Если же мы знаем еще и некоторые приемы запоминания, ниша способности помнить возрастает во много раз.

Важнейшим приемом улучшения запоминания является разгрузка памяти за счет применения средств так называемой внешней памяти. Это компьютер, простые записные книжки, электронные записные книжки, ежедневники и еженедельники, карточки, таблицы, схемы, магнитные ленты и т.д. и т.п. Правильно говорят, что незаписанная мысль - потерянный клад. Чтобы лучше запомнить то, что нужно постоянно носить в голове, надо избавить ее от необходимости фиксировать все, что можно вынести во внешнюю память. При этом эффективность последней тем выше, чем больше она организована, систематична и чем лучше она выполняет функцию опережающего (предуведомляющего) напоминателя. Средства внешней памяти тогда приносят успех, когда они организованы в систему, удобную именно для данного человека.

Второй прием заключается в организации рабочего места и среды своего обитания по правилу - каждой вещи свое место. Это кажущийся очень простым прием таит в себе большие возможности для освобождения физической памяти от ненужных усилий. Приверженцы этого подхода - англичане - дают массу примеров высокой эффективности памяти за счет организации рабочего места.

Третий прием, именуемый методом контраста, состоит либо в организации (создании) контрастного фона для запоминания материала, либо в нахождении парадоксальных формулировок для выражения того, что надо запомнить, либо в рассмотрении (разборе, анализе) материала, прямо противоположного по смыслу тому, который предназначен для запоминания. Как трудно порой бывает запомнить "гладкий" материал, не содержащий никаких неожиданностей или хотя бы шероховатостей. Когда говорят "Собака укусила человека" - это, может быть, и запомнится, но, вероятнее всего, быстро забудется. Другое дело, когда кто-либо принесет такую весть: "Человек укусил собаку". Если же при этом будет указано, кто этот человек (скажем, житель из 25-й квартиры), да куда именно укусил собаку (скажем, в левую заднюю ногу), это запомнится большинством людей навсегда. Высказывание о том, что в наш век необходим комплексный подход к объектам науки, уступает во много раз по запоминаемости высказыванию "Если человек знает хорошо химию и только химию, то он не знает и химии". Значительно сильнее краткое и образное "Парадокс - есть четырехугольный треугольник", чем долгое и "гладкое" объяснение сути этого логического явления. Еще пример. Крупный специалист по проблеме памяти Бруно Фурст приводит довольно любопытный, легко запоминающийся случай контрастного предъявления информации. В его книге "Учитесь помнить" воспроизведена следующая картина: за современным канцелярским столом, уставленным телефонами, сидит вождь одного из племени американских индейцев в ярко раскрашенной национальной одежде. Невозможно не обратить внимание на эту картину и не запомнить изображенного на ней.

Большой мнемонической силой обладает метод перекодирования. Его смысл в том, чтобы представить (записать, изобразить) материал, как говорят психологи, на другом языке, на том именно, который обладает какими-либо преимуществами перед исходным или, по крайней мере, близок человеку. Ярким, давно известным примером перекодирования может быть хотя бы следующее. Когда порядок цветов в спектре запоминается с помощью легко воспроизводимой фразы "каждый - охотник - желает - знать - где - сидит - фазан" (красный - оранжевый - желтый - зеленый - голубой - синий - фиолетовый), то это не что иное, как метод перекодирования в действии. Частным случаем метода перекодирования является прием, названный уподоблением (или аналогией). Он очень прост и вместе с тем достаточно эффективен. Если предмету запоминания вы можете найти некоторое подобие: "Он похож на то-то" - это уже некоторая основа для крепкой фиксации.

Когда мы объясняем, что такое репрезенты умственных способностей, то уподобляем их симптомам в медицине, индикаторам в технике, уликам в юридической практике. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы представление о репрезенте осталось в памяти.

В этом же ряду находится и прием, который можно назвать методом образных определений. Если объяснение сущности природы Бога мы завершаем словами JI. Фейербаха о том, что Бог есть проекция человека на небеса", - можно не сомневаться, что это высказывание врежется в память точно так же, как, скажем, "определение" модели как заместителя объекта изучения. С одного раза запоминается фраза B. C. Черномырдина: "Хотели как лучше, а получилось, как всегда". Специалисты окрестили этот способ запоминания методом несуразностей.

Очень сильным приемом запоминания является прогнозирование следствий из того обстоятельства, что мы не запомним то, что надо запомнить. Вопрос ставится просто: что произойдет, если мы не запомним некоторого материала? Чем больше следствий, затрагивающих ваши интересы, вы выведете из этого факта, тем больше вероятность сохранения в памяти материала, предназначенного для запоминания. Например, вам надо напомнить время делового свидания с коллегой по работе. Из того факта, что вы забудете и не придете на то свидание, можно сделать много выводов: во-первых, сорвется обсуждение интересного для вас вопроса; во-вторых, будет поставлен в трудное положение ваш товарищ который должен прийти на встречу, гак как судьба его предложения (рационализации, например) зависит от вашего решения; в-третьих, будет подорван ваш престиж как человека аккуратного и пунктуального. Кроме этих следствий могут быть выведены следствия из следствий, то есть последствия того факта, что вы забудете прийти на встречу. Когда такая мыслительная работа приведет вас к ясному представлению о важности последствий из слабости вашей памяти для вас или для вашего близкого окружения, можно не сомневаться, что необходимый для запоминания материал будет зафиксирован в мозгу достаточно надежно. Разумеется, можно прогнозировать следствия не только из того факта, что мы не запомним материал. Прогноз следствий из того, что мы запомним, прогноз тех благ (удобств, преимуществ.), которые мы получили, может также способствовать запоминанию, если эти следствия достаточно значительны.

Интересен с практической позиции метод запоминания, именуемый минимизацией. В одном случае - это сокращение материала до легкообозримого с помощью "редакторской правки" или путем его творческой переделки. В другом может быть применен литерный прием - запись некоторого текстового материала по первым буквам того высказывания (предложения, определения, формулировки), которое надо запомнить. (Название хорошо известного ныне квантового генератора света "лазер" является построением из первых букв слов, из которых состоит фраза, объясняющая, что обозначает это слово). В третьем случае - перегруппировка материала для усиления связей между составляющими его элементами и сокращениями малозначащих деталей. Приемов минимизации может быть много. Но применение всех должно подчиняться принципу семерки - число элементов (блоков), которые надо запомнить, не должно превышать семи.

Интеллектуальный тренинг состоит не в теоретическом изучении сути изложенных приемов, а в практической тренировке, обеспечивающей такой уровень развития памяти, когда использование этих приемов станет автоматическим или почти автоматическим.

Мы далеко не исчерпали всего, что можно было бы сказать о путях усиления памяти. Но наша задача иная - дать пример упражнений общей интеллектуальной гимнастики.

Быстрое чтение.

Выбор в качестве объекта рассмотрения чтения связан не с модой на "динамическое чтение", а основан на понимании необходимости предоставить людям хоть какие-то психологические средства для "борьбы" против избытка информации, столь характерного для нашего времени.

Знаний накопилось так много, темпы их роста так велики, что практически ни один специалист не в состоянии овладеть необходимым минимумом информации, если он не владеет методом ускоренного чтения. Руководитель страдает от избытка как стратегической, так и текущей информации, пожалуй, больше, чем кто-либо другой. Предпринимаются различные меры, чтобы облегчить руководителям и специалистам работу с информацией. Здесь и создание информационных служб, и оптимизация процедуры предъявления документов, и сокращение размеров публикаций (книг, статей, брошюр), и составление обзоров литературы, и реферирование и т.д. и т.п. Но все это не отменяет необходимости читать.

Практика выдвинула, а теория обосновала необходимость ускорения восприятия человеком информации из любого источника. Возникли системы динамического (скоростного) чтения литературы. В основе этих систем - обобщение опыта некоторых выдающихся личностей, обладавших феноменальными способностями быстро воспринимать и надежно усваивать необходимую информацию.

Основа методов динамического чтения - преодоление так называемого фонического барьера (внешнего или внутреннего проговаривания читаемого текста). Сущность скоростного чтения - блочное восприятие текстов при отсутствии регрессии (возврата назад).

Реальный эффект обучения динамическому чтению - ускорение чтения в 4-6 раз. При этом навык быстрого чтения закрепляется у 80-90% обучаемых.

К настоящему времени в мире уже прошли курсы скоростного чтения более 3 млн. человек, занятых в разных сферах умственного труда (в основном - это управляющие разных рангов и ученые).

Методика быстрого чтения практически сводится к указаниям действовать следующим образом:

1) использовать только зрительный канал восприятия информации;

2) видеть слово не как некоторый букворяд, а как отдельный знак по его общим очертаниям (психологически это напоминает узнавание лица человека с одного взгляда без перебор отдельных черт);

3) воспринимать сразу даже не слова, а несколько слое или фраз;

4) двигаться взглядом не слева направо, а сверху вниз посередине страницы (по условной линии, делящей страницу пополам); для захвата взглядом как можно большего текста по сторонам условной линии, использовать так называемое "периферическое зрение";

5) не допускать никаких возвратов в ходе чтения.

Вспомогательными средствами обучения быстрому чтению являются специальные приборы, построенные для приучения людей распознавать тексты при малом времени экспозиции материала. Существуют два типа таких приборов. Один - с дискретным предъявлением информации - представляет собою панель с окошком, шторка которого открывается с помощью несложного устройства на строго определенное время. Сокращение времени экспозиции (времени открытой шторки)"принуждает" и приучает человека схватывать смысл предъявляемой информации в ускоренном режиме. С закреплением этого навыка приобретается способность любой материал схватывать и осмысливать за срок, в 2, 3, 4 раза более короткий, чем в начале обучения.

Прибор с непрерывным предъявлением информации представляет собой простейший протяжной механизм, перемещающий ленту с естественным текстом в соответствии с задаваемой скоростью. В начальный момент скорость движения текста не должна быть очень высокой (она должна позволять обучающемуся читать со скоростью, соответствующей его естественному темпу чтения, - это этап привыкания). Очень скоро можно изменить скорость, постепенно доводя ее до максимально возможной. Привыкание к последовательно ускоряющемуся процессу движения ленты с текстом и приобретение твердого навыка воспринимать и понимать материал при скоростях в 6-8 раз больших, чем исходные, будет означать, что можно переходить к чтению обычных текстов (без приборов).

При отсутствии приборов, принудительно управляющих скоростью восприятия материала, обучение скоростному чтению тоже возможно. Но в таких случаях функцию приборов должна брать на себя психика человека, что затрудняет обучение и удлиняет его срок.

Эмпирические проверки выявили большую эффективность методов динамического чтения. В случае быстрого чтения запоминается в среднем более 80% материала, в то время как при "обычном" чтении около 20%. Этот эффект получается за счет того, что в процессе быстрого чтения практически отсутствует отвлечение внимания на любые возмущения. В эксперименте с группой уже обученных людей, которым дали для быстрого прочтения разные по трудности и по содержанию тексты, вокруг них людей создавались самые различные помехи (громкие шумы, крики, музыка разного содержания, хлопки и даже выстрелы из газового пистолета). После окончания чтения всех их спрашивали одно и то же: "Что-нибудь мешало вам при чтении?". Ответ у всех 28 испытуемых был отрицательным. Задавался и другой вопрос: "Не заметили ли вы чего-либо не совсем обычного для читального зала библиотеки, где проходил эксперимент?". (Известно, что в читальных залах громкие звуки не допускаются.) Лишь один из 28 испытуемых вспомнил, что одна и" дверей зала была открыта, а другая закрыта. Стопроцентная концентрация на информации. Не самая слабая тренировка способности полностью сосредотачиваться на материале!

В процессе многочисленных тренингов динамического чтения выявились некоторые недостатки самой системы ускоренного чтения, а именно:

1) быстрое чтение является слабокритическим процессом;

2) оно вызывает не очень много ассоциаций;

3) если ему обучать, не заботясь о необходимости развития творческого начала, воспитывается человек с характерными признаками догматического мышления;

4) ускоренное некритическое накопление информации увеличивает зависимость творческих возможностей интеллекта специалиста от своей собственной эрудиции подчас настолько, что у некоторых работников это приводит к утрате способностей творчески решать задачи из-за торможения творческого мышления чрезмерной массой информации.

Дискретное чтение.

С целью нейтрализации вредных последствий скоростного чтения была разработана, как мы ее назвали, методика медленного (творческого) чтения. Основная цель методики - развитие способности к творческому восприятию читаемого материала и творческой генерации новых идей на основе и в процессе чтения.

Методика состоит из трех частей, фиксирующих разные уровни требований к обучаемому.

1. Распознавание. Основное здесь - осмысленное определение места воспринимаемого материала в системе ранее накопленных знаний, установление связей данного материала с информацией из других, изучаемых в то же время документов. На этапе распознавания рекомендуется попробовать найти внутренние связи различных элементов воспринимаемого материала, выделить главное в нем, установить соподчинение различных элементов текста, найти места (понятия, определения, высказывания), которые имеют отношение к предмету собственной деятельности, превратить материал (или его часть) в элемент собственной системы знаний. Хорошим подспорьем в этой работе является использование так называемых "маргиналий" (значков для пометок на полях текстов), с помощью которых удается зафиксировать, скажем, значимость материала для вас или для ваших коллег или оригинальность, изящество, смелость мысли, высокую точность, непонятность, необходимость обсудить с кем-либо, возможность использовать и т.д. и т.п. Полезным является также и "пестрый" конспект, то есть запись материала чернилами разных цветов, разными шрифтами, с использованием для смыслового выделения текстов различных сдвигов материала по горизонтали, по вертикали, различных интервалов между буквами, словами, строчками и т.п. (кстати сказать, пестрый конспект является неплохим средством для усиления нашей способности запоминать).

2. Минимизация, как уже отмечалось выше, это - сокращение материала без искажения смысла "методом редакторской правки" или способом перекодирования (переложение материла со своими словами). Кажущаяся простота минимизации не должна приводить к упрощенному представлению о той работе, которую предстоит проделать для сокращения материала. Все дело в том, чтобы в итоге минимизации не произошло искажения смысла. А для этого надо иметь ясное понимание значения его отдельных элементов. Результаты этого этапа хорошо контролируются с помощью сравнения выводов, которые получают люди, читающие исходный и уже обработанный материал. Одинаковость этих выводов при достаточно большой разнице объемов текстов является показателем высокого уровня проведенной работы.

3. Генерирование - процесс выдвижения новых идей на основе "вычитанных" путем их комбинирования, экстраполяции, интерполяции, нахождения системообразующих отношений и т.п. Особенно ответственным является именно этот этап - генерирование. Существует много рекомендаций, реализация которых дает возможность "производить" идеи на основе вычитанных. Здесь и перепланировка материала (установление иных в сравнении с авторскими связей в тексте), и прогнозирование следствий, вытекающих из идей текста, и перестройка собственной системы представлений с учетом нового материала, и объяснение воспринимаемого материала из иных (не содержащихся в тексте) принципов, и выработка противоположной позиции, и "компрометация" содержащихся в тексте идей или (и) аргументов и т.д. и т.п. При всем многообразии действий не должно быть упущено главное - в итоге этих действий должны появляться новые идеи, новые подходы, новые аргументы, новые схемы, новые проекты и тому подобное новое.

Некоторым историческим примером творческого чтения является прием, применявшийся для развития способности к решению задач известным французским математиком и философом Декартом, который больше любил думать сам, чем изучать выводы других. Ознакомившись с основной мыслью новой книги, он закрывал ее на первых же страницах и любил самостоятельным размышлением добираться до заключений автора, что завершалось сравнением полученных результатов с результатами из книги.

Читать с разной скоростью.

Если обучению скоростному чтению предшествует обучение по методике медленного (творческого) чтения, отрицательные следствия, о которых говорилось выше, не появляются. Более того, в сочетании этих методик содержатся большие резервы развития способности не только быстро ориентироваться в мире информации, но и быстро решать самые различные творческие задачи. Проведенные опыты показывают, что обучение чтению (и скоростному и медленному) существенно важная основа развития творческого мышления. Научив читать творчески и быстро, мы тем самым опровергаем на деле известную поговорку о бесполезности попыток угнаться сразу за двумя зайцами.

Описанные методики приносят пользу лишь в том случае, когда человек, овладевший ими, понимает, что читать с разной скоростью не менее важно, чем читать быстро. Одно дело смотреть текст с целью поиска материала, необходимого для практических нужд, другое - с целью найти свое оригинальное решение задачи и уже совсем особый случай - чтение психологического романа. Прочитать быстро можно и деловой документ, и художественное произведение. Но утрата ничем невосполнимого психологического аромата, без которого невозможно полноценное переживание, в случае быстрого чтения художественной литературы едва ли может быть чем-либо компенсирована. В этом свете вопрос о скоростном чтении произведений, рассчитанных на возбуждение определенных эмоций, рассчитанных на включение читателя в число "соучастников" (сопереживающих) событий, являющихся предметом авторского воображения, нельзя считать решенным. Скорее всего, такого рода произведения надо читать с "обычной" скоростью, по крайней мере, до того момента, пока мы не научимся не только быстрее читать, но и. быстрее переживать. Сейчас совершенно ясно, что уметь читать с разной скоростью не менее важно, чем читать быстро.

Как развивать мышление.

В различных психологических тренингах руководителей тренировки мышления занимают особое место. Ведь при всех равных условиях результат в работе руководителя в конечном счете зависит от того, способно ли его мышление "выдать" решение проблемы и обеспечить принятие хорошего управленческого решения.

Но проблемы-то разные. А это значит, что надо достаточно четко представлять, для каких целей развивать мышление, для решения какого типа проблем его готовить.

Общее во всех проблемах - это то, что их решение, если они действительно проблемы, а не псевдопроблемы, требует творческих способностей, развивать надо прежде всего творческие начала личности, которые обязательно преломятся в конкретных актах умственной деятельности. Общим является также то, что при решении любых проблем редко или часто, но обязательно используются приемы рутинного труда: стереотипы, алгоритмы, схемы, правила обработки информации.

Следовательно, при переходе к интеллектуальному тренингу нельзя обойти наработку в мышлении человека и навыки к работе "по шаблонам".

Сочетание же главного, творческого, со стереотипным, шаблонным в мышлении может дать эффект творческого использования стереотипных приемов мышления и быстрого введения творческих результатов в управленческую практику в приемлемой для руководителей стандартизованной форме. Понятно, какими большими преимуществами обладает человек, занятый на творческой работе, которому природа, обучение и воспитание "подарили" такую способность. Но если человеку не повезло и эта чрезвычайно полезная способность не очень уж развита - обращение к специальному тренингу мышления становится для него условием и его "выживания" в сфере управления, и его роста и развития как современного руководителя.

Инструментом тренировки, сочетающим возбуждение творческого начала человека и предписывающим к использован стандартных (стереотипных) процедур в мышлении, являет "Алгоритм решения управленческих проблем" (АРУП).

АРУП обеспечивает блокирование особенностей мышления, мешающих решению современных проблем, и способствует раскрепощению творческой составляющей менталитета руководителей.

В АРУП соединены практический опыт решения проблем хозяйственными руководителями с достижениями современной научной психологии и в особенности с исследованиями в сфере технического творчества; где уже более 40 лет применяется так называемый "Алгоритм решения изобретательских задач" (АРИЗ).

АРУП представляет собой список предписаний, выполнение которых руководителем облегчает ему нахождение решения проблем, ускоряет этот процесс, сокращая поле поиска решений. АРУП противостоит движению мысли в русле устаревших схем и шаблонов.

В короткой главе нет возможности дать полное представление об алгоритме решения управленческих проблем. Но указать его возможности и описать основные структурные элементы нам представляется необходимым.

АРУП содержит три относительно самостоятельные подсистемы:

1. Постановка управленческой проблемы.

2. Решение проблемы.

3. Принятие решения.

Напомним, что под проблемой в хозяйственной деятельности понимается противоречие между целями и средствами, между намечаемыми результатами и возможностями их достижения.

Различают два основных типа управленческих проблем: хозяйственные (производственные) и организационные. Разрешение первых предполагает выявление и воздействие на хозяйственно-производственный процесс (преодоление противоречий между целями и возможностями их достижения). Разрешение проблем второго типа является одной из предпосылок решения хозяйственных проблем. Общим признаком этих двух типов проблем является наличие противоречия между заданным (ожидаемым) и возможным. В теоретическом преодолении этого противоречия и состоит собственно решение проблемы.

В постановку проблемы входит:

1. Анализ ситуации:

а) осмысление того, что необходимо сделать;

б) оценка возможности достижения целей;

в) сравнение необходимого для достижения заданных целей с намеченными средствами и тем, что можно "добыть" в процессе практической реализации решения, принятого по данной проблеме.

2. Формулирование проблемы, предполагающее:

а) четкое описание противоречия между средствами и целями;

б) количественную оценку величины расхождения между средствами и целями (этот результат отражает степень напряженности проблемной ситуации).

3. Построение проблемы, состоящее:

а) в выделении и четком описании главного (центрального) вопроса в проблеме;

б) определении всего (максимально большого) круга вопросов, без нахождения ответов на которые невозможно нахождение ответа на центральный вопрос проблемы;

в) структурировании проблемы, то есть нахождении содержательных и временных связей и соподчинений всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

4. Квалификация проблемы, то есть отнесение ее к определенному типу по:

а) временному критерию: актуальная или потенциальная проблема;

б) объектному критерию: аналитическая или конструктивная;

в) значению: ключевая (стратегическая) или тактическая;

г) источнику: проблема как следствие ошибок работников организации, или проблема как порождение развития системы, или проблема как следствие действий конкурентов;

д) разрешимости: разрешимая (собственными силами или о внешней помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями: неразрешимая собственными силами, неразрешимая на данном этапе развития системы вообще;

е) структуре: сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема и структурно простая проблема;

ж) периодичности: регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) и иррегулярная;

з) критерию степени проблемности: научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-ученых с их особыми методами) и практическая (с малой или средней неопределенностью и потому разрешимая собственными усилиями руководителей-практиков).

5. Поиск аналогов проблемы по списку вышеизложенных критериев. Нахождение аналога данной проблемы в перечне разрешенных ранее проблем является существенно важным шагом в решении проблемы. Отсутствие аналогов - сигнал к мобилизации на решение данной проблемы всех творческих ресурсов аппарата управления и трудового коллектива.

АРУП "управляет" мышлением руководителя при постановке одной проблемы, но предписывает работать по всему фронту возможных проблем. Реализация этих указаний должна дать на стол руководителя список проблем, среди которых, кроме требующих незамедлительного решения, большое число таких, которые поставлены превентивно (опережающее, заранее), то есть до того, как эти проблемы станут серьезным препятствием функционирования и развития управляемой системы. Умение заниматься "будущими" проблемами до того, как их разрешение потребует больших усилий, отличает перспективного руководителя, который может малыми затратами средств решать даже очень крупные проблемы, именно потому, что они осознаются "в зародыше". Недаром говорят: "Кто не предвидит проблем, тот не управляет", и еще: "Кто не видит будущих проблем, тот дорого платит". События управляют таким руководителем (как в той байке, где "хвост управляет собакой"), принуждая его к действиям в таких условиях, в которых выбор наиболее выгодного варианта деятельности либо вовсе исключен, либо чрезвычайно затруднителен.

Решение управленческой проблемы начинается уже в процессе ее постановки и квалификации, ибо уже в этот период человек, занятый проблемой, вольно или невольно думает над тем, как ее можно решать, кого привлечь к работе над ней и т.п.

Решение управленческой проблемы сложный и трудный процесс, если он не организован по правилам, вытекающим из современного учения о психологии человеческого мышления.

Лишь для общего ознакомления с АРУП укажем, что решение практической проблемы, в частности, предполагает:

1. Предъявление руководителям и специалистам перечня методов и способов решения управленческих проблем в удобной матричной форме. В этом перечне зарегистрированы все известные методы, и в нем, таким образом, можно найти приемлемое методическое средство на основе аналогии данной проблемы с ранее кем-либо решенными. Выигрыш во времени бывает столь велик, что те, кто хоть раз использовал АРУП, навсегда становятся его сторонниками.

2. Использование антропомаксимологического механизма поиска наиболее приемлемых методов решения. В его основе лежит то, что можно условно назвать психофизиологической теорией оптимизации. В антропомаксимологии (науке о предельных возможностях человека) открыт эффект, смысл которого заключается в том, что в момент предъявления человеку высших требований и на вершине тренированности он достигает нужных результатов, действуя в оптимальном режиме. Этот эффект прямо относится к управленческой работе, и люди могут освоить таким Образом оптимальную систему действий за короткое время.

Принятие решений многократно описывалось в литературе, предназначенной для руководителей. Отметим здесь лишь то, что в АРУП имеется жесткое предписание предварять принятию решений анализ нескольких вариантов действий. В противном случае найти наилучший путь практической работы для достижения целей организации не представляется возможным, а сам процесс принятия решений едва ли может быть отнесен к оправданным с позиции современной науки.

Человек, ознакомившийся по данной схеме с АРУП, может, естественно, спросить о преимуществах АРУП перед "стихийным" решением управленческих проблем.

В своем полном объеме АРУП представляет собой напоминатель действий, нацеленных на преодоление практически всех тех интеллектуальных слабостей, которые мешают руководителю быстро решать проблемы и своевременно принимать решения. Более того, АРУЦ можно широко использовать в процессе тренировки работников управления, повышая их "чувствительность" к возможным ошибкам в решении реальных проблем, вырабатывая у них иммунитет к так называемым интеллектуально-психологическим "болезням" (инерционность, конформность, догматизм.) и развивая способность к дисциплинированному, последовательному и одновременно творческому мышлению. Не случайно АРУП признается ядром специальной интеллектуальной гимнастики для руководителей.

Уровень организованности мышления руководителя можно измерять современными методами психодиагностики. Коэффициент организованности мышления (КОМ) является отображением соответствия мыслительных способностей работника перечню требований к его мышлению, которые диктуются особенностями решаемых управленческих проблем в конкретных условиях.

Количество методов повышения эффективности умственного труда руководителей и специалистов, которые используются в интеллектуальной гимнастике как ее инструменты, в настоящее время "перевалило" за сотню. Большая часть их может быть использована в качестве инструментов интеллектуальной гимнастики. Мы проанализируем лишь одну группу методов, а именно группу методов поиска идей для решения управленческих задач и принятия решений. Такой выбор связан с тем, что на поиск идей для решений руководящие работники тратят от 30 до 40% своего рабочего времени. К этой группе традиционно относят: метод синектики, основанный на использовании для стимулирования и соответствующего ориентирования мышления работников четырех разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических, фантастических); метод морфологического анализа, в основе которого лежит матричное представление частичных решений, позволяющих быстро и существенно расширять область поиска решений проблемы; метод ликвидации тупиковых ситуаций, который предназначен для поиска новых направлений анализа, если очевидная область изучения возможных решений проблемы не дала приемлемого решения; функционально-стоимостной анализ, о сути которого говорит само его название, метод мозговых атак.

В мозговой атаке, предложенной американским психологом А. Осборном более 40 лет назад, привлекает не только простота процедуры и высокая эффективность, но прежде всего - универсальность. Она может применяться практически во всех сферах деятельности, где надо решать определенный тип задач, а именно тех, что располагаются в "иерархии" задач ниже самых широких (то есть ниже задач философского плана) и выше самых конкретных (то есть выше задач на расчет или на выполнение чертежных работ). Это могут быть задачи на генерацию идей на стадии постановки проблемы, формулирование предложений или обоснование решения, на поиск выхода их трудной или аварийной ситуации, на поиск применения каких-либо научно-технических достижений и вариантов управленческого решения и т.д. Это могут быть задачи как теоретического, так и практического характера, как задачи технологии и техники, так и задачи управления.

Правила мозговой атаки сводятся к следующим:

1) вопросы, относящиеся к проблеме, должны задаваться в такой форме, чтобы можно было давать краткие, без обоснования, ответы;

2) абсолютно запрещена критика участников атаки и их предложений, а также иронические реплики и замечания;

3) озарениям и фантазиям отдается предпочтение перед систематическим мышлением;

4) поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений;

5) все высказывания фиксируются;

6) высказанные идеи объективируются (то есть лишаются персональной принадлежности);

7) критика, оценка и селекция предложений осуществляются в особо отведенное время, специально подобранной группой людей, склонных к критической работе.

Эффективность мозговой атаки основывается на факте, который хорошо известен в психологии: в ходе мозговой атаки ее участники работают, как мощные генераторы идей, потому что они не обременены необходимостью обосновывать свои предложения и ограждены от критики, которая, будучи средством вскрытия недостатков, играет и отрицательную роль - тормозит высказывание мыслей даже у не очень впечатлительных людей с сильной нервной системой.

По данным Дж.Н. Джонса, шесть человек, участвующих в атаке, могут за полчаса выдвинуть 150 идей. Такая же бригада, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов. Многократное и весьма полезное применение "мозговых атак" для решения различных управленческих проблем привело к пониманию целого ряда недостатков этой формы работы. Ее совершенствовали, следствием чего явилась ее разновидность - многоступенчатая (каскадная) мозговая атака.

Не меняя ничего в исходных требованиях А. Осборна, мы стали рассматривать осборновскую "мозговую атаку" лишь первым этапом более широкой системы генерации идей. Этот этап стали называть поиском (разведкой).

Следующая ступень, именуемая контрадиктацией, операционально представляет собой то же, что и первый этап, с той лишь разницей, что на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: те же задачи надо решать, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются, поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. Следствием реализации такого подхода являются два противоположных списка предложений к решению задачи. Оба они получены в условиях свободы от критики, но в сумме содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается тогда, когда участники мозговой атаки на 1-й и 2-й стадиях разные. Для "свежих" людей, привлеченных к участию в контрадиктации, список предложений, полученных на первой стадии, будет всего лишь списком ограничений, в котором зафиксированы "тупиковые" (так может представить дело руководитель обсуждения) пути решения. При этом, подчеркивая необходимость "не трогать" ранее полученные предложения, ведущий вовсе не запрещает их использовать. Но использование возможно лишь внутри предложений, которые противоречат смыслу базисного (первого) списка идей.

Третья стадия - синтез. Здесь специально подобранная группа людей с ярко выраженной способностью к панорамному мышлению "совмещает" в одной системе предложения и вырабатывает решение, соответствующее требованиям всесторонности.

Четвертая стадия - прогноз. На основе "синтетического" списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения. Процессуально прогноз - это то же, что и первая стадия, но содержательно - это разные процессы.

Пятая стадия - генерализация. Ее смысл в обобщении полученных идей, в сведении всего многообразия идей к небольшому числу принципов, из которых эти идеи могли бы быть выведены и без их предварительного знания. Эти принципы выступают системообразующими признаками для группирования предложений.

С целью проверки полученных результатов "на прочность" полезна организация еще одной (шестой) ступени в "каскадной мозговой атаке" - деструктивной. Ее задача - "разгромить" предложения с различных позиций: управленческой, логической, фактической, внедренческой, ценностной, этической, социальной. При этом здесь не нарушается правило свободы участников атаки от критики. Критиковать надо ранее сформулированные идеи, но не друг друга. Для повышения эффективности ступени деструкции необходимы:

1) тщательная объективация идей (в их формулировках и предъявлении не должно быть даже намека на авторство);

2) гетерогенный (разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении) состав группы;

3) административная и юридическая независимость участников деструктивной стадии от организаторов разработки.

Чтобы не нарушать общего демократического способа "производства" идей, на любой стадии атаки руководителю не рекомендуется быть чрезмерно жестким в квалификации высказываний. Практически это означает, что, если предложенная идея не относится прямо к задаче данной стадии, ведущий должен попросить довести ее до "логического конца" путем продолжения, переформирования, замены отдельных понятий и т.д. и т.п. Возможна и другая тактика поведения ведущего: он "разносит" идеи по стадиям, по-другому говоря, "прописывает" по своему содержательному адресу. Скажем, в момент деструкции кто-либо нечаянно высказывает конструктивную мысль. Она не погашается как "не относящаяся к делу", а публично заносится руководителем в материал, полученный на одной из предшествующих стадий. При этом обращается внимание на то, что эта идея не обладает правом быть вне критики. Она (но не ее продуцент) подвергается деструкции вместе со всеми другими предложениями.

Такая многоступенчатая система мозговой атаки несколько замедляет процесс мыслительной работы по сравнению с мозговой атакой в ее классической форме. Но она способна решить проблемы самой высокой степени сложности. Каскадная мозговая атака - это чрезвычайно мощный инструмент организации мышления руководителей и не менее мощный инструмент тренировки менталитета управленцев.

Для понимания возможностей интеллектуальной гимнастики необходимы уточнения интеллектуальных качеств, которые требуется наработать или развить руководителю, чтобы с успехом решать современные задачи управления. И на первом месте здесь стоит тренировка его проблемного мышления. Предприятие не сможет удержаться на уровне требований конкуренции, если не развивается. Развитие же предприятия предполагает нацеленность его руководителей на действительные проблемы, решение которых может поднять на более высокий уровень и организацию, и соответственно качество продукции. Упрощенная символика, позволяющая отличать проблемные ситуации от непроблемных, может быть представлена следующим образом.

П + В - непроблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), имеются и возможности (В) их удовлетворения;

П ± В - квазипроблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), в наличии не все возможности (В) удовлетворения;

П - В - идеальная проблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), отсутствуют полностью возможности (В) их удовлетворения.

Нетрудно увидеть проблему в ситуации П - В, ведь это просто то, что мешает нормальному функционированию организации или ее развитию в данный момент или даже останавливает функционирование организации. Сложнее с формулой П ± В. Здесь требуется разбираться в том, что именно в возможностях надо найти, обнаружить, раскрыть и сформулировать, чтобы привести их в соответствие с потребностями организации. Еще сложнее с формулой П + В. Здесь ведь нет проблемы: потребности удовлетворяются на основе наличных возможностей. Однако исследования показывают, что именно на уровне П + В руководителю удается добиться наибольшего успеха в развитии своей организации, если он сможет представить П + В как П - В или как П ± В, и решать как проблемы то, что проблемами по исходному определению не является.

Способность превращать ситуации П + В в ситуации П - В или хотя бы в П ± В - это предмет особой заботы тренеров по интеллектуальной гимнастике.

На языке психологов умение видеть "наоборот" звучит как признание у человека способностей видеть проблемы там, где для других все ясно, там, где он имеет дело с хорошо или даже безупречно работающими системами. Одно дело решать проблемы дефицита возможностей (весьма важное условие нормального функционирования организации), другое, отталкиваясь от безупречной работы системы, - решать проблемы, которые себя практически никак не проявляют. Ясно, что видение таких "несуществующих" проблем имеет намного более важное значение, чем чувствительность к реальным П - В или П ± В.

Сильнейшим средством развития мышления руководителя является использование так называемых квазипроблем и квазизадач. Квазипроблемы и квазизадачи - это выраженные на упрощенном языке (для обеспечения понимания людьми с разным уровнем подготовки) реальные проблемы или задачи. Это, так сказать, переодетые в чужую одежду действительные проблемы. Одним из достоинств квазипроблем является то, что для их решения не требуется никакого оборудования или материальных средств. Другое достоинство - возможность создавать специальные пакеты квазипроблем для развития способностей к решению разных типов практических, научных и иных проблем.

В основе тренирующего эффекта использования квазипроблем лежит уже давно известный в психологии закон переноса, суть которого в том, что решение проблем (задач) в одной области облегчает человеку решение проблем (задач) в других областях за счет тренировки мыслительных механизмов решения, которые в основе одинаковы в самых различных сферах деятельности.

Квазипроблемы и квазизадачи различаются не только по специализации, но и по тому, для решения каких уровней сложности проблем они предназначены.

По своей конкретной форме квазипроблемы чрезвычайно разнообразны: от какой-либо "совершенно неразрешимой" головоломки до ситуации, которую надо завершить в определенном ключе (достраивание, доведение до "нормы", обобщение, перевод в другую систему понятий, проектирование и т.п.).

Существует много способов тренировать и развивать мышление. Это и воздействие на него средствами, развивающими ускоренное восприятие визуальной и акустической информации, и специальные интеллектуальные игры, и метод выбора нестандартных "постов" наблюдения, и гимнастика чувств, применяемая для подъема тонуса "второй программы" решения проблем - эмоциональной, здесь и развитие так называемой интеллектуальной чувствительности с помощью методов перевоплощения в. объект изучения, здесь и многое другое, о чем неплохо было бы знать человеку, который намеревается "поумнеть", то есть повысить свои способности решать свои проблемы. Но развить мышление с помощью книги, вне живого процесса творческого общения людей, не самый экономный способ тренинга.

Опыт тренировки мышления людей имеется не только в России. Интересен для наших целей, в частности, японский опыт развития интеллектуальных способностей. Он базируется в Японии, как и многое другое, на традициях развития мышления, зародившихся много веков назад, но в основном не потерявших своего значения и в наше время. Только в культуре японского менталитета может иметь содержательный смысл и тренирующее значение такая, например, задача, как: человек делает хлопок в ладоши и просит прислушаться к нему. Вопрос: а как будет звучать хлопок одной ладонью? По-видимому, только в рамках японской культуры вы можете понять задачи такого типа, как "когда подует ветер. богатеет бондарь", которым надо дать разумное, логически оправданное и убедительное истолкование. В японском варианте оно выглядит следующим образом: когда подует ветер, поднимется пыль, пыль попадает в глаза людей и вызывает потерю зрения, потеря зрения приводит к увеличению количества слепых, зарабатывающих игрой на сямисэне (щипковый инструмент), это приводит к увеличению спроса на сямисэн, для изготовления которого потребуются кошачьи шкуры, убивают кошек, увеличивается количество крыс, крысы начнут разгрызать бочки, бочки отдаются в ремонт или покупаются, богатеет бондарь.

Подобного рода задачи на восстановление (придумывание) связей между двумя группами слов, внешне никак не связанных между собой, оказались вполне пригодными для тренировок воображения российских управляющих, без которого никакое рыночное (моделирующее еще не существующие ситуации) мышление невозможно.

К японским "странным" задачам, развивающим мышление, оказались близки давно уже существующие в России своеобразные игровые упражнения с использованием парадоксов такого типа, как:

· чем опытнее работник, тем меньше от него пользы;

· чем лучше организация дела, тем меньше надежды на успех;

· чем больше знает работник, тем хуже для дела;

· чем выше ранг руководителя, тем меньше от него пользы, и т.п.

От тренирующегося требовалось:

· объяснить смысл парадокса (что имеется в виду);

· привязать парадокс к реальности с целью демонстрации его верности в какой-либо ситуации (найти условия, при которых парадокс уже не парадокс);

· перевести его в позитив путем преобразования (замены слов.) таким образом, чтобы он соответствовал реальным ситуациям.

Весьма экзотической формой интеллектуального тренинга является использование анекдотов, точнее, постановка задач на продолжение анекдота до смешного завершения. Например, тренер начинает анекдот, но обрывает рассказ и просит продолжить его таким образом, чтобы в итоге получилось смешное его завершение.

Если человек научился и ему удается завершать анекдоты так, что это вызывает позитивную реакцию экспертов (попросту - смех), это свидетельство того, что человеку от природы дана способность решать серьезные интеллектуальные задачи или он натренировал эту способность. Идею этого тренинга дал выдающийся советский авиаконструктор O. K. Антонов, который в ответ на дурной вопрос, а почему его рабочий стол "завален" сборниками анекдотов, совершенно серьезно ответил по смыслу следующее: процесс построения анекдота сродни решению конструкторской задачи. И если я научил человека "строить" анекдоты, я его продвинул в способности создавать или усовершенствовать технические устройства. Кстати, O. K. Антонов использовал анекдоты также для распознавания способностей к решению конструкторских задач. Он, начав рассказывать анекдот, просил кандидата на должность присоединиться к нему и помочь его достроить. Симпатии O. K. Антонова оказывались на стороне того человека, у которого это получалось лучше и быстрее. Логика здесь простая. Если кандидат справлялся с задачей достройки анекдота, это означало, что он способен разрешать интеллектуальные парадоксы, которые имеют одинаковую структуру независимо от того, где и в какой области они возникают: в управлении, конструировании или на вечеринке. Если постановка задачи на достраивание анекдотов является разновидностью парадоксов, то способность достраивать поначалу анекдотические парадоксы оказывается одновременно способностью решать, например, такого типа задачи, как: увеличить скорость летательного аппарата без изменения его двигателя и аэродинамики.

Открытый в психологии закон переноса объясняет, почему подобное возможно. Натренированность на одном классе задач меняет в лучшую сторону наши способности решать задачи в других областях.

Одна из причин, почему, несмотря на давление "серьезных" ученых, в арсенале интеллектуальной гимнастики оставлены анекдоты как материал для тренировки способности решать серьезные конструктивные задачи, состоит в том, что в применении анекдотов нет академического (школярского) занудства и их использование выполняет одновременно с тренировочной функцию включения так называемой ненапряженной концентрации, которая является, как известно профессионалам-психологам, предпосылкой раскрепощения психики и перевода мышления в состояние, наиболее всего соответствующее понятию оптимальности.

Согласно исследованиям А. Лука, отношение к юмору вообще и к анекдотам в частности это показатель уровня развития ума человека. Исследование проблемы юмора показало, что самыми ярыми противниками юмора в серьезных делах являются самые недалекие в интеллектуальном отношении люди. Их способности не простираются дальше решения задач и принятия решений "от сих и до сих".

Надо только учитывать при этом, что и юмор в целом, и анекдоты в частности сами могут быть разного уровня и соответственно разной степени интеллектуальности и интеллигентности.

Знание методов решения зада полученное в процессе обучения (в школе или в вузе), и логически строгие подходы к ним сами по себе не приводят к решениям. Чего-то не хватает, чтобы добиться успеха. Это то самое, что называют интуицией.

Интеллектуальная гимнастика на современном уровне содержит большой материал, "пронизывающий" все ее разделы посвященный тренингу интуиции. И это объясняется очень просто. В большинстве случаев бизнесмены при решении проблемы и принятии решения опираются на свою интуицию. Им ни чего иного не остается делать, коль скоро логический метод не срабатывают. Но ведь ни в общеобразовательной школе, ни высшем учебном заведении его интуицию никто не тренировал и даже, как правило, на занятиях не упоминал. А между тем серьезная практическая разработка проблемы интуиции в нашей стране (СССР) была предпринята более 30 лет назад.

Самым больным для предпринимателя вопросом является, кик научиться "заглядывать" в несуществующее (в будущее) для определения безошибочных действий в настоящем. Сразу же отметим, что слово "безошибочные" по отношению к действиям бизнесмена является очень смелым преувеличением. Почти 40% крахов предприятий связано с неумением руководителей предвидеть будущие экономические условия. А это уже заказ на то, чтобы тренировать у руководителей способность к прогнозированию, которое хотя и не дает абсолютно точной картины будущих экономических конъюнктур, но все же почти на 60% понижает риск ошибочных коммерческих и иных решений в бизнесе.

Именно поэтому в интеллектуальной гимнастике большое место отводится тренирующим методам прогнозирования, которые довольно активно разрабатывались в СССР с начала 60-х гг.