Система мотивации работников ОАО "Холод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы процесса мотивации персонала

1.1 Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала

1.2 Методы мотивации персонала

2. Анализ методов повышения трудовой мотивации персонала, используемых в ОАО "Холод"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ОАО "Холод"

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России. Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как «мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда». Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Объектом исследования является система мотивации работников ОАО "Холод".

Предметом исследования является процесс управления мотивацией труда персонала организации ОАО "Холод".

Целью данной работы является анализ системы мотивации персонала ОАО "Холод" и разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Изучить понятие мотивации персонала;

2. Изучить методы мотивации персонала;

3. Дать краткую характеристику деятельности предприятия;

4. Исследовать систему мотивации персонала организации ОАО "Холод";

5. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ОАО "Холод";

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О., Диксона П. Кноринга В.И. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные ОАО "Холод".

1. Теоретические основы процесса мотивации персонала

1.1 Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации.

Мотивация в организации может рассматриваться:

- как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);

- как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив»).

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация «побуждает» сотрудника к действию.

С.С. Фролов выделяет два типа мотивации:

- экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;

- неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (таблица 1).

Таблица 1. - Функции мотивов трудовой деятельности

Функция	Содержание
Ориентирующая	направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации
Смыслообразующая	определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения
Опосредующая	возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение
Мобилизующая	мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности
Оправдательная	заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации

Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики. Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средством материального стимулирования и тем самым снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении персоналом организаций. Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими.

Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два - пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п.

Ментальная концепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века, когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когда интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основы управления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь XX век и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.

К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования А. Кибанов относит следующие:

- приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный наем в Японии);

- сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);

- необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

- ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

- сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);

- значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Это основные признаки, отличающие ментально-традиционалистскую систему мотивации и стимулирования от других. Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобладание отрицательного стимулирования по сравнению с положительным (не поругали - значит, уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала. Ментальная мотивация и стимулирование позволяет использовать традиции для внедрения современных методов организации труда и его стимулирования. Но она препятствуют реализации рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных трудовых отношений наблюдается все больший отход от этой концепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.

Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенных носителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение во многих развитых странах. Наиболее характерной особенностью отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия. И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм и педагогический дар.

1.2 Методы мотивации персонала

Мотивация, как функция управления, реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

2. Анализ методов повышения трудовой мотивации персонала, используемых в ОАО "Холод"

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Холод" образовано в 2007 году.

ОАО "Холод" - один из лидеров на рынке продажи холодильных камер.

Компания осуществляет следующие виды деятельности:

-ремонт и продажу холодильных камер;

-сервисное обслуживание.

ОАО "Холод" для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Организационная структура системы управления ОАО "Холод" представлена на рисунке 1.

Данная структура является линейно - функциональной, т.е.- структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - «Организационная структура системы управления организации ОАО "Холод"

Таблица 2. - Показатели финансово-экономической деятельности, руб.

Наименование показателя	2010	2011	2012
Стоимость чистых активов	1 039 718	1 048 521	1 293 663
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	529	574	434
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	77	78	43
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	13	13	89
Уровень просроченной задолженности, %	0.1	0.1	0.03
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	2.55	1.96	0.5
Доля дивидендов в прибыли, %	0	0	0
Производительность труда, руб./чел	1 177	1 394	369
Амортизация к объему выручки, %	7.98	9.63	11.17

Стоимость чистых активов за 2011 год по сравнению с 2010 годом незначительно увеличилась и составила 1 048 521 руб. по состоянию на 01.01.2012г. Увеличение стоимости чистых активов по состоянию на 2012 год связано с ростом незавершенного строительства.

Снижение выручки в 2012 года привело к спаду показателя «Производительность труда» и «Амортизация к объему выручки». В целом, анализируя вышеприведенные показатели, можно сделать вывод о стабильном финансово-экономическом состоянии предприятия. В 2010-2012 годах предприятие продолжает реализовывать инвестиционную политику, что существенно влияет на динамику рассматриваемых показателей.

Таблица 3. - Объемы производства продукции, руб.

Наименование показателя	2009	2010	2011	2012
Объем выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности, руб.	2 337 113	2 291 474	1 995 899	480 998
Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов), %	45.8	48.9	49.3	53.6

В связи со сложившейся кризисной ситуацией во многих сферах деятельности, в 2012 году произошло резкое падение объемов производства.

Таблица 4. - Прибыль и убытки, руб.

Наименование показателя	2009	2010	2011	2012
Выручка	5 197 470	4 917 749	4 294 163	959 578
Валовая прибыль	572 541	286 868	458 241	-36 070
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-143 315	-311 552	8 740	245 235
Рентабельность собственного капитала, %	-10	-30	0.9	23.4
Рентабельность активов, %	-3.6	-4.8	0.1	3.6
Коэффициент чистой прибыльности, %	-2.8	-6.3	0.2	25.6
Рентабельность продукции (продаж), %	1.6	-5	2.2	-12.6
Оборачиваемость капитала	1.46	0.86	0.6	0.15
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату	277 143	596 606	587 770	342 528
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0.07	0.091	0.082	0.05

Падение выручки в 2010 году в сравнении с 2009, а так же в 2011 году в сравнении с 2010 годом явилось следствием снижения объемов производства.

Рост чистой прибыли в 2012 году объясняется положительной курсовой разницей по валютным договорам займа. Этот же фактор повлиял и на рост рентабельности собственного капитала, рентабельность активов и коэффициент чистой прибыльности.

На величину непокрытого убытка в 2011 году и за 2012 год существенно влияет отражение убытков прошлых лет, выявленных в отчетном периоде.

2.2 Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ОАО "Холод" применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными. При найме сотрудников в ОАО "Холод" применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных. При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация. Все сотрудники ОАО "Холод" при приеме на работу заключают трудовой договор. Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В таблице 5 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 5. - Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям. Как свидетельствуют данные (таблица 6), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 6. - Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии.

Рисунок 2 - Удовлетворенность работой сотрудников по результатам опроса

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 7).

Таблица 7. - Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 3).

Рисунок 3 - Возможность повышения квалификации

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 8). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 8. - Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками
3.1. Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

Как видно из таблицы только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 9, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 9. - Результаты по категории «продвижение по службе», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 10, рис. 4).

Таблица 10. - Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
6.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

Как видно из таблицы сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Рисунок 4 - Материальное удовлетворение работников

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

- вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

- на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ОАО "Холод" можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для торговых работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых. Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 11.

Таблица 11. - Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа)

Качества	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	9,3
2. Направленность	9,0
3. Организованность	7,8
4. Активность	8,5
5. Сплоченность	8,2
6. Интегративность	7,2
7. Референтность	9,7

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве. Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

- слабое стимулирование и мотивация труда;

- создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

- определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

- предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы.

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

- уважение и признание со стороны руководителей;

- желание проявить творчество в работе;

- хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

- возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

- стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 12.

Таблица 12. - Результаты анализа личной мотивации труда работников, в процентах

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения большего материального вознаграждения;	72,8
2) уважение и признание со стороны руководителей;	9,1
3) желание проявить творчество в работе;	-
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;	4,5
5) возможность приобрести профессиональный опыт;	9,1
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;	-
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	-
8) стремление к продвижению по службе.	4,5

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ОАО "Холод" ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ОАО "Холод" на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ОАО "Холод"

мотивация персонал трудовой поведение

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО "Холод" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 30 %.

Затраты на реализацию приведены в таблице 13.

Расчет эффективности от реализации программы составит:

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 1445240 тыс.руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Таблица 13. - Затраты на внедрение проекта

№	Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. рублей в год
	Совершенствование системы оплаты труда	1. Повышение уровня постоянной части заработной платы	900
1		2. Заработная плата с учетом премии	39000
2	Совершенствование системы морального стимулирования	1.Курсы повышения квалификации	1500
		2.Предостовление дополнительных льгот	2000
3	ИТОГО:		43400

Э = (Пв - Зр) - Врп (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (1445240 + (1445240 *( 30/100))) = 1896950 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по формуле:

Э = (1896950- 43400) - 1445240= 408310 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 43400 тыс. руб. увеличили товарооборот на 408310 тыс. руб. Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр)*100% (3.3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3):

Р = (1896950/ 408310) * 100% = 27,7 %

Таким образом, мы видим, что внедрение данных направлений совершенствования мотивации персонала принесут положительный экономический эффект и будет способствовать повышению финансовых показателей предприятия.

Заключение

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

В работе был проведен анализ системы мотивации в ОАО "Холод". Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Анализ личной мотивации труда работников ОАО "Холод" на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, в работе были выявлены основные направления совершенствования мотивации в ОАО "Холод".

1) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

2) совершенствование социально-психологических методов в управлении.

Список используемых источников

Нормативно-правовые источники

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2011 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н.Евстигнеева. - СПб.: Питер, 2005.-102с.

Учебники, монографии, брошюры

2.Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент.// Бизнес журнал. - 2003 - №7. - с.42-43

3.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 514с.

4.Багиев Г. Л. и др. Маркетинг. - М.: “Экономика”, 2006.

5.Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2012

6.Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2011.

7.Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2007.

8.Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006.

9.Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 2007.

10.Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 2007г.

11.Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 2007.

12.Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2011.

13.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2010. -615с.

14.Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. - 256с.

15.Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 2006.

16.Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2007.

17.Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново, Ивановский ГУ - 2011. - 185с.