Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) - прогресс-бонус.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус - премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

- Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

- Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

- Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО “Компания Модный Путь” предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год). Директор по производству- фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

- Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

- Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

- Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

- Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Заключение

В данной работе была достигнута поставленная цель и решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала как элемента системы менеджмента

2. Дана характеристика предприятия и существующей системы мотивации персонала

3. Сформулированы предложения по совершенствованию системы мотивации труда на рассматриваемом предприятии.

В ходе выполнения работы сделаны следующие выводы, соответствующие поставленным задачам:

1. Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели. Существует следующие два основных направления теории мотивации. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG Альдерфера , теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Фредерика Герцберга. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория равенства (справедливости) Адамса, теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Лока , теория партисипативного управления.

2. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие. Основным мотивационным фактором в ООО “Компания Модный Путь” является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. В компании ООО “Компания Модный Путь” применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала: заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.); практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

3. Проведенный в работе анализ ООО “Компания Модный Путь” показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу. Основными слабыми сторонами существующей системы материальной мотивации труда работников ООО “Компания Модный Путь” являются следующие аспекты: размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей, отсутствует система оценки личного вклада работника, работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо, сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части, в основном стимулировании не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала.Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО “Компания Модный Путь” в сложившихся условиях стали: совершенствование системы оплаты труда. Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ: Российская газета. - 2001. - 31 декабря. - с. 23-30.

2. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - М.: Дело, 2007. - 334с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2007. - 347 с.

6. Володин А., Назарук М. Теория мотивации труда. - М.: Инфа-М, 2008. - 289с.

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. _ М.: Фенос, 2009. - 296с.

8. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 532 с.

9. Веселов И.М. Теории мотивации персонала. http://www.rae.ru

10. Кибанов А.Я. Основы мотивации персонала. http://www.aup.ru

11. Кручинецкий С.М. Методика формирования нематериальной мотивации. http://www.ippnou.ru

12. Лукичева Л.И. Управление персоналом. http://www.iteam.ru

13. Магура М.А. Как повысить отдачу от обучения персонала. http://www.hr-portal.ru

14. Официальный сайт ООО “Компания Модный Путь”. www.modput.ru

15. Электронная энциклопедия «Википедия». http://ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru