Сущность понятия "лидерство" на примере Сбербанка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

лидерство сбербанк управление

Повышенный интерес в настоящее время к проблеме лидерства определяется, возрастанием роли человеческого фактора в управлении организацией, усложнением процесса управления и зависимости от факторов человеческих отношений.

Лидеру в организации приходится ответит на довольно сложные и значимые вопросы: как оптимизировать производство, как стимулировать работников, какие методы управления использовать и т.д. Как правило, лидер несёт на себе определенную ответственность за организацию и работников, а ответ найти на эти вопросы иногда сложно. В связи с этим, необходимо подробнее изучать феномен лидерства.

Цель работы - проанализировать влияние лидерства на развитие деятельности надымский филиал ОАО «Сбербанк Росси» и разработать рекомендации по устранению недостатков в изучаемой организации.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить несколько задач:

- охарактеризовать понятие лидерства;

- рассмотреть различные виды лидерства;

- проанализировать влияние лидерства на организацию в целом;

- рассмотреть деятельность надымского филиала ОАО «Сбербанка России»;

- изучение реализации лидерства в надымском филиале ОАО «Сбербанк России»;

- разработать рекомендации по устранению недостатков.

Объект исследования - существующая система лидерства в надымском филиале ОАО «Сбербанк России»

Предмет исследования - процесс влияния лидерства на совершенствование деятельности надымского филиала ОАО «Сбербанк России».

Данную проблему описывали М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Они рассматривают стили и виды лидерства. В.Д. Дорофеев изучает влияние лидера на психологический климат в организации.

Вся курсовая работа состоит из 2-ух глав, 6 параграфов, по 3 в каждой главе, заключения и списка литературы.

В первой главе рассмотрены теоретическая основа лидерства.

Во второй главе приведён анализ деятельности ОАО «Сбербанк России», влияние лидерства на эту организацию и приведены рекомендации по устранению недостатков организации.

В заключении приведены выводы по все курсовой работе.

1. Теоретические аспекты лидерства

1.1 Сущность понятия лидерства

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В основе лидерства лежат такие элементы, как власть и влияние.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида¹. Проявления влияние бывают самыми разнообразными. Это могут быть просьбы, приказы, угроза увольнения, идеи.

Власть - это возможность влиять на поведение других¹. Руководителю необходимо иметь власть, так как он зависит от людей, как в рамках своей командной цепи, так и вне её.

Одним из главных и сложных вопросов в теории лидерства является выбор стиля поведения, для более эффективного использования человеческих ресурсов в достижении цели. Теория лидерства пытается выявить качества человека, которые позволят оптимальному управлению организацией. Ученые-бихевиористы использовали 3 подхода, для ответа на этот вопрос: ситуационный подход, поведенческий подход и подход с точки зрения личных качеств человека.

1. Подход с точки зрения личностных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. С 1940 года учёные работают в этом направлении, но без результатов. Ещё не найдены те качества, которые были бы присущи всем крупным лидерам. Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, именно такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. Концепция основывалась на том, что, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, и большинство людей стремятся к тому, чтобы ими руководили. По этой теории основными качествами лидера являются энтузиазм, физическая и эмоциональная выносливость, дружелюбие, порядочность.

Ещё один учёный, который занимался выявлением личностных качеств лидера является Стогдилл. Он сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств, продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Из этого можно сделать вывод, что такого набора качеств, которые присутствовали бы у всех лидеров, не существует. Так же стоит отметить, что человек становиться лидером не только благодаря своим личностным качествам, что также ставит под сомнение этот подход.

2. Поведенческий подход. Ученые в области теории организации рассматривали эту проблему с другой стороны. Они изучали не личные качества лидера, а его поведение. Формирование поведенческого подхода связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль». Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 1960-х гг. Общим с концепцией личностных качеств было то, что опять начался поиск одного-единственного верного пути, но по другому направлению - лидерское поведение. Предполагалось, что можно будет выучиться лидерству, по определенной специально составленной программе. Изучение этого подхода выявило 4 стиля управления: авторитарны, демократический, стиль, ориентированный на работу и на человека. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

3. Ситуационный подход. Более поздние бихевиористы считали, что необходим ситуационных подход к изучению лидерства, так как и личностный качества и стиль управления во многом зависит от ситуации, в которую попал руководитель. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В конце 50-х гг. прошлого века исследователи выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

- сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

- уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

- в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

В ситуационных моделях акцент делается на внешнее факторы, и на их влияние в выборе стиля управления. Но каждая модель включает в себя существенно разные наборы личных качеств и стилей управления. Так же разное определение понятию «эффективность».

Таким образом, не один из подходов не может во всём объеме раскрыть феномен лидерства. В связи с этим имеет значение говорить об комплексном рассмотрении этой проблемы. В этой связи можно интепретировать лидерство как набор соответствующих личностных качеств отдельного человека (руководителя, неформального лидера и др.), проявляющихся в его поведении в конкретной ситуации, характеризующейся потребностями и личностными качествами общества, группы, толпы⁷.

1.2 Классификации и виды лидерства

Общепризнанной классификации лидерства нет, но можно выделить два вида лидера в организации: неформальный и формальный.

Неформальный лидер - это член коллектива, не наделённый особыми полномочиями, но который может организовать работу коллектива. Как правило, к таким лидерам прислушиваются и доверяют ему. Является ключевым участником при любых событиях.

В свою очередь неформальные лидеры, в зависимости от выполняемых ролей в группе делятся на:

- организаторов (обеспечивают групповую интеграцию, организуют рабочий процесс);

- инициаторов (выдвижение новых, кардинальных идей, зачастую не задумываются о их реализации);

- генераторов эмоционального настроения (доминирует в формировании настроения группы);

- эталоном (является образцом в группе, предметом подражания);

- мастером (является специалистом в каком-либо виде деятельности);

- эрудитом (отличается обширными знаниями во многих областях).

Формальный лидер - это человек, занимающий определенную должность, в обязанности которого входит контроль за работой других людей. Формальные лидеры в зависимости от выбора управления подразделяются на демократичных, авторитарных лидеров.

Авторитарный лидер. Лидер этого типа имеет достаточную власть чтобы навязать свою точку зрения и без колебаний пользуется этим. Его приказы беспрекословно выполняются. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких предпосылок лидер централизует все полномочия, структурирует работу подчинённых и не даёт им свободы принятия решений. Такой лидер может пойти на уступки и дать возможность принять участие в планировании, или поощрить труд работников вознаграждением. Таких лидеров называют благосклонными. Но лидеры этого типа продолжают структурировать работу подчинённых, и навязывает обязательное исполнение своих приказов и правил, которые чётко регламентирует поведение сотрудников.

Демократичный лидер. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В организациях с демократическим стилем управления доминирует высокая децентрализация. В таких организациях руководитель, объявив цели организации, позволяет определить собственные цели не противоречащих целям организации и самостоятельно находить решение проблем. Оценка работы, как правило, происходит на заключительной стадии её реализации.

Так же можно выделить лидера сосредоточенного на работе и лидера сосредоточенного на человеке.

Лидер сосредоточенный на работе, или ориентированный на задачу. Главной задачей такого лидера является разработка системы вознаграждений для повышения мотивации работников и проектирование задач. Примером этого вида лидерства может служить Ф. Тейлор.

Лидер, ориентированный на человека. В центре внимания у такого лидера стоит человек. Он пытается повысить производительность труда путём установления хороших взаимоотношений в коллективе. Работникам даётся право участвовать в принятии решений, а лидер считается с нуждами своих работников.

Таким образом, выявлены различные виды лидерства, которые различаются по стилю управления, направленности в своей деятельности и по местоположению в служебной лестнице. Обнаружено, что большую роль в деятельности организации играют как формальные лидеры, так и неформальные.

1.3 Влияние лидерства на эффективность деятельности организации

Эффективность организации напрямую зависит от человека, который стоит у главы компании. Эффективность организации зависит от нескольких факторов, в которых лидер-руководитель занимает значительную часть. К ним относятся коммуникации, персонал, внешняя среда, изменения организации.

Роль лидера в управлении коммуникациями. Коммуникации - это посыл и получение информации во время взаимодействия. Сотрудники нуждаются в правдивой информации, т.к. она обеспечивает качественное выполнение заданий и позволяет согласовать планы и намеренья с руководством и окружающими. В связи с этим основной задачей лидера в этой сфере является определение цикличности коммуникаций как формальных, так и неформальных. Необходимо так же обеспечить доверие сотрудников к существующей системе коммуникаций. В организации возникает как формальная информация (информация в рамках должностных обязанностей), так и неформальная (направлена на поддержание отношений решений групповых и личных проблем). Обе формы информации могут быть продуктивными в зависимости от эффективности лидера.

Зачастую официальная информация проходит через неформальную коммуникационную сеть, что приводит к искажению поставленных задач. Эффективность в таком случае определяется влиятельностью неформального лидера и лояльности его к официальному руководству. Так же большую роль играет частота общения лидера-руководителя и неформального лидера. Неформальный лидер играет роль хранителя информации и её транслятора. Фактически неформальные лидеры формируют общественное мнение к заданиям руководства. Поэтому необходимо хорошее взаимоотношение между двумя типами лидерства. Высокая продуктивность организации зависит от наличия лидера готового руководить системами коммуникаций, обеспечивая своих сотрудников достоверной информацией.

Роль лидера в управлении персоналом. Любая организация - это совокупность стабильных социальных групп, энергия которых может быть направлена, как в созидательном направлении, так и разрушительной. Компетентный лидер способен сформировать группу рабочих, и регулировать производительность труда этой группы. Для большей эффективности он должен учитывать динамику развития группы, и управлять в соответствии с фазой, на которой она находиться. Групповая динамика - это поэтапное развитие группы, с отличительными особенностями каждой фазы. Таких фаз существует 4: формирования, взрыва недовольства, выработка групповых норм, выполнения задания. Эффективное лидерство предполагает способность удовлетворить запросы группы на каждом этапе её развития.

Так же эффективность лидера зависит от его способности обеспечивать контроль над различными подчинёнными, уметь находить личный подход к каждому. Выделяют сотрудников ориентированных на цель (предпочитает совместно с руководителем прояснять конечную цель и самостоятельно разрабатывать план мероприятий по выполнению задания), и ориентированных на задание (предпочитают детализированные задания, расписанные со всеми сроками и ресурсами, чувство комфорта в стабильной обстановке). Лидеру для эффективной деятельности необходимо создать комфортные условия работы для своих сотрудников.

Роль лидера в управлении внешними связями. Лидеру зачастую приходится защищать интересы своей организации перед лидерами других компаний. Во внешних связях организации образуют 2 типа отношений

- коалиции (объединение организации, для достижения ощутимых целей);

- партнёрства (взаимоотношения основанные на взаимных интересах и заранее оговоренному плану).

Лидеру необходимо трезво оценивать силы своих партнёров и конкурентов, и использовать по максимуму весь потенциал для развития своей организации. В коалициях роль лидера заключается в защите общих интересов и взаимодействие с внешними коалициями. Управление партнёрством предполагает выбор характера отношений с организациями, принятие решений, согласование работы с партнёрами, извлечение выгоды.

В настоящее время практикуется большой спектр технологий по созданию и развитию партнерств. Компетентность лидера в выборе подходящей технологии сказывается на деятельности всей организации.

Роль лидера в управлении изменениями. Для развития организации необходимы перемены в ней. Наиболее эффективным путем проведения изменений является проведение их представителями организации, которые обладают полнотой власти, а так же определенным авторитетом, для организации группы сторонников. Эти изменения воплощает в жизнь лидер, так как он обладает:

- определенной информацией, благодаря которой он видит достоинства и недостатки своей организации, и может предвидеть влияние внешних факторов на эти изменения;

- специалистами, которые рассмотрят изменения с разных точек зрения и могут высказать свои идеи для большей эффективности;

- ресурсами для внедрения своих идей в организацию.

Для получения максимального эффекта лидер может действовать в двух направлениях: создание уверенности в сотрудниках о необходимости проведения изменений, и реструктуризация организации и разрешение проблем между подразделениями.

Эффективность проведения так же связана со способностью руководителя сформировать ответственность за выполнение изменений среди своих работников. Ответственное отношение работников непосредственно связано с эффективностью организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что роль лидера в организации заключается в управлении основными компонентами организации. К ним относятся коммуникации, персонал, внешняя среда, изменения в организации. Для эффективного управления организацией лидеру необходим качественный анализ существующей ситуации в компании и тщательной подборке способа управления.

Выводы по первой главе. В главе первой раскрыты теоретические аспекты понятия «лидерство». Разобраны основные подходы к понятию лидерства, выявлены недостатки и достоинства таких подходов, как ситуационный поведенческий и подход с точки зрения личностных качеств. Проанализировав эти подходы, лидерство определялось как набор соответствующих личностных качеств отдельного человека, проявляющихся в его поведении в конкретной ситуации, характеризующейся потребностями и личностными качествами общества, группы, толпы.

Так же были рассмотрены различные виды лидера. Были рассмотрены формальные и неформальные лидеры, которые зависят от положения в служебной лестнице. Рассматривались лидеры в зависимости от направленности своей деятельности, а так же в зависимости от стиля правления (демократичный и авторитарный)

В последнем параграфе анализировалась роль лидера в эффективности организации, роль его в управлении коммуникациями, персоналом, внешней средой и изменениями. Выявлена зависимость между эффективностью лидера и эффективностью организации, а так же обозначены задачи в каждой сфере управления.

2. Анализ влияния «лидерства» на деятельность Надымского филиала ОАО «Сбербанка России»

2.1 Характеристика деятельности Надымского филиала ОАО «Сбербанка России»

Официальная дата создания «Сбербанка России» 30 октября 1841 года. Тогда Они назывались сберегательными кассами. Но работу они свою вели ещё с 1772 года, когда Екатерина II приказала создать банковские конторы в 6 городах Российской империи. В 1862 году управление сберегательными кассами было возложено на Государственный банк.

В 1894 году была открыта сберегательная касса в Тюмени, заложив основы Западно-Сибирской системы банков Сбербанка.

В Надыме первой отделение Сбербанка появилось в 1971 году.

В 1991 году сберегательные кассы преобразовываются в Акционерный коммерческий сберегательный банк Российской Федерации, и регистрирует свой устав в Центральном Банке Российской Федерации.

Надымский филиал входит в систему Западно-Сибирского банка Сбербанка. Он осуществляет свою деятельность на территории Тюменской и Омской областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов.

Банк имеет генеральную лицензию на совершение банковских операций №1481 от 30 августа 2010 года. Банк работает с частными лицами, с промышленными предприятиями, государственными органами и субъектами бизнеса. Он реализует кредитные операции, денежные переводы, обслуживает вклады и счета. Существует система банковского страхования и банковских карт.

Западно-Сибирский банк Сбербанка России - участник национальных проектов «Доступное жилье», «Развитие АПК». В банке действует собственная программа поддержки и кредитования малого бизнеса, что способствует повышению доходов населения и улучшению стабильности в регионе. Западно-Сибирский банк Сбербанка России участвует в долгосрочных программах развития предприятий различных видов деятельности, кредитуя инвестиционные проекты и возмещая понесённые ранее инвестиционные затраты. Сотрудничает с лизинговыми компаниями, финансируя контракты по приобретению оборудования и спецтехники для лизингополучателей, организует финансирование импортных контрактов по линии зарубежных экспортных агентств и за счет привлечения средств иностранных банков.

Сбербанк России активно участвует в благотворительности. Существует большая поддержка детским домам. За работу с подшефными детскими учреждениями отвечает рабочая группа, в составе которой сотрудники различных подразделений банка. Они определяют потребности учреждений, помогают решать выявленные проблемы.

В 2011 году на оказание помощи детским учреждениям Западно-Сибирский банк Сбербанка России выделил 7 млн. рублей.

Основным конкурентом Сбербанка в Надыме является «Западносибирский коммерческий банк».

Таблица 2.1. Сравнительный анализ «Сбербанка России» и «Западносибирского банка»

Характеристика	Сбербанк	Запсибкомбанк
Техническое оснащение банков	Высокое	Высокое
Доступность использования услуг	Высокое	Среднее
Система защиты банковских карт, счетов Характеристика	Среднее Сбербанк	Высокое Запсибкомбанк
Внешняя взаимосвязь с другими организациями	Среднее	Высокое

Как видно из таблицы оба банка имеют свои плюсы и минусы. Плюсы «Сбербанка» заключаются в простоте использования услугами этого банка, большая сеть филиалов и банкоматов. В отличие от «Западносибирского банка», у которого только одно отделение в городе Надым. Но в тоже время большое внимание уделяется защите клиентской базы и их вкладов. Существует множество систем для защиты.

Западно-Сибирский банк Сбербанка России входит в число лидеров банковской системы и крупных налогоплательщиков Западной Сибири, объединяет более 900 структурных подразделений с общей численностью сотрудников около 9 тысяч человек. В городе Надым существует центральный офис «Сбербанка России» и производные от него отделения.

Таким образом, «Сбербанк России» является одним из передовых банков России. Банк с вековой историей и обширными видами деятельности занимает значительную часть в банковской структуре страны.

2.2 Изучение реализации лидерства в ОАО «Сбербанк России»

«Сбербанк России» является одним из лучших банков России. Руководители понимают, что от профессионализма и мотивации работников зависит эффективность и успешность банка.

Большое внимание уделяется формированию лидерских качеств своих сотрудников. Для этого в Москве проводилась встреча с Ицкахом Адизесом. Тема встречи: «Как вырастить лидеров из ваших сотрудников».

Так же в банке реализуются программы, по обучению управленческому делу, профессиональной подготовке, развитие необходимых навыков. Новые программы затрагивают сотрудников всех подразделений: от операционно-кассовых до топ-менеджеров. К таким программам относятся:

Программа обучения и развития менеджеров. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. В 2012 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей, в том числе из филиалов Надыма, Салехарда, Ноябрьска.

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2012 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес-школы Дональд Салл провел семинар «Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство».

«Сбербанк 2020». «Сбербанк 2020» - это четыре организации, объединенные общей целью: способствовать развитию молодых талантливых сотрудников Банка. Среди них Студенческий корпоративный союз, Союз молодежи, «Лига талантов» и Правление 2020. «Сбербанк 2020» образует единое информационное, коммуникационное, инновационное, проектное, образовательное и культурное пространство. Участие в нем дает шанс реализовать собственный проект, ускорить личностный, профессиональный и карьерный рост. Девиз молодежного правления «Сбербанк 2020» - «Мой шанс сделать больше».

С 2011 года Студенческий корпоративный союз уделяет особое внимание поиску одаренных студентов с лидерскими качествами. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем.

«Сбербанк 500 - программа для лидеров». 1 августа 2011 года в Сбербанке России стартовала образовательная программа «Сбербанк 500 - программа для лидеров». Она представляет собой годичный курс обучения, разработанный совместно специалистами Корпоративного университета Сбербанка, ведущей западной бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. В рамках программы будут одновременно проходить обучение около 500 руководителей Центрального аппарата и территориальных банков Сбербанка. Приоритет при наборе на программу был отдан территориальным банкам (более 90% участников).

Основная цель программы «Сбербанк 500» - донести современные знания по менеджменту и бизнесу до руководителей среднего звена Сбербанка и повысить общий управленческий уровень руководящего состава.

Содержание программы соответствует 1-му году обучения программы МБА бизнес-школы INSEAD, включающей в себя такие темы, как стратегия, лидерство, маркетинг, управление человеческим капиталом, принятие решений, операционный менеджмент, экономика и финансы.

На обучение сотрудников Западно-Сибирского банка Сбербанка в 2012 году затрачено около 1500 тысяч рублей, а прошли обучение около 80% сотрудников.

Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году мы начали проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издает и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Мелле-ра Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие.

Руководители Сбербанка считают одним из главных способов мотивации - вознаграждения. Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда - платить за достижение результата, а не процесс деятельности. В 2010 году начался процесс реформирования системы мотивации, в основе которой современные подходы к оценке эффективности персонала. Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций. Система, запущенная в 2010 году, четко увязывает размер дополнительного вознаграждения с объемами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен в качестве стратегической программы и находится под регулярным контролем руководства Банка.

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков.

На фоне всех программ по лидерскому развитию сотрудников, дающих довольно позитивные результаты, есть некоторые недостатки.

- преимущественное использование материальных поощрений. Большое внимание уделяется финансовому положению работников, не учитываются такие потребности человека, как потребности в уважении и самоуважении;

- недостаточное внимание проблемам психологического климата в группе. Все существующие программы связаны с личностным развитием сотрудника. А «Хоторнский» эксперимент показал, что норма эффективности сотрудников, а соответственно и организации, зависит не только от профессиональных качеств, но и от отношений в группе, видами конфликтов и их частотой;

Таким образом, в результате запуска проектов были сформированы планы преемственности на ключевые должности в центральном аппарате и территориальных банках, выделены группы оперативного и стратегического резерва. Идёт активное развитие лидерских качеств у сотрудников, и их реализации. Но существуют так же проблемы связанные с групповым климатом организации и способов мотивации.

2.3 Рекомендации по усовершенствованию реализации лидерства в надымском филиале ОАО «Сбербанк России»

В предыдущем параграфе было выявлено несколько проблем в системе лидерства надымского филиала ОАО «Сбербанк России».

Одной из проблем является использование преимущественно материальных поощрений. Необходимо использовать такой мотиватор, как «публичное признание». Возможны конкурсы на «Лучшего сотрудника», где будут выявлены лучшие сотрудники банка, и провидение публичного награждения победителей и участников.

Эффективным будет использование внутригрупповых наград: медали, грамоты почёта, занесение в «Книгу почёта» и т.д.

Такие способы мотивации удовлетворят потребности сотрудников в уважении и самоуважении. Появится чувство принадлежности к организации и своей значимости в её деятельности. Работник с таким настроем будет работать эффективней и качественней, что приведёт к улучшению деятельности организации.

Второй проблемной точкой была ориентированность обучающего процесса на развитие личности. Малое внимание уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе.

Именно руководитель способен регулировать и управлять группой, направляя её деятельность в нужное русло. Частые конфликты в группе отвлекают сотрудников от рабочего процесса, снижая при этом результативность деятельности.

В связи с этим необходимо соответствующее обучение руководителей. В этой сфере лидер должен:

- обратить внимание насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

- понимать осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят: хорошо продуманные убеждения;

внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом; жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

- Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности: самосознание и саморазвитие; большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим; наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Так же возможно проведение групповых тренингов со специалистами на командообразование, установление контакта, групповому взаимодействию. Во-первых, эти занятия помогут группе наладить отношения между собой, уменьшив частоту конфликтов. Во-вторых, эти занятие приведут к сплочению коллектива, что приведёт к более слаженной работе. Такая группа продуктивней, результативней и качественней.

Такая обстановка положительно будет сказываться на деятельности организации, т.к. сотрудник будет чувствовать себя комфортно в той обстановке, которой он находится; будет получать удовольствие от взаимоотношения с окружающими, а следовательно и работой.

Экономически эти методы выгодны для банка, т.к. на них не требуется многочисленных затрат.

Таким образом, устранить недостатки в системе лидерства в «Сбербанке» возможно, при этом не затрачивая больших средств.

Выводы по второй главе. ОАО «Сбербанк России» является одним из передовых банков России. Он осуществляет все виды банковских операций на территории России и за её пределами. У него есть свои конкуренты в банковской системе, один из них ОАО «Запсибкомбанк».

Существует широкая программа развития лидерских качеств у сотрудников «Сбербанка». Сюда относятся такие программы, как «Сбербанк 2020», «Лига талантов», «Галактика», «Сбербанк 500». Все они направлены на личностный рост сотрудников, обучении их управленческому делу, искусству коммуникации и т.д. Так же были рассмотрены способы мотивации, предпочитаемые руководителями банка. Акцент делается на материальные поощрения, а именно заработной плате.

В связи с эти было выявлено 2 недостатка в системе лидерства. Первый из них - это отсутствие нематериальных мотиваторов. Второй - это упущение в сфере психологического климата группы. В этом пункте были приведены одни из способов устранения недостатков. Эти методы являются самыми оптимальными, т.к. в техническом плане они легко осуществлимы, а главное эффективны, а так же они не принесут больших затрат для организации.

Заключение

Были рассмотрены различные подходы к определению сущности лидерства. Подход с точки зрения личностных качеств изучает те качества и черты человека, которые должны быть присущи лидеру. Поведенческий подход рассматривал стиль поведения лидера. Ситуационный подход искал зависимость между конкретной ситуацией и поведением лидера. Каждый из этих подходов затрагивал только часть сущности понятия «лидерства», следовательно изучение лидерства должно проходить комплексно.

Так же была сделана попытка классифицировать понятие «лидерство». Были выявлены формальные и неформальные лидеры, отличающиеся своим служебным положением. В свою очередь неформальные лидеры подразделяются на организатора, инициатора, генератора эмоционального настроения, лидера эталона, мастера и эрудита. Все эти виды лидеров различаются своей ролью в группе. Формальные лидеры подразделяются на лидера авторитарного и демократического. В деятельности организации значительную роль играют оба вида лидеров.

Роль лидера в деятельности организации велика, т.к. он осуществляет управление различными компонентами организации. Он устанавливает информационные каналы в организации, и настраивает пути педачи информации (управление коммуникациями). Осуществляет подборку кадров, следит за развитием своих сотрудников и контролирует психологический климат в компании (управление персоналом). Выбирает наиболее эффективный метод взаимодействия со своими партнёрами и конкурентами (управление внешней средой организации). Следит за развитием организации, принося в неё новые инновационные технологии (управление изменениями).

Лидер охватывает все сферы деятельность организации, непосредственно управляя ею, влияя на неё.

В конкурентной борьбе банковских систем ОАО «Сбербанк России» оставляет за собой лидирующие позиции в России. Он осуществляет широкий спектр услуг для физических и юридических лиц. Кроме банковских операций занимается благотворительностью, финансовой поддержкой детских домой, и национальных проектов.

Большое внимание уделяет руководство личностному развитию своих сотрудников. Организуются обучающие программы для всех звеньев организации. Акцент делается на лидерских качествах сотрудников, на их управленческие способности.

В лидерской системе «Сбербанка» всё же существуют проблемы, такие как преимущественно материальные способы мотивации и упущение в сфере групповой работы. Были предложены простые экономичные способы устранения этих недостатков. Это мотивация при помощи «публичного признания» и проведение занятий для группового взаимодействия.

Эффективность организации зависит от стиля поведения лидера, от выбранного им метода управления, от взаимоотношений его с портнёрами внутри организации и вне её.

Список используемой литературы

1. Афоничкин А.И. Основы менеджмента/ А.И. Афоничкин - Спб.: Питер, 2012. 526 с.

2. Беннис У. Как становятся лидерами/ У. Беннис - М.: Вильямс, 2008. 208 с.

3. Бригхем Ю. Менеджмент/ Ю. Бригхем - Спб.: Питер, 2007. 669 с.

4. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента/ Д.Д. Вачугова - М.: Высшая школа, 2007. 376 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский - М.: Экономист, 2008. 672 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова - М.: Юнити, 2010. 480 с.

7. Дорофеев В.Д. Менеджмент/ В.Д. Дорофеев - М.: Инфра, 2008. 440 с.

8. Драгева Е.Л. Менеджмент/ Е.Л. Драгева - М.: Юнити, 2010. 248 с.

9. Друкер П. Менеджмент/ П. Друкер - М.: Вильямс, 2010. 704 с.

10. Исаев Р.А. Основы менеджмента/ Р.А. Исаев - М.: Дашков и К, 2010. 264 с.

11. Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон - М.: Дело, 2012. 481 с.

12. Орлов А.И. Менеджмент/ А.И. Орлов - М.: Знания, 2007. 160 с.

13. Переверзев М.П. Менеджмент/ М.П. Переверзев - М.: Инфра, 2008. 158 с.

14. Петров В.В. Теория лидерства/ В.В. Петров - М.: Эскелибрис, 2009. 368 с.

15. Пуговкин А.А. Тебе, лидер/ А.А. Пуговкин - Н. Новгород.: ООО «Педагогические технологии», 2010. 96 с.

16. Розанова В.А. психология управления/ В.А. Розанова - М.: Альфа-Пресс, 2010. 453 с.

17. Семёнов А.К. Основы менеджмента/ А.К. Семёнов - М.: Дашков и К, 2008. 556 с.

18. Стрикленд А. Стратегический менеджмент/ А. Стрикленд - М.: Вильямс, 2011. 928 с.

19. Цветаев В.Л. Кадровый менеджмент/ В.Л. Цветаев - М. Велби, 2009 160 с.

20. Щёкин Т.В. Основы кадрового менеджмента/ Т.В. Щёкин - К.: МОУП, 2008. 228 с.

Размещено на Allbest.ru