Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа

На тему: «Комплекс мероприятий по повышению трудовой мотивации работников ООО “Кэн-Пак Завод Упаковки” города Новочеркасск»

2017



Содержание

1. Общая характеристика деятельности предприятия

1.1 Учетная политика предприятия

1.2 Финансовый анализ предприятие на момент 2015-2016 года

1.2.1 Анализ имущественного состояния предприятия

1.2.2 Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия

1.2.3 Анализ собственного оборотного капитала

1.2.4 Оценка чистых активов предприятия

2. Мотивация персонала - фактор повышения эффективности производства

2.1 Роль и значение мотивации персонала

2.2 Анализ систем стимулирования персонала на предприятии

2.3 Теоретические основы мотивации персонала

2.4 Формы мотивации

2.5 Методы мотивации персонала

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «КЭН-ПАК»

3.1 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «КЭН-ПАК»

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

3.3 Взаимосвязь аттестации, мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

3.4 Анализ уровня мотивации персонала компании ООО «КЭН-ПАК» после внедрения программы

3.5 Анализ экономического эффекта от внедрения скорректированной программы мотивации персонала компании ООО «КЭН-ПАК»

Заключение



Введение

Понятие «мотивация» в современном менеджменте имеет особенное значение. Особенно важны такие аспекты, когда речь идет о работе с персоналом организации, поскольку именно оптимальное использование существующих инструментов позволяет рационально применять необходимые инструменты и в полной мере мобилизовать кадровый состав для выполнения разных работ. Главная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что даст возможность усилить общую результативность, а предприятию получить запланированную прибыль

Значимым показателем в сфере управления персоналом компании является личность самого работника. Руководитель должен уметь принимать во внимание особенности характера и личности сотрудника, чтобы иметь возможность оперировать теми видами стимулов, которые имеются в его распоряжении. трудовой персонал мотивация

Система мотивации состоит из финансовых и нефинансовых методов. Каждая группа имеет определенный механизм воздействия, однако, окончательной информации о том, какой метод предпочтительнее и что дает каждый вариант, пока нет. Кроме того, специалисты пока не могут полностью представить картину, в рамках которой можно сочетать указанные методы с наибольшей эффективностью.

Проблема мотивации сотрудников предприятия очень широко исследуется в научных источниках и публицистике. Вместе с тем, несмотря на попытки приспособить существующие теории мотивации к современному миру никакой систематизации методик и стимулирующих факторов сделать не получилось.

Сложность практической организации мотивационной системы для сотрудников предприятия заключается еще и в том, что вопрос недостаточно изучен, особенно в отношении работников, занятых в отдельных производственных отраслях. Существенную помощь в исследовании этой сферы оказывают различные социологические исследования, которые проводятся в разные направлениях и определяют особенности и тенденции развития системы мотиваций при работе с кадровым составом.

Объект исследования: ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» - одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности. Данное предприятие является собственником компании “CAN-PACK” (Польша). Завод находится в городе Новочеркасске, по адресу: улица Юности 1г.

Основные сведения: ИНН 7707186539 ОГРН 1027700000272 ОКПО 45096322 КПП 773401001

Статус ЕГРЮЛ	Действующее (на 24.04.2017)
Краткое наименование	ООО "КЭН-ПАК"
Генеральный директор	Давидян Арсен Владимирович
Уставный капитал	35,063,770 руб
Численность персонала	от 16 до 126
Вид деятельности	Торговля оптовая неспециализированная (46.9)

Предмет исследования: Предмет - управленческие отношения в системе стимулирования персонала коммерческих организаций.

Цель исследования: разработка методики эффективного внедрения конкретной мотивационной системы в современных условиях работы с персоналом, на примере ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки».

Задачи исследования:

· изучение теоретических источников информации в рамках современных тенденций по использованию мотивационной системы персонала и повышения ее эффективности;

· подробно рассмотреть мотивационные методики;

· дать краткую характеристику работы исследуемого предприятия;

· проанализировать использование конкретной мотивационной методики, используемой в деятельности предприятия;

· разработать ряд мероприятий, направленных на совершенствование и развитие мотивационно системы;

· применить социально-психологические факторы в процессе стимулирования сотрудников.

При написании исследования в качестве дополнительной литературы были использованы различные учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, монографические работы и периодические источники. Для уточнения действующих законодательных положений были использованы различные акты, законы, положения. Для написания практической части исследования основой стали самостоятельные наблюдения и результаты ряда социологических опросов, размещенных в журналах: «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».

Главной базой для проведения анализа стала система мотивации, которая используется на ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки». В качестве документальной основы были использованы различные приказы, распоряжения, положения и должностные инструкции, составленные руководством. Дополнительно была исследована бухгалтерская отчетность предприятия за 2015-2016 годы.



1. Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество завод по созданию упаковки «Кэн-Пак Завод Упаковки» является в настоящее время частным предприятием.

Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия.

ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» является одним из крупнейших предприятий в данной отрасли. На протяжении всего своего существования завод производит и реализует уникальный ассортимент упаковочной продукции. Предприятие построено и введено в эксплуатацию в 1955 г.

Производственные мощности предприятия позволяют перерабатывать различные виды сырья до 750 т/сутки одновременно.

Качество продукции ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» подтверждается сертификатами. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Германии.

При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.

Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» не останавливается на достигнутом. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к качеству товаров, поступающих в торговлю, вызывает необходимость системно заниматься вопросами расширения ассортимента вырабатываемой продукции, делать ее более привлекательной для покупателя по внешнему виду.

В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке производства металлической продукции, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства.

ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» - одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности. Данное предприятие является собственником компании “CAN-PACK” (Польша). Завод находится в городе Новочеркасске, по адресу: улица Юности 1г.

Наименование	ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки»
Краткое наименование	ООО «КЭН-ПАК»
Дата последних изменений в ЕГРПО	01.02.2017
Статус по данным ЕГРЮЛ	Действующее (по состоянию на 01.03.2017)
Дата первичной регистрации	14.11.1996
Адрес	Ростовская область, г. Новочеркасск, улица Юности 1г
Телефон	8 (495) 785 5150
Факс	8 (495) 229 9147
ОКОПФ	ООО
ОКФС	Собственность иностранных юридических лиц (23)
ОКОГУ	Хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических лиц
Отрасль	Производство упаковочной продукции
Вид деятельности (классификатор 2001)	Производство упаковки из лёгких метталов (28.7)
Вид деятельности (классификатор 2007)	Производство упаковки из лёгких метталов (28.7)
Вид деятельнотси (классификатор 2014)	Производство упаковки из лёгких метталов (28.7)
Регион	Г. Новочеркасск
ОКАТО	45283577000 (Строгино)
ОГРН	1027700000272
ИНН	7707186539
ОКПО	45096322
ОКОНХ	84300
Уставный капитал	35063770
Численность сотрудников	120

История Группы Can-Pack начинается в 1989 году, еще до начала изменений в польской экономической системе, произошедших несколько месяцев спустя, когда в г. Бжеско на базе предприятия «FOB Opakomet» была основана компания, ставшая одним из первых крупных частных производственных предприятий в Польше. Эта компания выпускала стальную упаковку из трех частей для химических и пищевых продуктов, а также кронен-пробки для стеклянных бутылок.

В результате многолетних капиталовложений в модернизацию и связанных с этим изменений формы собственности компания была окончательно преобразована в акционерное общество «Pol-Am-Pack S.A.», единственным акционером которой сейчас является «CAN-PACK S.A.» с головным офисом в г.Краков.

Компания «Pol-Am-Pack S.A.» взяла под контроль компанию «FOB» в г. Быдгощ, а также «Fomet» в г. Дембица и стала крупнейшим в Польше производителем металлической упаковки для пищевых и химических продуктов, предлагающим современную упаковку самого высокого качества. «Pol-Am-Pack S.A.» была также основателем и стратегическим инвестором для таких компаний, как: ЗАО «Укр-Пак» и ОАО «Металлопластмас» в г.Яворов, Украина; ОАО «Волоколамский Опытный Завод» в г. Волоколамск, Россия; «Amep-Pack S.A.» в г. Текучи, Румыния; «Pol-Am-Pack Narzкdziownia Sp. z o.o.» и «Pol-Am-Pack/Can-Pack Transport Sp. z o.o.» в г. Бжеско.

Опираясь на соглашение с собственником, компания «Pol-Am-Pack S.A» взяла тоже на себя управление компанией «Arab Can Co» в г. Шарджа, Обедненные Арабские Эмираты.

Акционерное общество «CAN-PACK S.A.» основано в 1992 году как дочерняя компания «Pol-Am-Pack S.A.», созданная для производства алюминиевых банок для напитков объемом 330 мл и алюминиевых легковскрываемых крышек типа SOT 206.

Производительность первой линии, запущенной в г. Бжеско в 1994 году составляла около 350 млн. банок в год. В результате модернизации на протяжении последних лет линия увеличила свою производительность до 420 млн. банок в год. После этого на предприятии были установлены ещё две линии по производству банок для напитков общей производительностью 1500 млн. банок.

В 2001 году был введен в эксплуатацию построен в г. Быдгощ новый завод по производству банок для напитков, рассчитан на две линии общей производительностью 1000 млн. банок.

В октябре 2003 года в г. Вышгород около Киева (Украина) состоялось торжественное открытие первой за переделами Польши фабрики по производству банок для напитков, входящей в состав Группы CAN-PACK. Сейчас производительность этого завода достигает 1000 млн. банок в год.

В июне 2005 года в г.Бухарест была состоялся запуск очередного завода по производству банок для напитков. На первом этапе была установлена линия производительностью 1700 банок в минуту. В конечном итоге на заводе предусмотрена инсталляция второй линий со схожими параметрами.

Наряду с увеличением производственной мощности по изготовлению банок для напитков Группа занималась развитием производства алюминиевых крышек.

Центр по производству таких крышек находится в г. Бжеско и в настоящее время располагает производительной мощностью 4990 млн. штук в год, выпуская также крышки SOT 200, SOT 202 и SOT 206.

Компания CAN-PACK S.A. первой в мире начала производство крышек с ключом CAT-91 (уменьшение металлоемкости) и первой в Европе - крышек типа LPO (англ. Large Pour Opening).

«CAN-PACK S.A.» также предлагает технику лазерной печати на ключе крышки, тиснение на поверхности банок (embossing), печать термочувствительными красками, а также методом безводной офсетной печати.

Компания «CAN-PACK S.A.» имеет сертификаты стандартов ISO 9001, SO 14001, ISO 22000 и BRC/IoP, а в настоящее время проходит процедуры World Class Manufacturing System.

Высокое качество продукции было подтверждено положительными оценками, полученными в результате аудитов, проведенных такими компаниями, как Coca-Cola, Pepsi-Cola, Heineken, Carlsberg, SAB-Miller, InBev и многими другими потребителями упаковки мирового уровня.

В 2003 году была проведена процедура реструктуризации Группы Can-Pack, целью которой являлось очередное снижение затрат на функционирование и повышение эффективности управления. В результате этого операционная и торговая деятельность в Польше были сконцентрированы в компании «CAN-PACK S.A.», которая стала доминирующим субъектом в Группе.

В 2005 году был приобретён стеклозавод „Orzesze” в г. Ожеше. На его территории был построен завод по переработке стеклянной массы. К ассортименту продукции, предлагаемой Группой Can-Pack, была добавлена стеклянная тара (банки, бутылки) при одновременном расширении сферы деятельности по переработке стекла.

В начале 2007 года в г. Дубай, Объединенные Арабские Эмираты, был запущен новый завод по производству банок для напитков, а также начал свою работу центр по производству крышек SOT 200, SOT 202, RPT 200 и RPT 206.

В первом квартале 2008 года на заводе в г. Бжеско была запущена новая линия по производству алюминиевых банок 500 мл производительностью 1 млрд. банок в год. В том же году Группа Can-Pack посредством своего дочернего предприятия «Can-Pack UK» реализует проект создания самого современного завода по производству алюминиевых банок в Великобритании.

В результате основания «Can-Pack Metal Closures» в г. Бжеско и приобретения таких компаний, как: «TIK Slovakia» г.Кошице, Словакия, «Kamoko» и «TIK Modrice» в г.Моджице, Чехия, «Tapon France» в г.Сен-Марсель, Франция, Группа создала холдинг по производству кронен-пробок.

В начале января 2009 года «Can-Pack Metal Closures» при участии компании «Linco», являющейся производителем кронен-пробок на египетском рынке, учредила совместное предприятие со штаб квартирой в г.Каир, Египет. В это же время на заводе «Can-Pack UK» в г.Сканторп была произведена первая партия банок для напитков объёмом 440 мл для британского рынка.

В конце мая 2009 года свою работу начала новая линия по производству банок для напитков на заводе «Can Pack India Private Limited» в г. Аурангабад (Индия). На сегодняшний день производительность линии составляет 650 млн. банок в год, однако планируется увеличение до 1 млрд. банок в год.

30 марта 2010 года входящая в состав группы CAN-PACK компания Tapon Spain S.L., акционером которой является общество с ограниченной ответственностью «Can-Pack Metal Closures», приобрела деятельность фирмы «Tapon Corona Iberica» в г. Мадрид, Испания, в том числе ее клиентов, поставщиков и сотрудников. В результате данной операции значительно расширилась сфера деятельности холдинга кронен-пробки, обеспечивая тем самым доступ на североафриканский рынок, а также увеличивая производительность холдинга до 30 млрд. шт. кронен-пробок в год.

В апреле 2010 свою работу начал новый завод по производству алюминиевой банки для напитков в г.Волоколамск, Россия. На заводе предусмотрена возможность монтажа второй линии по производству банок для напитков с аналогичной производительностью.

28 мая 2010 компания «Can-Pack S.A.» стала акционером «Morocco Beverage Can Company» в г. Рабат, Марокко. Компания находится в процессе строительства своего первого завода по производству банок для напитков в г.Касабланка, который будет оснащён современной линией с годовой производительностью 650 млн. банок и возможностью расширения до 950 млн. алюминиевых банок.

В декабре 2010 года Правление Группы приняло решение о строительстве очередного завода по производству алюминиевых банок для напитков в Финляндии.

1.1 Учетная политика предприятия

Уставный капитал Общества на момент образования составляет 1 192 421 559 руб. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества - генеральным директором Давидяном Арсеном Владимировичем, который подотчетен совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Прибыль (доход), остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно. Для обеспечения обязательств общества, его производственного и социального развития за счет прибыли, остающейся после уплаты налогов, платежей и сборов, и прочих поступлений образуются целевые фонды.

В обществе создается резервный фонд в размере не менее 15 процентов уставного капитала общества. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений и предназначен для покрытия убытков.

Общество ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую отчетность в порядке установленным законом Российской Федерации.

Учетная политика, организация документооборота устанавливается приказом генерального директора.

Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря.

1.2 Финансовый анализ предприятие на момент 2015-2016 года

1.2.1 Анализ имущественного состояния предприятия

Имущество предприятия на конец 2015 года оценивалось в 1134463494 руб., а на конец 2016 года стоимость возросла на 42600000 руб., и составила 1177063494 руб. Темп прироста составил 4%. Рост имущества предприятия осуществился за счет роста величины оборотных активов на 4070977 руб.

Структура имущества предприятия на 2015г. такова: внеоборотные активы составляют 53,3%, а доля оборотных активов - 46,7%. К 2016г. доля внеоборотных активов уменьшается на 1,8% и составляет 51,5%, а доля оборотных активов увеличивается соответственно на 1,8% и составляет 48,5%. Уменьшение доли внеоборотных активов произошло за счет уменьшения стоимости основных средств на 517978 руб. Оборотные активы увеличились за счет роста дебиторской задолженности на 5238320 руб., роста запасов на 232503 руб. и незавершенного производства на 255503 руб.

В общем виде изменения в структуре имущества предприятия выглядят следующим образом:

· по внеоборотным активам: доля нематериальных активов уменьшилась на 0,004% (с 0,02% до 0,016%), основные средства - уменьшение на 1,75% (с 36,45% до 34,7%), незавершенное строительство - увеличение на 0,1% (с 16,74% до 16,84%), долгосрочные вложения - уменьшение на 0,01% (с 0,12% до 0,11%);

· по оборотным активам: доля запасов уменьшилась на 0,67% (с 23,1% до 22,43%), незавершенное производство - увеличение на 0,1% (с 1,9% до 2%), НДС - уменьшение на 0,98% (с 3,6% до 2,62%), дебиторская задолженность - увеличение на 3,85% (с 16,9% до 20,75%), денежные средства - уменьшение на 0,39% (с 2,9% до 2,51%).

Рассматривая структуру основных средств видно: значительный рост доли машин и оборудования на 615430 руб. или на 10%, а также рост незавершенного строительства на 706977 руб. или на 1,1% по изменениям за год. Также наблюдается снижение стоимости зданий на 328337 руб. или 0,6%, сооружений - на 257455 руб. или на 0,52%, транспорта - на 214850 руб. или 0,4%, производственного инвентаря - на 327596 руб. или 0,5%, нематериальных активов - на 6 руб. или 0,001%. Амортизация увеличилась на 0,1% (с9,3% до 9,4%).

Оценивая оборотные активы по степени риска можно сказать, что наблюдается повышение риска вложений в оборотные активы в связи с увеличением доли высокорисковых активов на 3,2% и уменьшением доли низкорисковых на 1,2%.

Из аналитической таблицы видно, что за анализируемый период значительно уменьшилась сумма основных средств и долгосрочных финансовых вложений. Это свидетельствует о снижении инвестиционной деятельности предприятия. Сумма и доля незавершенного строительства увеличилась, что оценивается как отрицательный фактор.

1.2.2 Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия

Темп прироста источников формирования капитала составил 4%. Изменение структуры вложенного капитала составляет: собственный капитал - увеличение на 0,46% (с 75,44% до 75,9%), заемный капитал - уменьшение на 0,46% соответственно (с 24,56% до 24,1%).

Увеличение собственного капитала обусловлено ростом целевых финансирований и поступлений на 5480592 руб. или 4,1%

В данном случае структура капитала, вложенного в имущество говорит о кредитоспособности предприятия.

За анализируемый период доля заемного капитала увеличилась на 449420 руб., за счет роста краткосрочных заемных средств. Но это не сильно отражается на кредитоспособности предприятия.

Изменения в структуре заемного капитала следующие: кредиты банкам уменьшились на 0,08% (с 0,3% до 0,22%), кредиторская задолженность возросла на 0,1% (с 22,7% до 22,8%), доходы будущих периодов уменьшились на 0,07% (0,13% до 0,06%), резервы предстоящих периодов уменьшились на 0,33% (с 1,45% до 1,12%).

Увеличение собственного капитала говорит о дополнительных средствах и резервах, которые в дальнейшем могут направиться на развитие деятельности предприятия. Увеличение кредиторской задолженности неблагоприятный фактор, но привлечение заемных средств явление обязательное в деятельности любого предприятия. Выявлен положительный фактор - значительное снижение задолженности поставщикам и подрядчикам на 653696 руб., это подчеркивает платежеспособность предприятия.

1.2.3 Анализ собственного оборотного капитала

Из данных приложения видно: собственный оборотный капитал на начало года равен 25093291 руб., к концу года величина его изменилась на 3576377 руб. и стала равна 28669368 руб. эта величина характеризует наличие оборотных средств на предприятии с точки зрения влияния факторов. Такими факторами являются изменение величины фонда социальной сферы (уменьшение на 1713512 руб.), значительные целевые финансирования и поступления (увеличение на 5438092 руб.), при этом величина уставного, добавочного и резервного фондов к концу периода не изменилась.

Величина собственного оборотного капитала используемая для характеристики платежеспособности предприятия (строка 8) показывает, что оборотные активы увеличились на 4037097 руб., и не смотря на увеличение краткосрочных обязательств (на 493420 руб.), платежеспособность предприятия возросла к концу периода.

Негативный фактор - недостаток собственных оборотных средств, для покрытия запасов и дебиторской задолженности. Уменьшение показателя на 487371 руб. (с 33650397 руб. до 33163326 руб.). но за счет собственного капитала у предприятия наблюдается излишек собственных оборотных средств на конец периода +3278309 руб., что является положительным фактором.

1.2.4 Оценка чистых активов предприятия

Сумма активов на конец 2015г. составила 109237337 руб. К концу 2016г. она составила 114632547 руб. Увеличение на 5322210 руб. - положительный для предприятия фактор, свидетельствующий о росте средств, необходимых для его развития и дальнейшего инвестирования.

Сумма пассивов на конец 2015г. составила 46357320 руб. К концу 2016г. она составила 52633455 руб. Произошло увеличение на 6063135 руб. Это говорит, что предприятие взяло в свой оборот дополнительные заемные средства. С одной стороны это говорит об уверенной кредитоспособности и платежеспособности предприятия. С другой стороны увеличение суммы кредиторской задолженности снижает валовую стоимость чистых активов предприятия.

Сумма чистых активов предприятия будет рассчитываться как разница активов за вычетом НДС и пассивов, исключаемых из стоимости активов. На конец 2015г. она составила 62700117 руб., а к концу 2016г. уменьшилась на 703925 руб. и составила 6199092 руб. Снижение суммы чистых активов предприятия неблагоприятный фактор. Свидетельствует о росте доли заемных средств в составе капитала и снижении ликвидности капитала, иначе говоря, его платежеспособности и ослаблении финансовой независимости предприятия. В данном случае можно рассчитывать, что предприятие привлекая заемные средства, усиливает свои рыночные позиции и повышает рентабельность собственного капитала (рост на 3736580 руб).



2. Мотивация персонала - фактор повышения эффективности производства

2.1 Роль и значение мотивации персонала

Мотивационные факторы и методы стимулирования в нашей стране имеют собственную отдельную историю. Эксперименты по данной теме начали проводиться еще во времена СССР, и постепенно, начали приносить определенные результаты. Очень быстро полученный опыт был растиражирован по всей стране и стал применяться на многих предприятия.

Советские ученые и исследователи не только проводили собственные опыты, опросы и технические эксперименты, но и изучали появляющиеся работы западных коллег. В частности, популярностью пользовались работы таких исследователей, как А. Маслоу, Г. Герцберг, Э. Мак-Грегор. В начале 80-х годов особое значение стали уделять анализу системы человеческих отношений исследованию различных человеческих факторов. В качестве примера, часто приводился опыт «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества».

В современной промышленной сфере, социология труда очень быстро потеряла свою популярность и перестала применяться на предприятиях. Причиной этого стали существенные изменения в данной сфере и в экономической ситуации в целом.

Практически все предприятия: государственные, частные, корпорации, которые на практике поняли, что без мотивационной составляющей в сфере управления персоналом, невозможно достичь успеха и получить запланированную прибыль. Именно эта причина побудила предприятия заняться изучением новых форм мотивации, приспособленных к современным видам деятельности. За основу были приняты мотивационные аспекты, которые уже давно приобрели популярность в странах Западной Европы и США.

Роль личности сотрудника, после перехода к рыночным отношениям существенно возросла. Текущая ситуация может дать больший результат в работе компании, поскольку работоспособность и возможности каждого работника индивидуальны. В то же время такой подход несет в себе и дополнительную опасность, в том плане, что личность человека не всегда достаточно устойчива в своем существовании и при избыточной нагрузке, сотрудник может потерять всяческих интерес к выполнению той или иной работы.

Чтобы воздействовать на персонал в достаточной мере, с соблюдением полной безопасности для человека, необходимо разработать новую мотивационную методику, которая будет включать в себя следующие пункты:

1. Разработка теоретических основ и создание философии новой методики.

2. Создание новых служб управления кадрами.

3. Внедрение новой методики на предприятии.

4. Разработка нормативов, социальных ценностей, которые могут мотивировать поступки отдельного сотрудника.

Философия управления персоналом представляет собой совокупность образов поведения разных сотрудников одного предприятия по отношению к целям деятельности компании. Иными словами, чтобы человек качественно выполнял свою работу, он должен быть мотивирован в достаточно мере.

Процесс мотивации в управлении кадровым составом, прежде всего, рассматривается как этап активизации мотивов сотрудников, который включает в себя создание внешних стимулов, направленных на побуждение человека к плодотворному, эффективному труду. В связи с этим стоит упомянуть об использовании таких терминов, как стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование ряда условий, которые становятся для человека стимулом к выполнению определенных действий для достижения поставленной цели.

В сравнении с прошлым, мотивационная структура претерпела существенное изменение. Длительное время считалось, что наиболее значимым стимулом для сотрудника является материальное вознаграждение за труд. Вместе с тем, эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили, что помимо этого, существенное влияние оказывают психологические факторы. Сегодня простая система воздействия значительно усложнилась и стала представлять собой совокупность различных видов стимулирования и методов воздействия на человека.

Не сложно представить общий процесс мотивации, если использовать специальные понятия: цели, мотивы, потребности.

Мотив - это стимул, побуждающий человека к действию для достижения определенного результата (цели).

Цель - объект или его состояние, к обладанию которого стремиться человек, выполняю определенные действия.

Потребность - состояние человека, испытывающего потребность в обладании объектом, который требуется для его существования. Потребность, по сути, представляет собой источник активности человека и причину ряда его поступков.

Мотивация представляет собой функцию управления, которая реализуется посредством сложной системы стимулов. Стимулы могут иметь как позитивную, так и негативную нагрузку, в зависимости от конкретной ситуации и качества работы сотрудника. Чтобы создать качественную мотивационную структуру, необходимо подробно изучить коллектив предприятия.

Сегодня, создание эффективной мотивационной системы персонала считается одним из самых сложных и проблемных процессов управленческого менеджмента. К типичным проблемам в компании могут быть отнесены следующие:

§ конфликтная обстановка в коллективе и отсутствие межличностных коммуникаций;

§ «текучесть» кадров»

§ недисциплинированность и халатность сотрудников;

§ низкое качество производимой продукции или оказываемых услуг;

§ иррациональность существующей мотивационной методики и ее низкая эффективность;

§ отсутствие условий для самореализации;

§ конфликт между руководителем и сотрудником;

§ сбои в работе компании;

§ сложности при создании рабочей группы;

§ безынициативность, отсутствие профессионализма и самоудовлетворения со стороны сотрудника;

§ руководитель негативно оценивается сотрудниками;

§ отсутствие качественно оснащенных рабочих мест и возможности прохождения дополнительного обучения, стажировки;

§ неразвитость социально-бытовой и культурной сфер на предприятии;

§ низкий моральный дух и неудовлетворительный микроклимат в коллективе;

§ сложности в управлении персоналом, склонным к устройству карьеры.

2.2 Анализ систем стимулирования персонала на предприятии

Руководство компании использует в своей работе с кадровым составом сразу несколько методов:

1. Административно - организационные методы:

· урегулирование взаимоотношений между сотрудниками при помощи различных положений, приказов, инструкций;

· применение властной мотивации.

2. Экономические методы:

· использование материальных стимулов: поощрение и наказание разного типа;

3. Социально-психологические методы:

· вырабатывание у сотрудников чувство принадлежности к организации и формирование особого понимания работы в команде;

· стимулирование труда сотрудников, путем предоставления различных социальных гарантий.

Главный акцент в данной системе стимулирования смещен в пользу материальных методов. Оплата труда и система поощрений, наказаний была разработана полностью в соответствии с положениями действующего Трудового кодекса РФ. Все значимые моменты были зафиксированы в специальном Положении об оплате труда сотрудников, которое было утверждено директором.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует заработную плату в качестве средства для мотивации к добросовестному исполнению определенных обязанностей. Размер индивидуального дохода работников предприятия полностью зависит от их вклада в общий трудовой процесс. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Зарплата сотрудников предприятия включает в себя сразу несколько значимых компонентов:

1) должностной оклад;

2) доплаты разного рода;

3) премиальные начисления.

Произведенные начисления выплачиваются точно в сроки, обозначенные в вышеуказанном документе. Тарифная сетка формируется определенным образом. К примеру, должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором завода на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При формировании оплаты труда рабочих используются следующие тарифы:

· оплата повременная, размер которой зависит от оклада, указанного в штатном расписании и сложности выполняемой работы;

· сдельная оплата за фактически выполненную работу;

К должностным окладам могут быть предусмотрены различные доплаты:

· за вредные и тяжелые условия труда, согласно действующим законодательным нормам;

· доплата за совмещение и увеличение объема выполненных работ, в рамках соглашения с руководством;

В ряде случаев, размер премии может быть уменьшен:

причинение материального ущерба предприятию и нанесение вреда его репутации;

· нарушение технологии производства;

· выпуск брака;

· нарушение ТБ и охраны труда, а также технику пожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима

Конкретный размер снижения премии определяются Генеральным директором завода (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

1. совершение прогула,

2. появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

3. распитие спиртных напитков на территории завода,

4. совершение хищения имущества завода.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, о размер доходов сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

В таблице приведено изменение размера оплаты труда с учетом постоянной и премиальной части за 2015-2016 годы.

Анализ фонда оплаты труда «Кэн-Пак Завод Упаковки» в 2015-2016 г.г.

Показатель	2015 г., тыс. руб.	2016г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Прирост, %	Структура
					2014 г.	2015 г.
Оклады	530	665	130	24,9	36	34
Премиальная часть оплаты труда	945	1290	340	36,2	64,1	66,1
Всего	1475	1950	475	32,2	100	100

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и другие.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Используемые ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» социально-психологические методы эффективно осуществляют нематериальное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводилось мало мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников мало заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

· фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· цеха не несут экономической ответственности за эффективность

· использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» так же являются следующие аспекты:

· в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

· в некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к снижению производительности труда.

Чтобы увеличить заинтересованность персонала в достижении определенного результата, необходимо развивать следующие компоненты:

1. Обслуживание персонала с использованием таких инструментов, как безопасность труда и охрана здоровья, создание условий отдыха на работе, заботы о нуждающихся сотрудниках. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

2. Организация рабочего места, путем современного оснащения рабочего места с учетом пожеланий сотрудников. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Информирование работников в виде доведения до сведений сотрудников информацию о планах и мероприятиях компании. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

4. Оценка персонала - это создание системы оценивания качества выполненной работы каждого сотрудника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Кэн-Пак Завод Упаковки» можно сформировать несколько выводов о том, что система мотивации персонала нуждается в усовершенствовании с использованием современных мотивационных тенденций в рамках кадрового менеджмента. В этом качестве можно предложить внедрение социально-психологических факторов и улучшения общего микроклимата в коллективе.

Далее подробно рассмотрим, какие возможности имеются у руководства компании для улучшения системы мотивации персонала.

Для успешного руководства предприятием и для гарантированного получения прибыли, каждый директоры должен иметь представление о такой отрасли науки, как управление персоналом. Данный аспект отношений в рамках одного предприятия позволит справиться со многими проблемами и сложностями, которые присущи производственному процессу и часто возникают в любом коллективе, даже очень сплоченном и дружном.

Чтобы трудовые отношения доставляли радость и руководству и сотруднику, необходимо правильно мотивировать персонал. Это, в свою очередь позволит повысить продуктивность производственного процесса и сделать его более прибыльным.

2.3 Теоретические основы мотивации персонала

Современная теория мотивации персонала была разработана на результатах различных социальных исследований и механизмов психологии. Именно ориентирование на психологические аспекты жизни и деятельности человека позволили отказаться от методики «кнута и пряника». Более того, новые методики позволили уделить внимание индивидуальным потребностям и мотивам деятельности сотрудников, выявить именно те мотивы и потребности, которые могут выступить в качестве стимула во время организации трудовой деятельности.

Современные теории также очень содержательны и позволяют уделять внимание не только материальным, но и психологическим потребностям сотрудников. Наиболее современными являются процессуальные теории мотивации, поскольку во главу угла ставится потребности самого человека.

Одними из самых распространенных теорий мотивации считаются выкладки таких исследователей, как А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Согласно теории Маслоу можно выделить пять главных типов потребностей, расположенных в иерархической потребности. МакКлелланд дополнил классификацию Маслоу такими потребностями, как: власть, успех и принадлежность.

Теория Г. Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Все факторы можно разделить на несколько групп:

· гигиенические: размер зарплаты, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой;

· мотивирующие: ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность.

Чтобы добиться от сотрудника полной отдачи в трудовом процессе, требуется задействовать факторы, входящие во вторую группу.

Существует сразу несколько процессуальных теорий мотивации:

· теория ожиданий: основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий;

· теория справедливости: основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяют усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность;

· модель мотивации Портера - Лоуера: согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, а том, что оно будет получено.

Формирование потребностей происходит под влиянием группы факторов:

· половая принадлежность;

· возраст;

· семейное положение;

· профессия;

· экономическая и политическая ситуации;

· образовательный уровень;

· воспитание;

· социальный статус.

Современные системы символов зависят от большего количества факторов. К примеру, в учет берутся размеры социального страхования или уровень безработицы, квалификация сотрудника или психологический климат в коллективе. В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усилие внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

Особое внимание заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

По мнению авторов, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. В литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации.

К примеру, в статье В.Н. Верхоглазенко представлен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно - стимулирующих условий по отношению к работнику (таблица).



Система создания мотивационно - стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник (собственник рабочей силы)	Работодатель (собственник денежных средств и средств производства)	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил.
Специалист-профессионал	Предприниматель (хозяин дела)	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительным нормам
Коллега	Коллега (работник вспомогательной службы и т.п.)	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами.
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда (НОТ)	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здравого психологического климата
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здравого психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.д.

Значимым пунктов в данном случае является гарантия позитивного отношения сотрудника к определенному кругу своих обязанностей. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Существенное внимание в литературе сегодня уделяется многочисленным факторам демотивации и проводимые социальные исследовании позволяют выявить самые эффективные из них.

Журналом «Управление персоналом» было проведено исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право», которое показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь, (таблица)

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом» представлена в таблице ниже.

Причина	Оценка по 5-ти балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премия по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

· хороший моральный климат в коллективе,

· карьера,

· хорошие условия труда,

· оплата путевок,

· социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (таблица):

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы.

Причина	Оценка по 5-ти балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

В литературе можно встретить несколько известных факторов демотивации. Подробно рассмотрим указанные факторы в том порядке, как они появляются на новом рабочем месте.

1. Нарушение негласного «контракта».

В случае найма на работу сотрудника, компания и гражданин как бы заключают сделку, с указание ее условий и того, как будет производиться обмен материально вознаграждения на профессиональные способности кандидата. Человек, поступивший на работу, может руководствоваться самыми разнообразными мотивами, начиная от получения материального вознаграждения и заканчивая возможностью активно общаться и участвовать в жизни компании. Во время проведения собеседования, и руководитель и потенциальный сотрудник действуют по стандартной схеме, обсуждая условия работы и ее оплаты, забывая при этом уделить внимание «среде обитания» будущего работника. В итоге, человек попадает в компании, где атмосфера и условия выполнения работы не соответствуют его ожиданиям, и перестает выполнять свою работу качественно и добросовестно. Чтобы исключить воздействие такого фактора, необходимо при проведении собеседования максимально точно и подобно описать условия будущей работы.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Руководителям, при приеме на работу определенного кандидата, стоит учитывать, что слишком квалифицированный для конкретной должности сотрудник рано или поздно создаст проблемную ситуацию. Даже если первоначально он согласиться по финансовой причине, то через несколько месяцев начнет скучать и искать реализацию своих навыков. Если реализовать себя не получиться, то сотрудник будет полностью демотивирован и перестанет исполнять порученную работу добросовестно. Для предотвращения развития сложной ситуации необходимо поручать сотруднику для исполнения разнотипные задачи, не позволяя ему забыть о своем опыте и профессионализме.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Некоторые новые сотрудники пытаются после поступления на работу внедрить собственные идеи и усовершенствования, однако, чаще всего такие инициативы не встречают признания у других сотрудников, что приводит к возникновению конфликтной ситуации и демотивации новичка. Чтобы предотвратить возникновение такой ситуации, руководству необходимо прислушаться к предлагаемым идеями и возможно, что-то из них использовать, объясняя при этом, почему другие идеи не приемлемы для компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Указанный демотиватор чаще всего встречается в различных компаниях у сотрудников, которые выступают в роли вспомогательного персонала или внештатных сотрудников. Такие лица постепенно начинают думать, что для менеджеров компании они являются людьми второго сорта, и считают, что они работают только по финансовым мотивам. В результате человек, работающий по срочному контракту не чувствует себя частью компанией и работает менее качественно.

Чтобы исключить возникновение такой ситуации необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным предприятиям.