Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Проект мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на примере ЗАО "Натусана"

Проект мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на примере ЗАО "Натусана"

Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 16.08.2012
Размер файла 119,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ ("Положение об оплате труда и премировании"), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно - система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:

- Показатели премирования;

- Условия премирования;

- Шкала премирования;

- Круг премируемых;

- Источник премирования;

- Механизм и условия депремирования.

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

3.2 Совершенствование системы внутренних стимулов работников предприятия

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе нескольких промышленных предприятий Великого Новгорода.

На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.

К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

- обеспечить единство профессионального языка;

- учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;

- обеспечить полноту информации;

- добиваться четких и ясных формулировок;

- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

3.3 Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе ЗАО "Натусана"

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами, однако в ЗАО «Натусана» она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Задачи, решаемые таким институтом, как корпоративная культура предприятия, можно обозначить следующим образом:

1. культура отношений с внешним миром, лицо компании;

2. формирование корпоративного духа у всех сотрудников, чувства сопричастности к общему делу;

3. взаимоотношения внутри компании между сотрудниками;

3.1. создание оптимальных социальных условий, стимулирующих лояльность сотрудников к компании;

3.2. создание психологического комфорта, недопущение развития конфликтов;

4. имидж компании, позиционирующий ее на своем рынке и определяющий ее перспективы по завоеванию рынка.

5. экономическое положение компании (КК как фактор инвестиционной привлекательности). Таким образом, в качестве одного из аспектов улучшения мотивационного механизма в ЗАО «Натусана» нами предлагается последовательно формирования корпоративной культуры. Для этого в штат предприятия, а именно в отдел кадров предлагается внедрить специалиста по корпоративной культуре. (примерную должностную инструкцию специалиста по корпоративной культуре см. в приложении).

Исследования профессиональной деятельности, включающие выявление ее психологических механизмов, структуры и содержания, затрагивают разные сферы труда и содержат несколько направлений. Основными являются:

1) решение задач, связанных с повышением ее эффективности;

2) определение профессионально значимых качеств личности для различных профессий и решение проблем профессиональной пригодности и профориентации;

3) разработка психолого-педагогических аспектов профессиональной подготовки, в том числе построение модели специалиста, модели подготовки, совершенствование ее содержания, форм, методов и др.

Указанные направления исследований профессиональной деятельности имеют важное значение для сферы культуры, которой, как и любой сфере общественной жизни, нужны высококвалифицированные кадры. Их подготовкой занимаются творческие училища и вузы, в том числе культуры, искусств.

Вузы культуры, появившиеся в 50-е годы, выполняя социальный заказ, готовили библиотечных работников и культурно-просветительных работников -- специалистов для работы в клубах и других учреждениях культуры: методистов клубных учреждений, позже - руководителей самодеятельных художественных коллективов (хоровых, оркестровых, хореографических, театральных, кинофотоколлективов и др.), организаторов культурно-досуговой сферы. Подготовка таких специалистов имела большое значение для развития массовой художественной самодеятельности и народного художественного творчества. Вместе с тем, существовавшая многие годы трактовка культурно-просветительной работы как части идеологической деятельности государства по коммунистическому воспитанию трудящихся, подчинение государству и идеологизация всей культурной жизни в обществе стали инструментом грубого и некомпетентного руководства искусством и культурой в целом, как профессиональной, так и любительской деятельностью.

Произошедшие в нашей стране социальные и экономические преобразования, демократизация и обновление жизни общества привели к закономерному диалектическому перерастанию культурно-просветительной работы как исторически подвижного процесса в более широкое, социальное явление -- социально-культурную деятельность.

Деятельность специалиста социально-культурной сферы основана на исторически присущих российскому обществу традициях гуманизма, милосердия, просветительства и направлена на:

- анализ целостных социально-культурных структур, уровней и форм жизнедеятельности человека в различных социокультурных, региональных и национальных условиях, а также на активное воздействие на социально-культурную среду, практическую работу по социальному, культурному развитию различных социальных, возрастных половых, религиозных и этнических групп, отдельных лиц:

-исследование явлений, фактов, проблем, наблюдаемых в социально-культурной среде, о целью диагностики, объяснения, прогнозирования, проектирования, оптимизации социально-культурных процессов, их регулирования и управления;

- моделирование условий для включения личности в социально-культурную деятельность Заренок Н.Н. Культура управления. - Минск, 2009..

Объектами профессиональной деятельности специалиста социально-культурной сферы на предприятии являются:

-правительственные и неправительственные организации, учреждения, ассоциации, фонды, движения, cоциальные институты культуры, образования досуга, социальной защиты, социальной помощи.

Социально-культурная деятельность распространяется на все социально-демографические, национально-этнические и другие группы населения.

Специалист социально-культурной деятельности в соответствии с общепрофессиональной и специальной подготовкой может осуществлять следующие виды профессиональной деятельности.

научно-исследовательскую, учебно-педагогическую,

производственно-практическую,

методическую, экспортно-консультационную.

Социально-культурная деятельность на предприятии - это деятельность, направленная на создание условий для наиболее полного развития, самоутверждения и самореализации личности и группы в сфере корпоративной культуры и досуга. Она включает в себя все многообразие проблем по организации свободного времени: общение, производство и усваивание культурных ценностей и т.д. Специалистам в данной области приходится участвовать в решении проблем организации, в решении проблем формирования благоприятного микроклимата в организации и др. сферах, в создании благоприятной среды для социально-культурной деятельности и инициатив сотрудников организации в сфере досуга Донцов А. И. Психология коллектива. -- М.: МГУ. 2004.

Культурно-досуговая деятельность - составная часть социально-культурной деятельности, помогает в решению многих социальных проблем своими своеобразными средствами, формами, методами.

Культурно-просветительская работа также является частью социально культурной деятельности, но, к сожаленью, неэффективно используется в деятельности предприятий. Важность социально-культурной деятельности в том, что это не просто организация досуга и корпоративной культуры, а организация в социально-значимых целях: удовлетворение и развитие культурных потребностей и интересов как отдельной личности, так и коллектива в целом.

В должностные обязанности специалиста входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.

В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Существуют также и фирмы, специализирующиеся на предоставлении таких услуг. Отдельные подразделения по разработке и внедрению корпоративной культуры могут включать в себя крупные PR-агентства и консалтинговые фирмы. Однако даже в этом случае на предприятии должен быть сотрудник, в чьи обязанности входил бы мониторинг ситуации в этой сфере. В ряде случаев эти функции выполняют сотрудники служб персонала.

Заключение

Особую важность имеет попытка выявить влияние мотивации трудового поведения на результаты деятельности организаций. В целом, трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности. Мотив - побуждение к активности и деятельности личности, социальной группы, общности людей, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения.

Формирование этих внутренних побудительных сил трудового поведения представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности. Мотиваторами можно назвать основания или предпосылки мотивации. Они определяют предметно-содержательную сторону мотивации, ее доминанты и приоритеты. Мотиваторами выступают стимулы социального и предметного окружения либо устойчивые потребности и интересы.

Потребности в самом общем виде можно определить как заботу индивида об обеспечении необходимых средств и условий индивида об обеспечении необходимых средств и условий для собственного существования и самосохранения, стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной). Существует множество классификаций человеческих потребностей, основанием которых выступают: специфический объект человеческих потребностей, их функциональное назначение, вид реализуемой деятельности и т.д.

Наиболее полно и удачно, на наш взгляд, иерархия потребностей разработана американским психологом А.Н. Маслоу, выделившем пять уровней потребностей:

1. Физиологические и сексуальные потребности - это потребности в воспроизводстве, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т.д.

2. Экзистенциальные потребности - это потребности в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.

3. Социальные потребности - это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной деятельности.

4. Престижные потребности - это потребности в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке.

5. Духовные потребности - это потребности в самовыражении через творчество.

Первые два уровня потребностей в своей иерархии А.Н. Маслоу называл первичными(врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). При этом процесс возвышения потребностей выглядит как замена первичных (низших) вторичными (высшими). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии называют также принципом доминанты (господствующей в данный момент потребности).

Существует множество социальных и моральных потребностей, которые изучаются и учитываются в социологии с разных точек зрения. Определенная их часть имеет отношение к проблеме мотивации труда, они обладают конкретными мотивационно-трудовыми значениями. Среди них можно выделить следующие:

потребность в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда ради положительного мнения о себе как человеке и работнике);

· потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета, похвалы, положительного отношения к себе со стороны других);

· потребность в признании (направленность трудового поведения на доказательство своей профессиональной пригодности и способностей вообще или в условиях жесткого контроля за качеством работы, аттестации рабочих мест на протяжении испытательного срока);

· потребность в социальной роли (хорошая работа как способ «быть кем-то», доказательство своей необходимости для окружающих, занятие достойного места среди них);

· потребность в самовыражении (высокие показатели в работе на основе творческого отношения к ней; работа как способ получения каких-то идей и знаний, проявление индивидуальности);

· потребность в активности (трудовая деятельность как цель, стремление к поддержанию здоровья через активность);

· потребность в продолжении рода и самовоспроизводстве (особая ценностная ориентация на такие цели, как благополучие семьи и близких, повышение их статуса в обществе; реализация через результаты труда сублимированного стремления к созиданию и наследованию чего-либо);

· потребность в досуге и свободном времени (предпочтение работать меньше и иметь больше свободного времени, установка на работу как на ценность, но не как на основную цель жизни);

· потребность самосохранении (потребность работать меньше и ив лучших условиях, даже за небольшую зарплату, в целях сохранения здоровья);

· потребность в стабильности (восприятие работы как способа поддержания существующего образа жизни, материального благополучия, неприятие риска);

· потребность в общении ( установка на трудовую деятельность на возможность общения);

· потребность в социальном статусе (четко выраженное подчинение трудовой деятельности целям карьеры с положительным или отрицательным эффектом для самой работы; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с другими);

· потребность в социальной солидарности (желание «быть как все», добросовестность перед партнерами, коллегами).

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, но только тогда, когда осознаются работниками. В этом случае они принимают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес - это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

§ Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

§ Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

§ Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

§ Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

§ Участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

§ Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

§ Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

§ Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

§ Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

§ Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 2005 г.: Офиц. текст по сост. на 15 декабря 2008 г. с историко-правовым комментарием. М.: НОРМА - ИНФРА · М, 2009.

2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 1 (ч.1),. Ст. 3.

3. Закон РФ от 11 марта 2004 г. «О коллективных договорах и соглашениях»// СЗ РФ . 2005, N 47. Ст. 4558.

4. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» // СЗ РФ. 2009. №18. Ст. 2211

5. Постановление Правительства РФ 6 ноября 2009 г. № 775 «О повышении тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки (ETC) по оплате труда работников организаций бюджетной сферы» // БМТ. 2008. № 11. С.5.

Учебники и монографии

6. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2006.

7. Абчук В. Азбука менеджмента. СП-б , 2005.

8. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М.,1976.

9. Бодалев А.А. Мотивация и личность. Сборник научных трудов. - М., изд. АПН СССР, 1982.

10. Большой юридический словарь/Под ред. В.Н.Додонова, В.Д. Ермакова, М.А. Крылова, А.В.Палаткина, В.Н. Панова, В.Н. Трофимова. - М.: Изд-во БЕК.2000

11. Виллиам С. Гриффис Понимание и применение исследований в области мотивации. - интернет, 2009.

12. Донцов А. И. Психология коллектива. -- М.: МГУ. 1984

13. Занюк С. Психология мотивации. - Киев, 2008.

14. Заренок Н.Н. Культура управления. - Минск, 2007.

15. Ильин Е.Л. Мотивация и мотивы. - СПб., 2006.

16. Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем. - М.: Вече, 2006.

17. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006.

18. Лебедев О.Т. Основы менеджмента - СП-б, «МиМ», 2008.

19. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СП-б, 2008.

20. Мескон М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, М., 2002.

21. Психология управления. Практическое пособие; издание 2-е переработанное и дополненное, М.И. Станкин, М., 2005.

22. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж,2005.

23. Робер М.-А., Тилъман Ф. Психология индивида и группы. -- М.: Прогресс. 2008.

24. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2007.

25. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2007.

26. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2008.

27. Фейдимен Дж., Фрейгер Р. Абрахам Маслоу и теория самоактуализации. - интернет, 2009.

28. Хакхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.,2006. - Т.I

29. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем. - Тула: Шар, 2006.

30. Хекхаузен X. Психология мотивации достижения/ Пер, с англ. - СПб., 2008.

31. Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент. - М.: Наука, 2003.

32. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М: ТЕИС, 2007.

Статьи

33. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник Московского университета. № 4, 2008.

34. Бакурадзе А. Факторы-мотиваторы.// Директор школы №1 2007.

35. Бизнесмены играют в хоккей, пропагандируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24, 7.4.2007

36. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.2007.

37. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.2006.

38. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2008, №10, январь.

39. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 2008.

40. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2008.

41. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2008.

42. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2007.

43. Матвеева А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.2008.

44. Николаев В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. //Казахстанская правда, Алматы, №136, 12.6.2007.

45. Свистунов С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.2007.

46. Сергеев В. «Сэзон-групп»: союз бизнеса и культуры. //Япония сегодня, Москва, №3, 15.3.2007.

47. Смиткляйм Бичем и Гласко-Уэлком приостанавливают переговоры. //Финансовые известия, 26.2.2008.

48. Солдатов А. Энди Гроув решил взять Европу на испуг. // Сегодня, №026, 12.2.2007.

49. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины». //Капитал (Москва), №10(109), 2.4.2007.

50. Старый кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.2006.

51. Старый кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.2006.

52. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.2007.

53. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2007.

54. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2007.

Приложение

Примерная должностная инструкция менеджера по корпоративной культуре

Должностная инструкция

Менеджер по корпоративной культуре

Цель:

Обеспечение и контроль за формированием корпоративной культура на предприятии, формирования благоприятного психологического климата в коллективе, организация и проведение корпоративных мероприятия неформального характера.

Задачи:

Соблюдение трудового законодательства

Обеспечения организации корпоративных мероприятий исходя из принципов сформированных на предприятии

Обеспечение благоприятной рабочей атмосферы соответствующей целям деятельности организации

1. Общие положения

Подразделение: Отдел работы с персоналом

Непосредственный руководитель: Директор по персоналу

В отсутствии Директора по персоналу непосредственным руководителем является Директор Компании

Рабочее место: Офис Компании

Категория: Менеджер среднего звена

Квалификационные требования:

Знать:

- трудовое законодательство

- кадровую политику и стратегию предприятия

- основные принципы деятельности организации

- факты, проблемы, наблюдаемые в социально-культурной среде, с целью диагностики, объяснения, прогнозирования, проектирования, оптимизации социально-культурных процессов, их регулирования и управления;

- условия для включения личности в социально-культурную деятельность

Иметь навыки:

- составления прогнозов, определения перспективных и текущих социально-культурных потребностей работников

- использования методов социологии, психологии

- управления и администрирования

- планирования и организации корпоративных мероприятий

Менеджер по корпоративной культуре в своей деятельности руководствуется приказами Директора Компании, настоящей инструкцией, здравым смыслом и корпоративной политикой.

На время отсутствия менеджера по корпоративной культуре (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняют Директор по персоналу и кадровый отдел.

Критерии эффективности труда

- Отсутствие неожиданных резких внештатных ситуаций, связанных с кадрами

- Уменьшение времени на решение непосредственно руководством Компании кадровых вопросов корпоративной культуры

- повышение значимости корпоративной политики и корпоративной культура в Компании

- Отсутствие нервных стрессов у сотрудников

- Отсутствие не планируемых внутрифирменных конфликтов

- Отсутствие обоснованных претензий со стороны сотрудников и руководства

- Расходование средств в рамках утвержденного бюджета

- Повышение профессионального и культурного уровня сотрудников

2. Должностные обязанности:

2.1 Руководящие функции

- Реализация кадровой стратегии.

- Управление оперативной деятельностью отдела и руководство подчиненными ему работниками в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами

- Обеспечение взаимодействия и координация деятельности отдела с другими отделами Компании

- Анализ эффективности работы отдела, принятие решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов, предоставление текущей информации о ходе дел в отделе по требованию Директора Компании

- Помощь сотрудникам в выполнении служебных обязанностей

- Своевременное обеспечение сотрудников отдела необходимыми нормативными документами, внутрифирменными приказами и другой информацией, касающейся выполнения отделом своих задач.

2.2 Исполнительские функции

- Прием на работу и увольнение исполнительного персонала и менеджеров среднего звена

- Обеспечение адаптации новых сотрудников при приеме на работу и сохранение лояльности при увольнении старых

- Составление рекомендаций по формированию и укрепления корпоративной культуры

- Организация и проведение корпоративных мероприятий

- Проведение мероприятий по повышению квалификации сотрудников

2.3 Методические функции

- Формирование кадровой политики. Выработка технологий ее внедрения и реализации кадровой стратегии.

- Анализ актуальности социально-культурных проблем в Компании

- Помощь руководству Компании при определении корпоративной политики, имиджа и стратегии деятельности организации

2.4 Контролирующие функции

- Контроль за моральным состоянием внутри организации. Своевременное реагирование на изменения в «моральном климате» внутри коллектива сотрудников.

- Обеспечение социальных гарантий сотрудников в области занятости, порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников. Предоставление им установленных льгот и компенсаций.

2.5 Административные функции

- Управление формированием корпоративной культуры

- Построение и организация внутрифирменного PR-а

3. Права

- Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности.

- Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

- Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

- В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

- Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

- Привлекать с разрешения руководства специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на него.

- Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

- Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию менеджера по персоналу (например, чтобы получить рекомендацию).

4. Ответственность

Менеджер по корпоративной культуре:

- Правильность и своевременность своей работы

- Легитимность во всех документах предоставляемых в государственные органы

- Конфиденциальность информации о проводимых мероприятиях, корпоративной политики

- Нарушение организацией трудового законодательства в соответствии с гражданским и трудовым кодексами РФ

Во всем ином, не оговоренном данной должностной инструкцией, менеджер по корпоративной культуре руководствуется законодательством РФ, нормативными документами государственных контролирующих органов и учредительными документами Компании.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены