Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Актуальность темы курсовой работы обосновывается необходимостью проведения анализа и совершенствования системы мотивации деятельности персонала. Главной задачей руководителя является ориентация работников на достижение целей организации. В настоящее время наблюдается повышение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой деятельности, особенно актуальными становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строго внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей.

Мотивированный сотрудник намного продуктивнее трудится, причем с меньшими энергетическими затратами. Поэтому в настоящее время для управления предприятием нельзя обойтись без знаний об особенностях мотивации и стимулирования подчиненных, теории и практики целенаправленного повышения эффективности деятельности.

Цель курсовой работы - изучить теоретические основы системы мотивации персонала и выявить направления совершенствования трудовой деятельности предприятия.

Исходя из цели работы, определены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы мотивации трудовой деятельности на предприятии;

- описать организационно-экономическую характеристику ООО «ЯКОРЬ»;

- проанализировать и оценить мотивацию трудовой деятельности в ООО «ЯКОРЬ»;

- разработать направления совершенствования трудовой деятельности на предприятии.

Объект исследования - ООО «ЯКОРЬ».

Предмет исследования - мотивация трудовой деятельности ООО «ЯКОРЬ».

В качестве информационной базы, при написании курсовой работы, были использованы: нормативно-правовые акты, учебники для ВУЗов, учебные пособия, периодические журналы и интернет-источники.

Курсовая работа имеет следующую структуру: титульный лист, содержание, введение, основную часть (1-4 главы), заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности на предприятии

В условиях рыночной экономики и формирования новых механизмов хозяйствования встает необходимость работать по-новому, считаться с законами и требованиями рынка. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач в этих условиях - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является мотивация.

С точки зрения управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей хозяйствующего субъекта.

Мотивация профессиональной деятельности связана с мотивационными процессами, направленными на сферу труда.

Мотивация к труду - это совокупность сил, берущих начало внутри человека и вне его, стимулирующих трудовое поведение и определяющих его форму, направленность, интенсивность и продолжительность.

Итак, мотивацию можно рассматривать с точки зрения трех параметров: направленности, интенсивности, устойчивости. Каждый параметр связан с определенными вопросами. В трудовом контексте каждый параметр важен и для организации, и для работника.

Направленность имеет отношение к деятельности, на которую работник направляет свою энергию. Организации предпочитают работников, которые направят свои усилия на выполнение профессиональных обязанностей, а многие работники мечтают о работе, которая бы стимулировала их мотивацию и преданность.

Интенсивность имеет отношение к степени мотивации при осуществлении определенной деятельности. Организациям нужны энергичные работники. Их называют инициативными, внутренне мотивированными людьми, поскольку на работе они деятельны и не нуждаются в том, чтобы организация побуждала их к усердной работе. Аналогично многие работники надеются найти работу, которая была бы достаточно привлекательна, чтобы побуждать инициативность.

Третий параметр, устойчивость, имеет отношение к сохранению энергичности, т. е. к тому, как долго человек будет проявлять энергичность. Об этом параметре исследователям известно меньше всего, однако он является центральным моментом некоторых современных мотивационных теорий.

Каждый из этих трех параметров мотивации имеет непосредственное значение и для организации, и для работника [8, С.111].

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Этапы мотивации, как процесса:

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-либо действия.

Второй - осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий - определение целей (направления) действия, т.е. выясняется что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый - реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый - получение вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что может удовлетворить его потребность.

Шестой - удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать новые возможности.

Рассмотрим те побудительные причины, которые заставляют человека заниматься трудом.

Первая группа причин - побуждения общественного характера. Это и осознание необходимости приносить пользу обществу, это и желание оказывать помощь другим людям, это и общественная установка в необходимости трудовой деятельности.

Вторая группа - удовлетворение определенных материальных благ для себя и семьи: зарабатывание денег для удовлетворения материальных и духовных потребностей.

Третья группа - удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации: человек не может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова, что он - не только потребитель, но и созидатель. В процессе созидания он получает удовлетворение от творчества, оправдывает смысл своего существования. К этой же группе относится и мотив, связанный с удовлетворением потребности в общественном признании, в уважении со стороны других.

Проблема многих фирм в том, что не имеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем функциональных обязанностей, что негативно отражается на качестве продукции и услуг, и компания утрачивает свои конкурентные преимущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники - один из ключевых факторов успеха предприятия. Задача многих фирм - привести уровень мотивации сотрудников в соответствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент организации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход.

Таким образом, с точки зрения управления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника, чтобы осуществлять воздействие на уже свершившийся результат поведения, и заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость квалификации интересов:

- по принадлежности: общественные, национальные, классовые, групповые, личные;

- по степени устойчивости: устойчивость интересов выражается в длительности сохранения;

- по сфере действия, проявления: материальные, политические, духовные;

- по глубине и длительности: частные, долговременные и временные, коренные и ближайшие;

- по широте: сконцентрированные в одной области, распределены между многими;

- по цели: носят непосредственный характер.

Б.И. Курашвили выделил 4 типа работников на предприятиях, связанных с различным отношением к труду и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников на предприятии (табл. 1).

Залог успеха передовых фирм на 85% зависит от психологической готовности каждого сотрудника пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Мотивация как процесс побуждения человека к работе тесно связана с формированием потребностей и способов их реализации.

Таблица 1 - Соотношение мотивов и типов поведения работников

Тип работника	Доля в общем количестве	Степень мотивации	Форма поведения
1	2	3	4
Сверхнормативный, исключительно добросовестный	5	Идеальная мотивация и стимулирование	Инновационное, экономическое, стратификационное
Нормативный, достаточно добросовестный	60	Достаточная мотивация и стимулирование	Экономическое, организационное
Субнормативный, Недостаточно добросовестный	30	Мотивы не ясные, стимулирование неадекватное	Характерологическое, деструктивное
Ненормативный, недобросовестный	5	Мотивы неясны, Стимулов нет	То же
ИТОГО	100	-	-

Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. Интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей. Интерес - деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей.

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность - это объект, способный удовлетворить потребность.

В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил уму удовлетворить потребность, и стремиться ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата.

Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Мотивация

по основным группам потребностей:		по использованным способам:		по источникам  возникновения:		по направлению на достижение целей:
- материальная - трудовая - статусная		- нормативная - принудительная - стимулирующая		- внутренняя - внешняя		- положительная - отрицательная

Рис.1. Классификация видов мотивации

Различают следующие виды мотивации:

1) материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни;

2) трудовая мотивация - потребность в содержательной, интересной, полезной работе;

3) статусная мотивация - стремление к повышению значимости, статуса в организации (формального и неформального);

4) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному типу поведения посредством нормативного воздействия (информирование, убеждение, внушение);

5) принудительная мотивация - использование власти и угроза неудовлетворения потребностей;

6) стимулирующая мотивация - воздействие на основе стимулов, побуждающих работника к определенному поведению;

7) внутренняя мотивация - проявляется, когда человек сам формирует мотивы;

8) внешняя мотивация - воздействие на субъект происходит извне;

9) положительная мотивация - способствует эффективному достижению целей;

10) отрицательная мотивация - препятствует достижению целей (демотивация).

Различные виды мотиваций не исключают, а взаимодополняют друг друга [12, С.96].

За последние 40 лет возникло огромное количество теорий мотиваций труда. В них предлагаются различные объяснения одних и тех же аспектов человеческого поведения. Однако в последние 5 - 10 лет предпринимаются попытки упорядочить психологические конструкты, лежащие в основе теорий мотивации.

Приведенные данные зарубежных и отечественных авторов показывают, что роль различных мотиваторов труда существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности (профессии), направленности личности (интереса к профессии), половых и возрастных различий субъектов труда (Приложение 2).

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Например:

- стратегия продаж компании;

- система продаж, особенности управления продажами;

- особенности бизнес - процессов в компании;

- распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

- организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт. От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника [15, С.206].

Таким образом, система мотивации в торговле базируется на:

- материальном стимулировании: все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

- нематериальном стимулировании - выплаты в косвенно-денежном выражении, т.е. компания несет затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинской страховки);

- моральном стимулировании.

Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда был достаточно высоким, способствуя привлечению и удержанию хороших работников.

Факторами установления оптимального базового уровня оплаты труда являются: уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в отрасли, где работает данная компания. При установлении тарифных ставок, прежде всего, необходимо выразить в цифрах требования к человеку, занимающему конкретную должность, отражающие наиболее существенные условия успешного выполнения задач [10, С.94].

Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта.

Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и компенсировать его усилия по выполнению задач компании.

Однако, несмотря на важное значение выполнения этих задач, фиксированная часть оплаты труда торгового агента не должна быть столь высокой, чтобы он перестал стремиться к повышению результативности своей работы. Многие системы оплаты предусматривают, что фиксированная зарплата составляет около 70% общих доходов. На долю другой формы вознаграждения - комиссионных и премиальных выплат - обычно приходятся остальные 30% общих доходов. Сумма этих выплат зависит от того, насколько торговый агент превысит установленную квоту продаж, то есть тот минимум, который от него требуется.

В рамках политики в отношении персонала компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии.

Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда наглядно продемонстрированы в табл. 2.

Главное правило так называемого компенсационного пакета - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен.

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце).

Таблица 2 - Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Действия	Наиболее вероятные последствия
Платить минимально возможную зарплату	- трудоустройство неопытных сотрудников - высокая текучесть кадров - не эффективная работа персонала
Платить на уровне средних заработных плат на рынке	- обучение новых сотрудников, т.к. их опыт и знания вероятно недостаточны - средняя текучесть кадров - вероятность потери лучших, обученных сотрудников
Платить выше среднего уровня зарплаты	- трудоустройство достойных кандидатов - минимальная текучесть кадров - заработная плата некоторых сотрудников может быть завышена
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше	- трудоустройство «лучших из лучших» - требовательность к высокой производительности труда - вероятность потери стремления работника к повышению результативности своей работы

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая.

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:

- для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

- для молодых людей до 27 - 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

- для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

- для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, автомобиль, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;

- для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели. Социальная - предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса).

Функциональная - предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

Социально-психологическая - делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

Творческая - дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

Личностная - это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.

Далее рассмотрим организационно-экономическую характеристику ООО «ЯКОРЬ».

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЯКОРЬ»

Торговое предприятие ООО «ЯКОРЬ» осуществляет свою торговую деятельность в продовольственном магазине «Экономъ» г. Чебоксары, по своей организационно - правовой форме оно является обществом с ограниченной ответственностью. Дата создания - октябрь 2009 г.

Предприятие образовано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации. Единственным участникам Общества является физическое лицо, гражданка Российской Федерации - Александрова Наталия Геннадьевна. Общество строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Общество, как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам торговой, закупочной, производственной деятельности, участвовать в торгах, приобретать имущественные права, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде.

Общество может быть ликвидировано:

- по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами;

- по решению суда в случае осуществления деятельности, запрещенной законом, либо иными нарушениями закона.

Порядок ликвидации отражен в ст. 63 Гражданского кодекса РФ. Порядок выплаты денежных сумм кредиторам ликвидируемого юридического лица производится в соответствии со ст. 64 Гражданского кодекса РФ. Документы при ликвидации передаются на хранение в Государственный архив в соответствии с законодательством.

Юридический и фактический адрес предприятия: 428000, Российская Федерация, Чувашская республика, г. Чебоксары, ул. Мате Залка, 13.

Время работы с 8:00 до 21:00.

Целями деятельности Общества являются развитие предпринимательства, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

- проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в Российской Федерации, так и за рубежом на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

- поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

- участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, долей, внесения вкладов, паевых (имущественных) взносов;

- создания совместных юридических лиц с иностранными юридическими лицами и гражданами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

- осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Основным видом деятельности, в соответствии с Уставом, ООО «ЯКОРЬ» является:

- розничная торговля;

- оказание технических, транспортных, сервисных, и других услуг, как в Российской Федерации, так и за ее пределами.

ООО «ЯКОРЬ» поддерживает тесные контакты со своими поставщиками, налаживает прямые связи без участия посредников, что позволяет уменьшить издержки обращения и обеспечить бесперебойную поставку товаров. Основные поставщики товаров представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Основные поставщики товаров ООО «ЯКОРЬ»

№ п/п	Наименование поставщика	Поставляемый продукт
1	ООО «Гармония»	Вино-водочная продукция
2	ООО «Гулливерия»	Вино-водочная продукция
3	ООО «Ареал»	Вино-водочная продукция
4	ООО «Аврора»	Вино-водочная продукция
5	ООО «Мир Камня»	Вино-водочная продукция
6	ООО «ПродТорг»	Вино-водочная продукция
7	ООО «Аспект»	Слабоалкогольная продукция
8	ООО «Л-Сервис»	Слабоалкогольная продукция
9	ООО «Эфес-Союз Плюс»	Слабоалкогольная продукция, Соки и воды
10	ИП Кульварский	Кондитерская продукция
11	ИП Крупнов	Кондитерская продукция
12	ИП Алексеева	Чупа - чупсы

Основным конкурентом, по реализации алкогольной и кондитерской продукции ООО «ЯКОРЬ» является магазин "Шубинский", осуществляющий свою деятельность по адресу: г. Чебоксары, ул. Мате Залка, 13.

Для большей наглядности при рассмотрении внешней и внутренней среды функционирования ООО «ЯКОРЬ» воспользуемся методом SWOT-анализа (табл. 4).

Таблица 4 - Показатели, характеризующие состояние внешней и внутренней среды ООО «ЯКОРЬ»

Силы	Слабости
1) покупателям уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания; 2) широкий ассортимент товаров; 3) удобное месторасположение; 4) наличие квалифицированных кадров.	1) недостаток собственных оборотных средств; 2) недостаток рекламы; 3) отсутствие исследования рынка; 4) рост конкурирующих фирм.
Возможности	Угрозы
1) выход на новые рынки или сегмента рынка; 2) рост уровня доходов населения; 3) появление новых поставщиков; 4) расширение ассортимента товаров.	1) интенсивная конкуренция на рынке; 2) существует реальная угроза появления новых конкурентов; 3) увеличение цен закупаемой продукции у поставщиков; 4) нарушение договорных условий по поставкам товаров.

Средняя стоимость основных средств в 2013 г. составила 124 тыс. руб., что аналогично по сравнению с 2012 г. По сравнению с 2011 г. данный показатель уменьшился на 8,8 % (табл. 5).

Таблица 5 - Показатели деятельности ООО «ЯКОРЬ» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-) 2013 г. от	Темп изменения, % 2013 г. к
	2011	2012	2013	2012 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г.
1. Показатели ресурсного обеспечения. 1.1 Основные фонды:
- среднегодовая стоимость, тыс. руб.	136	124	124	-	-12	100	91,2
- фондоотдача, руб.	93,7	28,4	42,3	13,9	-51,4	148,9	45,1
- фондорентабельность, руб.	3,5	0,5	1,4	0,9	-2,1	2,8р.	40
-фондовооруженность,тыс. руб.	12,4	11,3	11,3	0	-1,1	100	91,1
1.2 Оборотные средства: - среднегодовая сумма, тыс. руб.	1331	548	592	44	-739	108	44,5
- оборачиваемость, дни	38,1	56,5	41,1	-15,4	3	-	-
- количество оборотов, разы	9,6	6,5	8,9	2,4	-0,7	-	-
1.3 Трудовые ресурсы: - среднесписочная численность работников, чел.	11	11	11	-	-	100	100
- среднемесячная заработная плата, руб.	7702	7884	8628	744	926	109,4	112
- производительность труда работников, тыс. руб.	1158	320,4	476,9	156,5	-681,1	148,8	41,2
2. Показатели объемов, состава, структуры деятельности. 2.1 Оборот розничной торговли:
а) в действующих ценах, тыс. руб.	12739	3524	5246	1722	-7493	148,9	41,2
б) в сопоставимых ценах, тыс. руб.	12739	3325	4996	1671	-7743	150,3	39,2
3. Показатели финансовых результатов. 3.1 Прибыль: - валовая, тыс. руб.	1662	587	944	357	-718	160,8	56,8
- от продаж, тыс. руб.	553	175	281	106	-272	160,6	50,8
- до налогообложения, тыс.руб.	539	109	212	103	-327	194,5	39,3
- чистая, тыс. руб.	478	64	170	106	-308	2,7р.	35,6
3.2 Рентабельность: - продаж, %	4,34	4,97	5,36	0,39	1,02	-	-
- чистая, %	3,75	1,82	3,24	1,42	-0,51	-	-

В результате увеличения выручки от продажи товаров при неизменной стоимости основных средств повысилась и фондоотдача предприятия с 28,40 руб. в 2012 г. до 42,30 руб. в 2013 г., т.е. на 13,90 руб. или на 48,9 %, и наоборот по сравнению с 2011 г. фондоотдача снизилась на 55 %.

В то же время увеличение суммы прибыли повлияло на повышение фондорентабельности, которая составила в 2013 г. 1,4, т.е. с каждого вложенного 1 руб. в основные средства получено 1,4 руб. прибыли, но по сравнению с 2011 г. фондорентабельность снизилась на 2,1 руб.

Фондовооруженность осталась неизменной по сравнению с 2012 г., но снизилась по сравнению с 2011 г. на 8,9% и составила 11,3 тыс.руб.

Средние оборотные средства предприятия в 2013 г. составили 592 тыс.руб., что на 44 тыс.руб. больше средней их суммы за 2012 г., и меньше на 739 тыс.руб. за 2011 г. В результате опережающего увеличения результатов деятельности по сравнению с оборотными средствами в 2013 г. улучшились показатели эффективности их использования, но не по сравнению с 2011 г.

ООО «ЯКОРЬ» отличается стабильностью численного состава. За 2011-2013гг. численность работников осталось неизменной.

Наблюдается повышение средней заработной платы как по сравнению с 2011 г. на 12 %, так и по сравнению с 2012 г. на 9,4 %.

Оборот розничной торговли ООО «ЯКОРЬ» в действующих ценах в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличился почти на 50 % и составил 5246 тыс. руб., а по сравнению с 2011 г. уменьшился на 7493 тыс. руб.

Выручка от продаж в 2013 г. по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 272 тыс. руб. или почти на 50 %. По сравнению с 2012 г. выручка от продаж увеличилась на 106 тыс. руб. или на 60,6 %. Предприятие в 2013 г. получило прибыль от продаж в размере 281 тыс. руб.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. прибыль до налогообложения увеличилась почти в 2 раза, а чистая прибыль - в 2,7 раз, что составляет 170 тыс. руб., но по сравнению с 2011 г. эти показатели существенно низкие.

В 2013 г. показатель рентабельности продаж увеличился по сравнению как с 2012 г., так и по сравнению с 2011 г., и составил 5,36 %. Показатель чистой рентабельность снизился по сравнению с 2011 г. на 0,51 п.п., и увеличился по сравнению с 2012 г. на 1,42 п.п., и составил 3,24 %.

Руководство текущей деятельностью осуществляется директором. В его компетенцию входят все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер и заведующая магазином.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет на предприятии на основе централизации учетных работ, применения вычислительной техники, предоставляет отчеты в налоговые органы. Работники бухгалтерии регулярно посещают курсы повышения квалификации и ознакомления с новыми программными продуктами.

Заведующая магазином осуществляет общее руководство предприятием, обеспечивая высокую культуру обслуживания покупателей, составляет график выхода на работу торгово-оперативного персонала, учитывая положения Трудового кодекса РФ, и следит за его выполнением, осуществляют контроль над общим порядком в магазине.

Организационная структура управления ООО «ЯКОРЬ» представлена на рис.2.



Рис.2. Организационная структура управления торгового предприятия

В табл.6 представлено штатное расписание торгового предприятия ООО «ЯКОРЬ».

Таблица 6 - Штатное расписание торгового предприятия ООО «ЯКОРЬ»

Должность	Кол-во штатных единиц, чел.	Удельный вес в общей численности, %
Административно-управленческий персонал, в т.ч.:	4	36,4
- директор	1
- заведующая магазином	1
- гл.бухгалтер	1
- бухгалтер	1
Торгово-оперативный персонал, в т.ч.:	5	45,4
- старший продавец	1
- продавец	4
Вспомогательный персонал, в т.ч.:	2	18,2
- грузчик	1
- уборщица	1
Итого:	11	100,0

Всего на предприятии занято 11 человек. Большая часть - это торгово-оперативный персонал - 45,4%.

ООО «ЯКОРЬ» в своей работе ориентируется в основном на средне обеспеченный сегмент рынка для розничных продаж.

Основными функциями предприятия являются:

- реализация товаров;

- изучение покупательского спроса на товары;

- формирование ассортимента.

Предметом деятельности предприятия является формирование и развитие рынка торговли. Форма торгового обслуживания - продажа товаров через прилавок.

Торговое предприятие расположено на первом этаже жилого дома. Общая площадь магазина составляет 300 м2, в том числе используется для торговой деятельности ООО «ЯКОРЬ» - 35 м2.

Перейдем к оценке мотивации трудовой деятельности в ООО «ЯКОРЬ».

3. Оценка мотивации трудовой деятельности в ООО «ЯКОРЬ»

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Оценка мотивации трудовой деятельности ООО "ЯКОРЬ" включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой.

При анализе мотивационных направленностей работников ООО "ЯКОРЬ" использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности". При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланк опроса приведен в Приложении 1. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Анализ проводился на основе двух торговых точек ООО "ЯКОРЬ" реализующих свою торговую деятельность в продуктовом магазине «Экономъ», выборка составила 9 человек, 55 % выборки составляют продавцы.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлены на рис. 2.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рис. 3, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соц.статус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники ООО "ЯКОРЬ" в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Рис. 3. Мотивационные профили работников ООО «ЯКОРЬ»

Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе.

Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале "социальная полезность", данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО "ЯКОРЬ" примерно одинаковое количество баллов по "общежитейскому" мотивационному профилю личности и "рабочему", с небольшим преобладанием "общежитейского".

Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 11% опрошенных работников, 56% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 33% работников, неудовлетворенны выполняемой работой.

Из общей численности неудовлетворенных работников 44% неудовлетворенны размером оплаты труда, 56% - желают иметь работу, которая соответствует способностям.

Самая высокая степень удовлетворенности у работников торгового предприятия такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ООО "ЯКОРЬ" хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются корпоративные мероприятия.

Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Административно-управленческий персонал имеет пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Продавцы работают посменно, режим 2/2.

Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам.

В ООО "ЯКОРЬ" существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рис. 4.



Рис. 4. Существующие в ООО "ЯКОРЬ" приемы стимулирования персонала

Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Численность измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату. Этот показатель учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами).

Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Среднесписочная численность - численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Состояние кадров и персонала предприятия не является постоянной величиной, меняется в соответствии с изменениями условий хозяйствования.

Изменение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия характеризуется показателями движения трудовых ресурсов:

- коэффициент оборота по выбытию (определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период);

- коэффициент оборота по приему (определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период);

- коэффициент стабильности (используется для оценки уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях);

- коэффициент текучести кадров (определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период, на среднесписочную численность за тот же период).

Помимо приведенных выше показателей движения трудовых ресурсов рассчитываются также показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

Эффективность труда измеряется соотношением затрат и результатов труда. Более производительный труд способен в единицу времени произвести больший объем работы лучшего качества, с меньшими затратами ресурсов.

Основным показателем эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда [18, С.224].

Таким образом, основная проблема - высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала, что объясняется следующими причинами:

- у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой,

- выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности,

- карьерный рост продавцов ограничен.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала [6, С.254].

Следующая глава посвящена направлению совершенствования трудовой деятельности на предприятии ООО «ЯКОРЬ».

4. Направления совершенствования трудовой деятельности на предприятии

Основной персонал торговой компании (продавцы), был и остается главным доходным звеном, находящимся на переднем плане бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулось торговое предприятие ООО "ЯКОРЬ".

Формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли, это является пониманием цели на длительный период. [14, С.96]

Необходимо провести мероприятия по повышению степени удовлетворенности персонала теми сторонами трудовой деятельности, которыми продавцы удовлетворены в меньшей степени.

Таким образом, следует предложить следующие направления совершенствования трудовой деятельности на предприятии:

- материальная;

- социальная (моральная);

- организационная (административная).

Материальную мотивацию следует реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, оплата расходов на страхование жизни работников, на страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальную или моральную мотивацию следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда.

В торговом предприятии ООО «ЯКОРЬ» следует ввести систему стимулирования персонала в зависимости от занимаемой должности, вносимого вклада в достижение конечного результата деятельности, трудовых нагрузок (табл. 7).

Таблица 7 - Структура предлагаемого компенсационного пакета работников

Категория работников	Рекомендуемая структура компенсационного пакета
Административно-управленческий персонал	оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, командировки) премии (по итогам работы за месяц и за год) социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)
Торгово-оперативный персонал	оклад, премии (по итогам работы за квартал и за год), социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)
Вспомогательный персонал	оклад, премии (по итогам работы за год), социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям)

Основной частью предлагаемого направления совершенствования трудовой деятельности на предприятии является заработная плата, которая включает:

1) тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Предлагаемая структура направления совершенствования трудовой деятельности:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты и компенсации за условия труда.

2.1. Характеристики рабочей среды.

2.2. Сменность (режим работы).

2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки.

3.1. За производительность выше нормы.

3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

3.3. За высокое качество обслуживания, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии.

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

4.3. За личные достижения.

5. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты).

В качестве мер совершенствования мотивации персонала предлагается совершенствование оплаты труда. Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействуют на формирование трудового поведения работника.

В управленческой практике обычно к премированию относят практически все формы дополнительных стимулирующих выплат. Однако в системе стимулирования следует выделять поощрительные выплаты как знак особого признания вклада работника или группы в достижение целей организации. Для обособления такого рода выплат, их можно назвать премированием.

На предприятии рекомендуется применять премирование персонала.

Премирование следует осуществлять:

- за особые заслуги и высокорезультативную деятельность, проявленные в течение определенного периода времени;

- за необычные, исключительные результаты труда.

Сумма денежной выплаты необходимо определять в соответствии с величиной вклада.

Механизм воздействия на поведение персонала соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий материального стимулирования в этой области следует отнести:

1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию).

2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

Таким образом, в качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент могут стать:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, проф.подготовке и переподготовке;

- материальную помощь при лечении.

С учетом статьи 25 Налогового кодекса Российской Федерации целесообразно внедрение следующих видов дополнительного стимулирования:

- оплата проезда к месту работы и обратно;

- страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования;

- субсидии на питание работников;

- оплата профилактических медицинских обследований.

В качестве предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала рекомендуется внедрить на предприятии механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики.

Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать:

- развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков);

- формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

- формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям;

- формированию благоприятного социально-психологического климата - как важного условия качественного исполнения профессиональных функций;

- рациональной организации труда;

- поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала;

- созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

- повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала - как условий для активизации человеческого фактора результативности труда.