Методы типа ROA и MCM, предлагающие денежные оценки, целесообразно использовать для оценки интеллектуального капитала при слиянии банков, в ситуациях купли-продажи бизнеса. Они могут применяться для сравнения банков, а также для иллюстрации финансовой стоимости нематериальных активов. Данные методы основываются на установившихся правилах учета. Недостатки состоят в том, что они бесполезны для внутренних отделов банков.

Преимущества DIC- и SC-методов заключаются в том, что их применяют на любом уровне организации. Они работают ближе к событию, поэтому получаемое сообщение может быть более точным, чем чисто финансовые измерения. Данные методы полезны для внутренних отделов банков. Их недостатки заключаются в том, что индикаторы являются контекстными и должны быть настроены для каждой конкретной организации и определенной цели.

В практике управления интеллектуальным капиталом целесообразно применять различные системы мониторинга. Истинная стоимость интеллектуальных активов заключается в их способности производить прибыль выше, чем у конкурентов. Менеджеры должны принять соответствующие меры, чтобы максимально использовать этот богатый источник потенциальной стоимости. Формальные программы управления интеллектуальными активами значительно упрощают извлечение стоимости.

Среди известных систем мониторинга наибольший интерес представляют технология мониторинга IAM, разработанная К.-Е. Свейби, и методика Skandia Navigator, разработанная Л. Эдвинссоном.

Система измерения интеллектуального капитала К.-Э. Свейби основана на утверждении, что общая сумма нематериальных или интеллектуальных активов равна разнице между рыночной и балансовой стоимостью компании. Концепция интеллектуального капитала К.-Э. Свейби состоит из трех блоков: внешняя структура (брэнды, отношения с клиентами);внутренняя структура (организация: менеджмент, юридическая структура, межличностные отношения, процессы R&D, программное обеспечение и др.);индивидуальные компетенции (образование, опыт).

По мнению К.-Э. Свейби, сложность в разработке подходов к измерению неосязаемых активов заключается не в самом процессе разработки, а в том, что сложно найти взаимосвязь между их значениями и изменениями в эффективности бизнеса.

Методика анализа состояния нематериальных активов Skandia Navigator, разработанная Л. Эдвинссоном, отличается от IAM жесткой привязанностью к экономическим показателям деятельности компании, ее дочерних фирм и подразделений. Оценка состояния интеллектуальных активов проводится в динамике по трем направлениям: клиенты, персонал, процессы. Для каждого из этих направлений используются вполне объективные показатели. Использование условных оценочных индикаторов сведено до минимума.

Согласно Л. Эдвинссона, показатели прямого указания количества и результаты опросов могут быть представлены в денежной форме или в виде процентов. Если получится их так представить, то останется только два типа показателей: денежные и процентные. Денежные показатели получаются путем заранее определенного взвешивания, образуя в сумме стоимость интеллектуального капитала организации (С). Процентные показатели показывают скорость, направление и текущее положение организации. Если их получится объединить в единый показатель (i), то он будет определять эффективность использования интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал организации есть произведение двух сумм: С и i.

Интеллектуальный капитал организации = i * C, где: i - показывает существующий потенциал организации; C - характеризует потенциал организации для будущего.

Создание и развитие основных принципов составления отчетности и управления интеллектуальным капиталом стало одним из приоритетных проектов правительств ряда европейских государств, в которых высоко оценивается роль государства в определении типа макроэкономической среды, в которой организации могут применять знания для создания новшеств и получения прибыли. Отчеты о состоянии интеллектуального капитала должны применяться в стратегическом контексте, чтобы соединить "новую действительность" компании с текущей. Для того чтобы счета движения интеллектуального капитала стали частью процесса принятия управленческих решений в организации, их необходимо включить в стратегическое и операционное планирование и систему отчетности.

Отчет об интеллектуальном капитале банка следует рассматривать как инструмент для его измерения, управления им и демонстрации привлекательности банка для акционеров и инвесторов. Он должен показывать инвестору, как банк движется от своего текущего состояния к тому, каким он может и должен быть. При этом наглядность представления данных будет превалировать по важности над денежным (стоимостным) выражением показателей, что, однако, является большим недостатком и ограничивает использование результатов анализа интеллектуального капитала в других целях.

Следует отметить, что отчеты по интеллектуальному капиталу фактически не измеряют интеллектуальный капитал. Они сосредотачиваются на развитии стоимости банка скорее, чем на простом заявлении количества интеллектуального капитала. Высшая амбициозная цель отчетов по интеллектуальному капиталу коммерческого банка состоит в том, чтобы установить понимание и раскрытие центральных факторов роста банка для достижения более эффективного управления этими факторами и, таким образом, способствовать увеличению стоимости банка. Более реалистичная цель отчетов по интеллектуальному капиталу - отразить количество ресурсов, состав квалификаций и последствия различных применений интеллектуального капитала. Измеренные области, ключевые показатели, собранные в отчет, должны - вместе с описанием стратегии - обеспечивать разумное представление ресурсов и компетентности, и способа, которым банк намеревается их развивать.

Отчет по интеллектуальному капиталу коммерческого банка должен включать информацию о человеческом капитале, клиентском капитале и структурном капитале банка.

Человеческий капитал - сумма знаний и навыков сотрудников банка, их стремления к нововведениям и способностей к выполнению задач, хороший менеджмент, контракты с выдающимися специалистами в банковской сфере, ноу-хау, неотделимые от конкретного физического лица, "молчаливые" или подразумеваемые знания. Чтобы успешно управлять человеческим капиталом, менеджмент должен отслеживать примерно следующий набор параметров: образование; квалификация; связанные с банковской работой знания; профессиональные наклонности; психометрические характеристики; связанные с банковской работой умения и т. д.

Клиентский капитал - эта часть связана с положением банка на рынке, его связями с клиентами и партнерами. К клиентскому капиталу банка следует отнести: брэнд; деловую репутацию; наличие инсайдеров в организациях партнерах; наличие крупных корпоративных клиентов; наличие устойчивой депозитной базы; развитую сеть каналов предоставления банковских услуг и т. д.

Структурный капитал это все то, что обеспечивает эффективную работу сотрудников. Структурный капитал включает: информационные ресурсы; инструкции, методики работы; систему организации банка; систематизированные знания, в том числе ноу-хау, в принципе отделимые от физических лиц (работников) и от организации; права на объекты интеллектуальной собственности.

Таким образом, рассмотренный подход к управлению банковским бизнесом способствует выявлению и решению многих внутренних проблем, которые не всегда очевидны из динамики балансовых показателей, а использование интеллектуального капитала наряду с другими активами позволит кредитным организациям получать реальные конкурентные преимущества, что обеспечит доминирующее положение на рынке. Реализация рассмотренных идей позволит оказать существенное положительное влияние на качество управления коммерческим банком, что приведет к повышению его стоимости и конкурентоспособности.

В настоящее время все шире распространяется стремление использовать социологический и социально - психологический инструментарий в процессе управления персоналом. Это объясняется тем, что внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. Огромное количество литературы, посвященной различного рода тестам и методикам оценки, их возможностям и роли в управленческой деятельности, действительно создает впечатление о их безграничной власти и решающем значении. Книги и руководства по проблемам управления, отстаивая необходимость перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, подчеркивают необходимость использования современных технологий оценки индивида с точки зрения его возможностей, наличной занятости и ограничений, связанных с данной сферой занятости или деятельности.

Оценочные (тестирующие) методики и программы используются в первую очередь для отбора персонала, расстановки его, обучения и развития, продвижения или исследования карьеры. Следует отметить, что использование подобных методик и программ действительно может дать средства для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, для увеличения адекватности информации о персонале, для улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.

Использование оценочных или тестирующих методик и программ может принести реальную пользу банку, если выяснено, что текущие процедуры отбора или расстановки сотрудников не приносят должного эффекта, если налицо низкая производительность труда, если ошибки работников имеют серьезные финансовые последствия или негативно влияют на здоровье или безопасность, если высока степень абсентеизма, если имеющиеся процедуры оценки не соответствуют правовым или профессиональным стандартам. Профессионально развитые оценочные и тестирующие методики, процедуры и программы могут помочь в выборе более квалифицированных и продуктивных работников.

Для обеспечения исходного достаточного каркаса для создания и функционирования эффективной оценочной и тестирующей программы в практике управления человеческими ресурсами необходимо следовать следующим принципам:

1) Использование оценочного инструментария целенаправленным образом - решающим для использования тестов является ясное понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочные стратегии должны быть развиты с ясным пониманием знаний, умений, навыков, способностей, характеристик, персональных черт, которые необходимо измерить.

2) Использование в оценках персонала целостного подхода - оценочный инструментарий должен быть таким, чтобы он обеспечивал важнейшей информацией относительно индивида и был релевантен предлагаемой деятельности. Ни одно из оценочных орудий не является 100% валидным, все подвержены ошибкам. Более того, какой-либо один инструментарий обеспечивает лишь ограниченный взгляд на индивида, поэтому необходимо использовать разнообразие орудий для оценки навыков, умений, способностей и иных релевантных работе характеристик.

3) Использование только такого оценочного инструментария, который является непредубежденным и подходящим для любых групп.

4) Использование только надежного оценочного инструментария и процедур.

5) Использование только тех оценочных процедур и инструментов, которые уже продемонстрировали свою значимость для специфических целей, для которых они предназначены.

6) Использование орудий оценки, приемлемых для целевой группы.

7) Использование оценочных инструментов, для которых имеется понятная и исчерпывающая документация.

8) Соответствующая подготовка административного персонала.

9) Создание условий тестирования, приемлемых для всех тестируемых.

10) Обеспечение рационального приспособления оценочного процесса для людей с определенными ограничениями.

11) Безопасность оценочного инструментария - для получения справедливых и валидных результатов ни один из тестируемых не должен иметь доступа к оценочному инструментарию заранее.

12) Конфиденциальность результатов оценки.

13) Обеспечение корректной и надлежащей интерпретации оценок.

Таким образом, в России маркетинг персонала еще не окончательно сформирован. Российским банкам следует обратить внимание на проводимые зарубежными компаниями кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально - экономических систем и структур.

2.2 Программа исследования на тему: проблемы и перспектива маркетинга персонала в банковской сфере

Целый ряд банковских организаций широко использует в своей работе преимущества маркетинга персонала. К таким предприятиям можно отнести: ОАО "Сберегательный Банк Российской Федерации", банк "Сосьете Женераль Восток" и другие. Кто-то применяет его в полной мере, а другие - отдельные его элементы. Но все это способствует рациональному использованию важнейшего ресурса производства - человеческого ресурса.

Маркетинг персонала представляет собой вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в персонале, выявления круга источников и путей обеспечения этой потребности.

Проблема маркетинга персонала значима для руководителей компании, фирм, специалистов, так как знание особенностей кадрового маркетинга во многом влияет на эффективность функционирования любой организации. Умение правильно воспользоваться источниками и путями покрытия потребности в нужном персонале способствует увеличению кадрового потенциала и играет важную роль в рациональном использовании человеческого ресурса и достижению более высоких результатов производственной деятельности.

Умелое использование в практике управления маркетинга персонала, наряду с другими современными методами управления, позволяет рационально использовать человеческий ресурс, становиться более конкурентноспособными и достигать в целом высокой эффективности производства.

Проблема заключается в противоречии между необходимостью развития маркетинга персонала в банках и нежеланием менять кадровую политику высшим руководством и большой финансовой затратой на создание служб по маркетингу персонала.

Объектом исследования выступают банковские организации г. СПб.

Предметом исследования является проблемы и перспективы маркетинга персонала в Петербурге.

Целью данного исследования: выявление проблем и перспектив маркетинга персонала в Петербурге.

Цель исследования определила следующие его задачи:

1. рассмотреть степень развития маркетинга персонала в банковских организациях

2. выявить перспективы развития маркетинга персонала

3. проанализировать проблемы маркетинга персонала в банках

4. проанализировать ситуацию, на сегодняшний момент, сделать вывод о том, в каком положении находится маркетинг персонала в петербургских банках.

Теоретическая интерпретация

Консалтинг (англ. consulting -- консультирование) -- вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале

Персонал - личностный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделяющаяся по признаку характера выполняемой работы (например: управляющий персонал, обслуживающий персонал)

Рынок труда - это сложная экономическая категория, которая находится во взаимосвязи со всем комплексом факторов, определяющих жизнедеятельность общества; сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации

Человеческие ресурсы - понятие более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социально - культурных характеристик и личностно - психологических свойств людей

Структурная интерпретация:

1. наличие служб по маркетингу персонала в компаниях;

2. использование оценочных и тестируемых методик при отборе персонала;

3. наличие требований к персоналу (должностям) во внутриорганизационных регламентирующих документах;

4. обращение компании при потребности в персонале к активным способам его покрытия;

5. степень удовлетворенности компаний на рынке труда.

Факторная интерпретация:

Субъективные признаки:

· цели организации;

· финансовые ресурсы;

· кадровый потенциал организации;

· источники покрытия кадровой потребности.

Объективные признаки:

· взаимодействие с учебными заведениями;

· помощь от местных или межрегиональных служб занятости;

· использование услуг консультантов по персоналу;

· развитие технологий.

Гипотезы

1. чем больше организация и серьезное место занимает она в экономическом пространстве, тем выше вероятность существования в ней служб по маркетингу персонала;

2. развитие маркетинга персонала в банках находится на начальном этапе;

3. чем выше экономическое положение компании, тем строже она относится к подбору персонала;

4. основными проблемами маркетинга персонала являются недостаточный опыт функционирования маркетинга персонала в российских банковских организациях и значительная финансовая затрата на его функционирование;

5. такие факторы как социально - экономическая ситуация в регионе в целом и информированность о маркетинге персонала влияют на проблемы и перспективы маркетинга персонала в Петербурге.

Выборка

В качестве респондентов выступят руководители банков, собственники и наемные менеджеры, занятые в банковской сфере. Этот выбор обусловлен, тем, что именно эта категория определяет развитие организации, формирование маркетинга персонала в компании. Тип выборки - сплошная выборка.

Инструментарий

Основным методом исследования, изучения проблем и перспектив маркетинга персонала является метод интервью. Эффективностью метода интервью является его экономичность, быстрота и полнота получаемой информации. Данный метод используется для изучения особенностей маркетинга персонала в банках; определения необходимости внедрения маркетинга персонала в компании; проблемы развития маркетинга персонала в банках и т.д.

Метод интервью был выбран по следующим критериям:

1) по форме и технике опроса: стандартизованное интервью;

2) по целевому направлению: интроспективное, то есть имеет целью изучить мнения и оценку людей по поводу текущих событий;

3) по типу опрашиваемых лиц: интервьюирование руководителей компаний;

4) по количеству опрашиваемых респондентов: индивидуальное;

5) по процедуре: однократное;

6) по способу общения социолога и респондента: личное интервьюирование;

7) по месту проведения: интервьюирование на рабочем месте;

8) по цели исследования: основное;

9) по способу регистрации ответов: интервьюирование с записью в опросном листе.

Опросный лист

1) Я - интервьюер ***. Меня зовут, *****. Мы проводим исследование в изучении проблем и перспектив маркетинга персонала в банковской сфере. Вы не возражаете, если я задам Вам несколько вопросов?

2) С какими категориями лиц работает Ваш банк?

3) Какова на Вашем предприятии численность персонала?

4) Знаете ли Вы о маркетинге персонала как виде управленческой деятельности?

5) Существуют ли в Вашей организации службы, занимающиеся маркетингом персонала?

6) Если у Вашей организации возникает потребность в персонале, то какими способами Вы покрываете ее? Активными или пассивными? В чем связан такой выбор?

7) Взаимодействуете ли Вы с учебными заведениями, службами занятости и использование услуг специалистов в области консультирования?

8) В связи с изменением характера и содержания труда, его предметной направленности, в Вашей организации формируются изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала?

9) Проводите ли Вы при приеме на работу тестирование и оценку персонала? Если проводите, то, какими методами Вы пользуетесь?

10) Какие показатели важны при устройстве на работу в Вашу компанию? (например: профессиональные знания и навыки, объем работы, качество работы, инициатива и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить - потенциальные навыки и т.д.)

11) Какие требования к должности (персоналу) находятся во внутриорганизационных регламентирующих документах Вашей компании?

12) Возникают ли у Вас проблемы с подбором персонала? С чем на Ваш взгляд это связано?

13) На каком уровне на Ваш взгляд находится развитие маркетинга персонала в петербургских организациях? А в России? С чем такая ситуация связана?

14) На Ваш взгляд, что помогло бы развитию маркетинга персонала в Российских компаниях?

15) Сколько Вам лет?

16) Ваше образование?

Благодарим Вас за участие в нашем исследовании!

Заключение

Кадровики, занимающиеся маркетингом персонала, сталкиваются с практической задачей по созданию привлекательного образа своей компании на рынке труда, а именно: как, с одной стороны, сформировать требования к персоналу, как потенциальному, так и действующему, и как, с другой стороны, выявить запросы (требования) к работодателю, предъявляемые потенциальными и штатными сотрудникам. В статье рассмотрены способы, которые позволяют выявлять эти запросы, дано представление о проведении сегментирования рынка труда, выборе целевых групп и построении профиля их требований, составлении грамотного заключения по результатам исследования.

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый "реактивный" характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга персонала является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами.

Конкурентное преимущество работодателя - достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами на рынке труда в процессе поиска и найма персонала и в процессе закрепления сотрудников в штате организации.

Запросы (требования), предъявляемые к работодателю, - конкретные представления соискателя о будущей работе и будущем рабочем месте.

Сегментирование рынка труда - процесс разбивки предложения рабочей силы и спроса на нее на группы, которые одинаково реагируют на один и тот же побудительный мотив занятости (целевые группы).

Указанная задача решается зачастую неэффективно в силу того, что методологические и организационные вопросы построения целостной системы маркетинга персонала на уровне предприятий-работодателей до настоящего времени полностью не проработаны. В российских научных исследованиях затрагиваются в основном проблемы маркетинга рабочей силы на макроуровне (общегосударственном и региональном). Разработка системы управления маркетингом персонала на уровне предприятий, включающая в себя формулировку целей, задач, места в организационной структуре, места в кадровой политике, направлений взаимодействия с другими субъектами рынка труда, в современных российских исследованиях в области управления человеческими ресурсами находит явно недостаточное отражение. В меньшей степени, но это замечание справедливо и для зарубежных исследований.

Подводя итог можно сказать о том, что качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития банка при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников компании. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию человеческих ресурсов предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Использованная литература

1. Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р.Алавердов.- М.: Маркет ДС, 2008. - 360с.

2. Алавердов А.Р. Организация управления современного российского банка.-М.: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2008

3. Алавердов А.Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - 2008. - №3.

4. Бабаева Т. Подбор персонала для обеспечения информационной безопасности банка // Бухгалтерия и банки. - 2008. - №5.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. - М.: Проспект

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 360

7. Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой трудовой деятельности // Маркетинг. 2002. - №2. С. 53-64

8. Захаров Д. Внешняя среда и маркетинг персонала // Служба кадров. 2007. - №7. С. 33-35

9. Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А. Прикладная социология / Г.Е. Зборовский, Е.А. Шуклина. - Екатеринбург: Изд-во Гуманитарного университета, 2009. - С. 151-161

10. Зубкова С.В. Кадры для банков: поиски новых подходов к улучшению подготовки // Банковское дело. - 2008. - № 8.

11. Калашникова Л. Маркетинг персонала (анализ опыта победителей Всероссийского конкурса "Российская организация высокой социальной эффективности") // Служба кадров и персонал. 2006. - №8. С. 63-65

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 509

13. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации / Д.Клатттербак; [пер. Ю.С.Титовой].- М.: Эксмо, 2008.- (HR-библиотека).

14. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Издательская группа "БДЦ-пресс", 2004.

15. Мартыненко О. Маркетинг персонала: теоретический и методический аспекты // Управление персоналом. 2007. - №8. С. 74-80

16. Савенкова Т. Маркетинг персонала в инновационно-инвестицинной среде // Проблемы теории и практики управления. 2006. - №11. С. 108-116

17. Шуванов В., Ефимова И. Российский руководитель коммерческой фирмы как инновационной менеджер: опыт социологического исследования // Управление персоналом. 2008. - №9. С. 54-60

18. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. - М.: Добросвет, 2009

19. Банникова Л. Маркетинг персонала как фактор кадровой безопасности предприятия. - www.chelt.ru

20. Внутриорганизационный маркетинг персонала. 2008. - www.kadrvopros-biz.ru (журнал "Кадровый вопрос")

21. Головчанская Е.Э. Фундаментальные основы формирования маркетинга персонала на рынке труда. - www.jurnai.org.ru (журнал научных публикаций)

22. Комиссарова Т.А. Круглый стол "Маркетинг персонала / внутренний маркетинг как ресурс повышения эффективности труда в ситуации кризиса". 2008. - www.hse.ru (Высшая школа экономики)

23. Лобанов Д. Внутриорганизационный маркетинг персонала в российских компаниях. - 2007. www.klerk.ru

Размещено на Allbest.ru