного предприятия, представлена методика к осуществлению стратегического управления, а также на основании проведенного анализа предложены конкретные рекомендации по выбору дальнейшей стратегии развития.

Глава 1. Общая характеристика стратегического управления на предприятии

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления показана на рис. 1.

Рис. 1

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Этап анализа и выбора стратегии. Наступает после того как определены миссия и цели. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации. Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи.

Глава 2. Стратегическое управление предприятием

В качестве анализируемого предприятия было выбрано предприятие сферы оценочных услуг ООО «Региональный Центр Оценки». Ниже приведено краткое описание предприятия.

2.1 Описание предприятия

В соответствии с Федеральным законом от 29 июля 1998г. №135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» под оценочной деятельностью понимается «профессиональная деятельность субъектов оценочной деятельности, направленная на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости. [1]

Для целей настоящего Федерального закона под рыночной стоимостью объекта оценки понимается наиболее вероятная цена, по которой данный объект оценки может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

В соответствии с вышеуказанным Федеральным Законом РФ проведение оценки объектов оценки является обязательным в случае вовлечения в сделку объектов оценки, принадлежащих полностью или частично Российской Федерации, субъектам Российской Федерации либо муниципальным образованиям, в том числе: 1. при определении стоимости объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, в целях их приватизации, передачи в доверительное управление либо передачи в аренду; 2. при использовании объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации либо муниципальным образованиям, в качестве предмета залога; 3. при продаже или ином отчуждении объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям; 4. при переуступке долговых обязательств, связанных с объектами оценки, принадлежащими Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям; 5. при передаче объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, в качестве вклада в уставные капиталы, фонды юридических лиц, а также при возникновении спора о стоимости объекта оценки.

Действие настоящей статьи не распространяется на отношения, возникающие при распоряжении государственными и муниципальными унитарными предприятиями, государственными и муниципальными учреждениями имуществом, закрепленным за ними в хозяйственном ведении или оперативном управлении, за исключением случаев, если распоряжение имуществом в соответствии с законодательством Российской Федерации допускается с согласия собственника этого имущества, а также на отношения, возникающие в случае распоряжения государственным или муниципальным имуществом при реорганизации государственных и муниципальных унитарных предприятий, государственных и муниципальных учреждений, и в случаях, установленных Федеральным законом "Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта".

ООО «Региональный Центр Оценки» учреждено в 1999 году на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 02 августа 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Региональный Центр Оценки».

Срок деятельности Общества: не ограничен. Деятельность Общества прекращается после ликвидации или реорганизации по решению Общего собрания участников либо по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективностей хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов в области профессиональной деятельности.

Организационно-правовая структура предприятия. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Компетенция общего собрания участников и порядок принятия ими решений определяется уставом общества. Собрание участников назначает директора Общества, осуществляющего текущее руководство деятельностью Общества на основе решений Общего собрания участников и подотчетного Общему собранию участников. Директор представляет интересы Общества без доверенности.

Директор назначает по согласованию с Общим собранием участников руководителей структурных подразделений, формируемых Обществом в соответствии с его уставной деятельностью.

Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии Директора Организации.

Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия (ревизор), избираемая решением Общего собрания участников сроком на два года, которая осуществляет свои функции в соответствии с уставом Общества и действующим законодательством.

История деятельности. Общество осуществляет свою деятельность на рынке предоставления соответствующего рода услуг уже на протяжении 9 лет. Однако фактическое формирование интеллектуального фундамента фирмы произошло намного раньше. За этот достаточно большой период организация переросла из маленькой пригородной фирмы, в одну из крупнейших оценочных организаций г.Новосибирска и Новосибирской области. В штате организации постоянно состоят 10 практикующих оценщиков, которые прошли обучение в ведущих образовательных центрах страны.

ООО "Региональный Центр Оценки" в 2003 году аккредитован департаментом имущественных и земельных отношений г.Новосибирск, департаментом имущественных и земельных отношений Новосибирской области для оценки федерального, областного имущества, расположенного на территории Новосибирской области, Российским фондом Федерального имущества. В процессе работ компания постоянно взаимодействует с федеральными, региональными, местными органами власти; банками и кредитными структурами; страховыми компаниями, юридическими компаниями; налоговыми органами и судами.

Организация оказывает услуги по оценке недвижимости, бизнеса, интеллектуальной собственности и оборудования. Наличие необходимой нормативной документации, квалифицированных специалистов по оценке (имеющих членство в саморегулируемых организациях оценщиков), в том числе евросертифицированных оценщиков (DAR, TEGoVA), позволяет решить любую задачу в области оценки имущества, отвечающей по полноте и объективности современным международным требованиям.

Одним из преимуществ компании является территориальная диверсификация. На территории города Новосибирска и Новосибирской области функционируют шесть филиалов компании. Территориальный фактор позволяет наиболее оперативно реагировать на потребности потенциальных клиентов. На стадии организации ещё три структурных единицы, которые будут охватывать наиболее развитые районы области.

Также преимуществом компании является внедрение собственных программных разработок направленных на автоматизацию рабочих мест сотрудников.

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Миссия Общества звучит следующим образом: «Наша цель - установление высоких стандартов при предоставлении слуг клиентам в сферах оценочной деятельности, проведении исследовательских работ и консалтинга на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций».

Среди основополагающих целей Общества можно выделить следующее:

Ориентация на достижение и поддержание лидирующих позиций во всех сферах деятельности на основе соответствия качества работы требованиям клиентов, работая инициативно и добросовестно, предоставляя услуги, основанные на независимом суждении.

Формирование атмосферы взаимного уважения на основе прямого обмена мнениями, что позволяет привлекать к работе высококвалифицированный персонал, нацеленный на выполнение миссии компании.

Основными видами деятельности общества, закрепленные в Уставе являются: оценка машин и оборудования; оценка автотранспортных средств; оценка недвижимости; оценка предприятий (бизнеса); оценка ценных бумаг; оценка нематериальных активов, в том числе интеллектуальной собственности; оценка инвестиционных проектов; оценка товаров потребительского назначения; оценка товаров производственного назначения; оценка работ, услуг; оценка прав собственности и иных вещных прав на имущество или отдельные вещи из состава имущества; оценка всех видов ущерба; оценка прав требования, обязательства (долгов); коммерческая, посредническая деятельность; оптовая и розничная торговля; оказание информационных услуг; составление бизнес планов; инвестиционное проектирование; экспертиза прав собственности; оказание юридических услуг; аудиторская деятельность; консалтинговые услуги; риэлторская деятельность; экспертная деятельность; строительно-техническая экспертиза; внедрение информационных технологий; купля-продажа автотранспортных средств.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

2.2 Стратегический анализ окружающей среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

При проведении изучения внутренней и внешней сред организации применим SWOT - анализ фирмы. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths- сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Полученные результатов окажутся основой в дальнейшем при разработке поведения организации в долгосрочном периоде, а именно для обоснования выбранной стратегии.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации является важной частью общего анализа в рамках стратегического управления, определяет условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Для оценки нашего предприятия воспользуемся следующим списком параметров:

Организационные факторы (оценим уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между филиалами предприятия и т.д.).

Производственные факторы (в данном пункте произведем оценку производственных мощностей, качество выпускаемого товара, соответствие уровня образования сотрудников, наличие лицензий и сертификатов, себестоимость продукции и т.д.).

Финансовые факторы (оценка издержек производства, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.д.).

Инновационные факторы (оценим частоту внедрения новых продуктов и услуг на предприятие, степень их новизны и т.д.).

Маркетинговые факторы (оценим качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг и т.д.).

Факторы организации

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при существенном изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

В компании ООО «Региональный Центр Оценки» особое внимание уделено найму работников. В настоящее время в составе организации постоянно работают 10 квалифицированных рабочих. Несмотря на то, что данная профессия в текущий момент слабо развита в нашей стране (отсутствует необходимая база образования и диплом оценщика можно получить лишь на специальных курсах в ряде высших учебных заведениях), однако 7 сотрудников имеют диплом Оценщика. Сотрудникам организации постоянно предоставляется возможность повышения квалификации путем участия в различных форумах, конференциях оценщиков, экспертов-техников и прочих съездах. Также сотрудникам предлагается возможность приобретения дополнительного бесплатного образования по соответствующему направлению деятельности. Ряд сотрудников включены в реестр экспертов-техников, осуществляющих независимую экспертизу транспортных средств при «Объединении транспортных экспертов». Сотрудники организации состоят в реестре Российского общества Оценщиков. В 2006 году специалисты организации успешно прошли контрольные тесты при Европейском Союзе Оценщиков (TeGOVA).

Квалификацию обслуживающего персонала можно оценить как недостаточную для организации соответствующего уровня. В штате находится 1 действующий Техник, осуществляющий свою деятельность по договору подряда.

Несмотря на доброжелательную внутреннюю обстановку внутри организации, не наблюдается какой-либо заинтересованности сотрудников в развитии организации. Это можно объяснить тем, что отсутствует система поощрений, заработная плата хоть и остается на уровне 15-20 тыс.руб. в месяц (средняя по Новосибирскому филиалу), однако не наблюдается ее роста уже в течении очень долгого времени. Это можно объяснить тем, что руководство предприятия придерживается такой политики, при которой стремится получать заказы за счет низких цен на свои услуги, а заработная плата напрямую зависит от количества выполненных работ. В связи с этим наблюдаются неоднократные случаи воровства внутри организации. Еще одним фактором слабой заинтересованности является отсутствие возможности участия в принятии каких-либо управленческих решений.

Что касается взаимодействия между филиалами, то ее можно оценить как среднюю. Поскольку отсутствует четкая организация взаимодействия: приобретаемая нормативная база распространяется по филиалам очень медленно, приказы и указания руководства доводятся по филиалам в течении недели, то есть слабо поставлены коммуникационные связи.

По итогам собрания прошедшего 14.03.2008г. было отмечено также, что к неблагоприятным факторам оказывающим негативное влияние на деятельность организации является частичное или полное отсутствие исполняемости издаваемых приказов. В связи с этим были вынесены устные предупреждения всем сотрудникам и указаны меры следующие за неисполнением приказов.

Факторы производства

На момент проведения анализа, сотрудники обеспечены всем необходимым для проведения своей деятельности (присутствует необходимая нормативная база, необходимое оборудование: компьютерная и оргтехника, мерительные приборы и прочее). Благодаря этому есть все предпосылки для выполнения качественной продукции, соответствующей стандартам оценочной деятельности принятым руководством организации. На момент проведения анализа в организации применяются стандарты и правила оценочной деятельности утвержденные Советом РОО от 20.06.2007г., протокол №65, а также Стандарты и правила утвержденные советом директоров СМАО от 24.10.2006г., Протокол №7, членами которых являются сотрудники, осуществляющие свою деятельность в организации.

Стоимость выпускаемой продукции находится на достаточно низком уровне и может варьироваться в зависимости от конечного потребителя услуг. Например, стандартное экспертное заключение - 1200 руб., ипотечный отчет - 2500 руб., что соответствует рыночным и ниже рыночных цен на проведение данного вида услуг. Существует система скидок для постоянных клиентов, пенсионеров, инвалидов. В связи с тем, что происходит заключение договоров со страховыми компаниями и банками, в которые направляется оценка, о сотрудничестве это приводит к снижению цен. Величина скидки для организаций, с которыми заключен договор о сотрудничестве может достигать 20-30%.

В результате исследований проведенных ИАЦ ООО «Региональный Центр Оценки» было выяснено, что себестоимость выпускаемой продукции составляет около 70% от стоимости работы. В настоящее время политика руководства организации направлена на снижение уровня издержек.

Финансовые факторы

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Проведя анализ финансового состояния организации в период с августа 2006 года, по 20 марта 2008 года (сводная информация приведена в Приложении) можно отметить следующее:

Наблюдается существенный рост доходов в первом квартале 2008 года, по сравнению с аналогичным периодом 2007 года (темп роста в январе 2008г. составил 244%)

Наибольшую долю доходов организации приносит, находящийся в Бердске.

Наблюдается стабильный ежемесячный рост прибыли, начиная со второго полугодия 2007 г.

Представленный вид бизнеса является достаточно специфичным видом деятельности. Доходы, а следовательно и прибыль, организации в большей степени зависят от внешних факторов среды. Спрогнозировать объемы роста прибыли, чтобы отражалась хотя бы отдаленная реальность, методом экстраполирования не представляется возможным. Данный факт можно наблюдать в результате финансового анализа, где видно, что темп роста по основным показателям (доход, расход, прибыль) не постоянен и может колебаться в очень широких пределах.

В настоящее время руководством предприятия проводится политика по снижению издержек производства путем снижения затрат на телефонные переговоры, снижения арендных платежей и прочее.

Факторы инноваций

Прогресс не остановить ничем. Проводится постоянная модернизация техники, совершенствование производственного процесса и расширение предлагаемых услуг. Предприятие не ставит целью концентрацию своей деятельности на предоставлении определенных услуг (таких как автоэкспертиза или оценка рыночной стоимости), руководство предприятия стремится и видит единственный способ развития в виде расширения ассортимента. Таким образом, организация предлагает ряд услуг, которые способны предложить не каждая оценочная фирма на данном рынке в Новосибирской области. К таким услугам относится, например, трассологическое исследование, исследование рентабельности предприятия, оценка бизнеса и т.д.

Руководство предприятия проводит политику по внедрению как покупных программных продуктов, так и произведенных внутри предприятия. В августе 2006 года было организовано дополнительное структурное подразделение, получившие название ИАЦ ООО «Региональный Центр Оценки», специализирующееся IT технологиях. Начиная с августа 2006 года было успешно реализовано и внедрено ряд программных продуктов, направленных на автоматизацию рабочего места и позволяющих добиться существенного сокращения временных затрат, повысить производительность труда. Так на текущий момент реализованы проекты: «Первичный прием», «Бухгалтерский учет», «Учет договоров», направленные как на облегчение рутинной работы сотрудников, так и на предоставление полной информации о деятельности руководству Организации.

К слабым сторонам можно отнести слабое развитие Интернет-технологии: слабо развита реклама посредством Интернет, отсутствует www-страница.

Маркетинговые факторы

Проанализировав рынок, предоставляющий услуги данного рода, можно отметить что ООО «Региональный Центр Оценки» находится в десятке крупнейших фирм города Новосибирска и Новосибирской области, захватив около 12% рынка. Это обусловлено достаточно большой для данного рынка историей (около 9 лет), организационной культурой, которая сложилась внутри предприятия. Организация заслужила доверие ряда крупных клиентов (среди которых Ветров В.А. владелец сети АЗС, ряд банков, ряд страховых компаний), которые стали постоянными потребителями услуг. Однако, ситуация на рынке очень сложная. Поскольку рынок развивается очень быстрыми темпами, конкуренция очень высокая, одно неправильное действие может откинуть предприятие в «конец гонки за лидерство».

Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных клиентов, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

В результате представленного анализа предприятия, посмотрим приложение 1 в соответствии с вышеприведенными факторами.

Определение рыночных возможностей и угроз - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот анализ позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

В рамках данной курсовой работы не рассматривались показатели экономической, политической, технологической, социальной компонент макроокружения. Приведу краткий анализ рынка.

Краткий анализ рынка оценочных услуг

Рынок традиционных интеллектуальных услуг для бизнеса, в том числе услуги аудиторов, юристов, оценщиков и консультантов, на сегодня достаточно широко развит. Ни один крупный или средний вид бизнеса не обходится без ежегодного приобретения этих услуг в большом объеме, которое за последние два года существенно увеличилось и со стороны частных лиц.

Большое значение оценочной деятельности обусловлено тем, что результаты оценки часто являются законным основанием для определения цены торговых сделок с крупным имуществом или иных операций с материальными и нематериальными активами, а также для формирования налогооблагаемой базы. Такая практика установлена законодательством и правилами бухгалтерского учета.

Как правило, оценочная деятельность либо является отдельным направлением аудиторской или консалтинговой компании, либо составляет предмет специализации самостоятельной организации.

Основным видом оценки является оценка бизнеса и недвижимости, занимающая около 60% общего рынка оценки. За ней следуют оценка машин и оборудования, нематериальных активов. Следует отметить тот факт, что оценка стоимости бизнеса зачастую сочетается с инвестиционным проектированием, так как прежде чем вкладывать в бизнес денежные средства, необходимо выяснить его реальную стоимость и определить перспективы дальнейшего развития.

Рынок оценочной деятельности с каждым годом набирает финансовые обороты, однако существуют факторы стратегического сдерживания этого развития, что наносит существенный урон авторитету оценочных компаний и государству в целом. Одним из этих факторов является наличие так называемых «черных» и «серых» оценщиков, т.е. компаний, выполняющих «заказную оценку», результатом которой является не выражение профессионального и независимого мнения оценщика, а заранее оговоренная стоимость, которая соответствует интересам заказчика.

В настоящий момент государством принято решение об отмене лицензирования оценочной деятельности и о передаче этих функций саморегулируемым организациям. Мировая практика лицензирования складывается по-разному: большее количество стран не лицензирует эту деятельность, меньшее - лицензирует, но это относится к сегодняшнему дню, когда в этих странах сформировано четкое законодательство и жесткая система его исполнения.

Прогноз развития рынка может быть таким: число оценочных компаний будет расти дальше, и, возможно, этот рост продлится еще в течение двух-трех лет. При этом они разделятся на две категории: на рынке будут действовать около 50 компаний, мнению которых будут доверять и которые будут выполнять 95% самых серьезных заказов, и все остальные, которые в той или иной степени будут выполнять «заказную оценку» и заниматься мелкой работой.

Скорее всего, через два года рынок испытает жесткий кризис, в результате которого исчезнет до 50% всех малых и средних компаний, после чего ситуация будет выровнена.

Рынок оценочных услуг г. Новосибирска

Рынок оценочных услуг Новосибирска и Новосибирской области уже достаточно сформирован для того чтобы говорить о нем как о развитом и активном. Буквально пару лет назад оценочной деятельностью занимались сравнительно малое количество организаций, но как видно из вышеприведенной информации и ввиду перспективности и возрастающей потребности в подобных услугах, число организаций растет. Спрос рождает предложение и в настоящее время на нем представлено около 100 организаций, которые в той или иной мере предоставляют подобный род услуг.

Лидерами рынка являются около 10 компаний, которые находятся на данном рынке с самого его «зарождения», проявили себя и зарекомендовали себя как настоящие специалисты в данном виде услуг. К таким организациям можно отнести: Сибирский дом оценки, Авега, Независимая оценка имущества «Адвайта», Агентство независимой оценки Аргумент, Белазор, РАО Евростандарт, Западно-Сибирский Оценщик, Новосибирская городская торгово-промышленная палата, Региональный Центр Оценки, Сибирский Оценщик, Группа компаний Экселл.

Проанализировав рынок, предоставляющий услуги данного рода, можно отметить что ООО «Региональный Центр Оценки» находится в десятке крупнейших фирм города Новосибирска и Новосибирской области, захватив около 12% рынка. Это обусловлено достаточно большой для данного рынка историей (около 10 лет), организационной культурой, которая сложилась внутри предприятия. Организация заслужила доверие ряда крупных клиентов (среди которых Ветров В.А. владелец сети АЗС, ряд банков: МДМ-Банк, Банк Москвы, Кит Финанс, Собинбанк, Уралсиб, Урсабанк, Банк Левобережный, АКБ Росбанк, Русский банк развития и др.; ряд страховых компаний: СГ Уралсиб, Национальная страховая компания, ОАО Расо, ОАО Рострах, Согаз, СК «Согласие», СО «Сургутнефтегаз» и др.), которые стали постоянными потребителями услуг. Однако, ситуация на рынке очень сложная. Поскольку рынок развивается очень быстрыми темпами, конкуренция очень высокая, одно неправильное действие может откинуть организацию в «конец гонки за лидерство».

Исходя из вышеприведенной информации выделим ряд факторов, оказывающих влияние на возможности и угрозы для организации. Возможности и угрозы, полученные в результате проведения анализа сведены в нижеследующей таблице 2.

Определение рыночных возможностей и угроз

Таблица 2

№ п/п	Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1	2	3	4
1	Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать место в саморегулируемой организации на занятие данным видом деятельности Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Разорение и уход фирм-конкурентов Рост числа поставщиков, которым необходимы данные услуги	Появление новых фирм на рынке Увеличение преимуществ со стороны конкурентов
2	Спрос	Снижение безработицы Рост благосостояния населения	Изменение покупательских предпочтений Снижение уровня жизни населения Усиление конкуренции
3	Экономика	Стабилизация социально-экономического развития	Изменение уровня цен Скачки курсов валют Рост темпов инфляции Рост налогов и пошлин
4	Политика и право	Принятие закона о саморегулируемых организациях; Принятие закона «Об оценочной деятельности»	Ухудшение политической обстановки Ужесточение законодательства

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Для установления этих связей составим матрицу SWOT, которая представлена в приложении 2

После составления Матрицы SWOT, исходя из методологии, важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая представлена ниже в таблице 3.

Таблица 3

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Принятие закона о СРО
Средняя вероятность		Рост числа поставщиков, которым необходимы данные услуги	Изменение рекламных технологий
Низкая вероятность	Рост условий, при которых необходимо было бы проведение оценки	Разорение и уход фирм-конкурентов Стабилизация социально-экономического развития	Повышение барьеров для входа на данный рынок

Для оценки угроз применим также метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз, которая представлена ниже.

Таблица 4 - Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая вероятность		Рост преимуществ со стороны конкурентов		Рост темпов инфляции Рост налогов и пошлин Изменение уровня цен
	Средняя вероятность			Ужесточение законодательства Ухудшение политической обстановки
	Низкая вероятность			Появление новых фирм на рынке

2.3 Определение миссии и целей организации

Итак, никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

состояние среды обитания организации;

ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

В нашем случае Миссия, на основе которой была построена организация имеет место быть и не противоречит проведенному анализу сред, а напротив благоприятно вливается в него. Следовательно, изменение миссии в широком смысле не требуется. Повторю, что миссия организации звучит: «Наша цель - установление высоких стандартов при предоставлении слуг клиентам в сферах оценочной деятельности, проведении исследовательских работ и консалтинга на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций».

В качестве же миссии в узком смысле мне бы хотелось предложить такое определение: «Предоставление высококачественных услуг в сфере оценочной деятельности, соответствующих действующим российским и международным стандартам, с целью удовлетворить своих клиентов в полной мере».

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

доходы организации;

работа с клиентами;

потребности и благосостояние сотрудников;

социальная ответственность.

Исходя из проведенного стратегического анализа сред и поставленной миссии организации как в широком так и в узком смыслах установим цели организации. Основываясь на знании внутренней среды организации, ее проблемах и сильных сторонах, а также перспективах на рынке, мне бы хотелось предложить цели стабильного роста, которые предполагают, что при их достижении организация будет развиваться примерно теми же темпами, что и ранее. Данная цель не предполагает экспансии (захвата) рынка, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Однако с течением времени предполагается изменение данной основной цели, после составления плана стратегического развития, предполагающего существенное завоевание доли рынка.

Среди второстепенных целей хотелось бы выделить следующие основные:

Вести постоянную кадровую политику, направленную на привлечение высококвалифицированного персонала. Выдвижение этой цели имеет как положительные так и отрицательные стороны. С одной стороны, организация будет обеспечена квалифицированными кадрами, которые будут стремиться к повышению своего профессионального уровня, чтобы не потерять место, а с другой, неуверенность в «завтрашнем заработке» приводит сотрудников к повышению стресса.

Достижение поставленного руководством уровня финансовой стойкости и прибыльности. Данный уровень представлен не был, поскольку носит закрытый характер.

Поиск путей снижения себестоимости продукции и услуг.

Улучшение организационной культуры. Данная цель направлена в первую очередь на то, чтобы сформировать основную прослойку организации, уменьшить миграцию персонала, поскольку данный фактор носит достаточно негативный характер для организации в целом.

Совершенствование механизма административной работы. Это в большей мере направлено на выработку дисциплины и ответственности сотрудников внутри организации. В частности данная цель направлена на выработку у сотрудников ответственного отношения к поставляемым им задачам (любая задача поставленная руководством должна быть выполнена и итог выполнения должен быть зафиксирован как в рабочем журнале, так и доложен руководству).

Повышение качества предоставляемых услуг.

Расширение сферы предлагаемых услуг.

Автоматизация производственного процесса. Решение проблемы автоматизации процесса предоставления услуги с механическим «набиванием» информации.

Реклама и развитие бренда.

Глава 3. Анализ и выбор стратегии

Этап анализа и выбора стратегии - это сердцевина, ключевой этап стратегического управления. Реализуя цели и задачи стратегии, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия - действия и средства по их достижению.

Разработка стратегии организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Смотреть рис. 2.

стратегический управление организация угроза

Рис. 2

Определение стратегии предприятия рис. 2.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.