Влияние мотивации персонала на стабильность трудового коллектива на материалах ОАО "Промтрактор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ ВО «Санкт - Петербургский политехнический университет Петра Великого»

Чебоксарский институт экономики и менеджмента (филиал) Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (БАКАЛАВРСКАЯ) РАБОТА

на тему «Влияние мотивации персонала на стабильность трудового коллектива» на материалах ОАО «Промтрактор»

Направление 38.03.02 Менеджмент

Выполнил К.Н. Королева

Научный руководитель С.Н. Зверяева

Чебоксары 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические аспекты мотивации персонала предприятия

1.1 Сущность, цель и задачи мотивации персонала

1.2 Методы мотивации персонала машиностроительного предприятия

1.3 Система показателей оценки кадровой стабильности предприятия

2. Оценка мотивации персонала и повышение стабильности трудового коллектива ОАО «Промтрактор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и система управления персоналом ОАО «Промтрактор»

2.2 Анализ мотивации персонала ОАО «Промтрактор»

2.3 Разработка и оценка эффективности мотивационных механизмов стабильности персонала ОАО «Промтрактор»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Основным активом современной компании является ее персонал - самое дорогостоящее оборудование, инструменты и материалы, самые изощренные бизнес-технологии бесполезны без высококвалифицированных сотрудников. Как известно, успех любого бизнеса зависит, в первую очередь, от лояльных к компании, мотивированных, нацеленных на результат сотрудников. Именно этим объясняется высокий интерес современных руководителей к успешному опыту внедрения мотивационных программ, использованию новых инструментов в привлечении, развитии и удержании персонала. Вот почему, инвестируя в высокие технологии, необходимо помнить об инвестициях в высокие отношения.

Стабильность персонала обусловлена удовлетворенностью работника рабочим местом или удовлетворенностью организации конкретным работником. Сегодня обеспечение стабильности кадров - одна из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Повышенный уровень текучести кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а, значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Итак, проблема обеспечения стабильности кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда.

Изучением данной проблемы занимались такие ученные, как Б.Д. Парыгин, Н.Н. Обозов, Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, Я.Л. Морено, Л. Фестингер, Ф. Фидлер и др.

Объектом исследования являются трудовые отношения в ОАО «Промтрактор».

Гипотеза исследования состоит в том, что существует взаимосвязь между мотивацией трудовой деятельности и стабильностью коллектива. Мы предполагаем, что на стабильность кадров влияет то, насколько эффективно осуществляется мотивация трудовой деятельности на предприятии.

Целью выпускной квалификационной (бакалаврской) работы является повышение стабильности кадров с помощью инструментов мотивации.

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации труда и ее влияния на стабильность трудового коллектива предприятия;

- оценить кадровую стабильность и трудовую деятельность персонала ОАО «Промтрактор»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивационных механизмов стабилизации персонала ОАО «Промтрактор» и дать экономическую оценку предложенным мероприятиям.

Практическая значимость работы заключается в том, что:

1. Полученные результаты о влиянии мотивации трудовой деятельности на стабильность персонала позволяют оптимизировать систему управления персоналом в организации, а также спрогнозировать характер влияния тех или иных управленческих воздействий на уровень удовлетворенности и стабильности персонала.

2. Разработанный комплекс методик является адекватным инструментом для оценки уровня и структуры мотивации трудовой деятельности и стабильности персонала в организации и может использоваться для диагностики данных феноменов. Динамика изучаемых показателей мотивации и стабильности персонала может использоваться для оценки деятельности отдела кадров, а также эффективности управления персоналом в организации в целом.

В ходе написания выпускной квалификационной (бакалаврской) работы были использованы научная литература и материалы периодической печати таких специалистов, как Воронцова Н.Д., Гутман Г.В., Калмыков В.В., Чукин Н.И., Гутман М.Ю., Озерникова Т.Г., Фатеев Н.И. и др. Информационной базой послужила организационно-управленческая документация ОАО «Промтрактор»; а также, бухгалтерская (финансовая) отчетность.

При проведении исследования применяются методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-экономического анализа, графического представления данных, проведения опросов и тестирований (методики Герцберга, Ф. Фидлера).

Выпускная квалификационная (бакалаврская) работа состоит из введения, двух разделов и заключения.

В первом разделе рассматриваются теоретические проблемы мотивации труда и ее влияния на стабильность трудового коллектива предприятия.

Во втором разделе анализируется взаимосвязь мотивации персонала со стабильностью трудового коллектива в ОАО «Промтрактор» и рекомендации по повышению стабильности кадров путем внедрения усовершенствованной системы мотивации.

В заключении подведен итог взаимосвязи мотивации персонала со стабильностью в трудовом коллективе и выявлена закономерность, что чем чаще мы поощряем сотрудника, тем выше его производительность и тяга к работе.

1. Теоретические и методические аспекты мотивации персонала предприятия

1.1 Сущность, цель и задачи мотивации персонала

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-) проектного управления и т. д.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Мотивация труда - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей [15, с. 136].

Мотивация труда - это одна из важнейших функций управления людьми. Мотивы являются внутренними побудителями. Внешние относительно работника средства, которые в той или иной мере побуждают его к труду, называются стимулами. Процесс применения системы стимулов и, соответственно, возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, к решению определенных задач, есть стимулирование. В современной науке и практике управления чаще употребляется термин «мотивация».

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение сотрудников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [21, с. 108].

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Персонал - (от лат. persona - личность) - коллектив работников или совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе трудового договора (контракта) [17, с.45].

Трудовой коллектив - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, т.е. объединенными для реализации общих целей в своей трудовой деятельности [24, с.67].

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне [24, с. 119].

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов: индивидуальные характеристики работников, особенности выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

В табл. 1.1 представлены факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала [7, с. 92].

Таблица 1.1 Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол Возраст Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст Система стимулирования Система информирования Организационная культура Сложившаяся практика управления Обучение и развитие персонала Условия труда Непосредственное рабочее окружение: - коллеги (равные по положению) - подчиненные - руководство

К основным функциям мотивации можно отнести: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения [26, с. 121]. Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активнодействующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность [9, с. 127].

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к получению денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации [12, с. 136].

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. Среди них выделяются:

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека.

4. Потребность в оценке и уважении.

5. Потребность в самоактуализации - это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал.

6. Власть и оказание влияния.

7. Потребность в достижении [34, с. 163].

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

В табл. 1.2 представлены возможные реакции работника на несоблюдение принципа справедливости [40, с. 162].

Таблица 1.2 Возможные реакции работника на несоблюдение принципа справедливости

Несоблюдение принципа справедливости	Реакция работника
	На уровне реальной деятельности	На уровне оценки ситуации (психологический уровень)
Недоплата	1. Снижение уровня самоотдачи (например, работать менее напряженно, работать меньше, приходить позже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы и т.п.). 2. Понижение качества работы Требование более высокой оплаты или определенных льгот.	1. Работник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает 2. Работник пытается убедить себя, что вклад других работников на самом деле является большим, то есть объяснить себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты.
Переплата	1. Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время). 2. Повышение качества работы. 3. Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот).	1. Работник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает. 2. Работник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, работник может доказать себе, что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты).

Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Чтобы последствия не оставались негативными, нужно менять свою тактику действий на будущее.

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху [20, с. 86].

В случае недостаточного понимания законов подкрепления при попытке воздействия на мотивацию могут возникнуть трудности:

1. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения.

2. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате. 3. Работник получает вознаграждение, соответствующее его трудовому вкладу, но у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекательность [22, с. 128]. В табл. 1.3 приводится возможное содержание компенсационного пакета, который может быть предложен работникам организацией [42, с. 9].

Таблица 1.3 Возможное содержание компенсационного пакета

Способы материального стимулирования	Дополнительные стимулы
1. Заработная плата 2. Премии 3. Бонусы / тринадцатая зарплата 4. Участие в прибылях 5. Планы дополнительных выплат 6. Участие в акционерном капитале 7. Оплаченный отпуск 8. Оплата кратковременной/долговременной нетрудоспособности 9. Пенсии	1. Обеспечение работников рабочей одеждой и обувью. 2. Оплата транспортных расходов. 3. Доплаты и оплата питания. 5. Скидки на покупку товаров/продукции компании. 6. Компенсация расходов на образование. 7. Предоставление беспроцентных кредитов, займов. 8. Загородные поездки и пикники, оплаченные компанией. 9. Различные формы страхования работников и членов их семей. 10.Оплата медицинского и стоматологического обслуживания работников.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Неудовлетворенность работника может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации.

В табл. 1.4 представлены основные источники, с которыми связана удовлетворенность трудом [14, с. 143].

Таблица 1.4 Основные источники удовлетворенности трудом

Источники удовлетворенности	Влияние на удовлетворенность трудом
Содержание работы:	Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности.
- работа как возможность самореализации
- требования, которые работа предъявляет к работнику	Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность.
- возможность достижения результата	Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника.
Физические условия работы	Чем лучше условия работы (освещенность, шум, вибрации, запыленность, температура и т. п.), тем выше удовлетворенность.
Характеристики работника:	Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы.
- образование
- уровень самоуважения	Высокое самоуважение способствует удовлетворенности.
- способности	Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение.
Социальное окружение: - руководители	Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем и доверяет ему.
- коллеги	Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег. Удовлетворенность повышается в среде единомышленников.
- подчиненные	Удовлетворенность подчиненными тем выше, чем больше они соответствуют требованиям и ожиданиям руководителя
Система управления	Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели
Система стимулирования труда: - зарплата и премии	Своевременная и увязанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников.
- льготы	Льготы, как правило, не оказывают сильного влияния на удовлетворенность работой.
Возможности обучения и развития	Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности.
Организационная культура	Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала.
Престижность работы в организации	Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров и общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации.

Таким образом, мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Те компании, сотрудники которых овладели таким искусством, занимают лидирующие позиции на рынке.

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

1.2 Методы мотивации персонала машиностроительного предприятия

Мотивация трудовой деятельности персонала организации представляет собой единство двух процессов - с одной стороны, внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой стороны, побуждение себя и других к эффективной трудовой деятельности.

Узловым пунктом, объединяющим оба аспекта мотивации - внутриличностный и организационный - выступает вознаграждение труда.

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу [7, с. 168].

К финансовым стимулирующим методам относятся: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибылях, планирование дополнительных выплат, оплата транспортных расходов (или обслуживание собственным транспортом), организация питания, стипендиальные программы, программы обучения, программы медицинского обслуживания, консультативные службы для нужд работников, программы жилищного строительства, программы финансовой помощи в воспитании и обучении детей, программы страхования жизни и здоровья, предоставление кредитов, поддержка при временной нетрудоспособности и потере трудоспособности. Механизм стимулирования труда - это такой способ активизации трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников [12, с.68]

Укрупнено финансовые стимулы можно разделить на три группы:

- оплата труда: разработка принципов и системы начисления основной заработной платы; расширение совершенствование показателей премирования, учет квалификационных различий, сложности, интенсивности труда и степень влияния на результаты всей хозяйственной деятельности организации;

- социальный пакет: широта компенсационной политики и разнообразие социальной поддержки;

- участие в прибыли и акционерном капитале компании [17, с. 133].

Рассмотрим стимулы, связанные с оплатой труда:

I. Заработная плата

Основные принципы обеспечения стимулирующей функции заработной платы:

1. Замечено, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал; чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Общая рекомендация состоит в том, что повышать заработную плату с тем, чтобы это имело мотивирующий эффект необходимо на 15-45% оклада работника. Эффект от этого длится от 6 мес. до 1 года, после чего падает. Падение мотивации происходит практически всегда, даже если повысить зарплату в 2 раза [15, с.106].

2. Повышение зарплаты будет более существенным для роста мотивации в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно.

3. Связь «результат-вознаграждение» должна быть понятной и короткой во времени. Заработная плата и премия не станет мотивирующим фактором, если достижение результата в работе будет отмечено материальным вознаграждением длительное время спустя.

4. Оптимальная частота выдачи зарплаты - 2 раза в месяц. Большое значение имеет, как часто человек получает вознаграждение - через короткие или длинные промежутки времени; во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается. Очевидно, неслучайно в царской России рабочим заработная плата выдавалась еженедельно. На сегодняшний день в России существует два варианта выплаты авансов:

- пропорционально отработанному времени;

- в виде фиксированной суммы, размер которой чаще всего определяется в процентах от оклада (например, 40% оклада).

Вариант выплаты аванса пропорционально отработанному времени более предпочтителен, так как он соответствует положениям ст. 136 ТК РФ [3].

В данном случае расчет суммы аванса производится исходя из установленной работнику суммы оклада и количества фактически отработанных дней в первой половине месяца, указанных в табеле учета рабочего времени.

5. Обеспечение сравнения параметров зарплаты в пользу предприятия.

Сравнение того, сколько платят в других компаниях этой отрасли за такую же работу; сравнение своих усилий и времени затраченного на работу, с величиной вознаграждения. Мотивирующий эффект заработной платы будет снижаться при большом разрыве в уровне оплаты труда топ менеджеров и работников среднего звена, который, как известно из практики российский предприятий, может составлять от 15 до 35 раз.

6. Оплата труда сама по себе еще не решает проблемы мотивации труда и производительности, в то время как неправильно (неграмотно) построенная система оплаты труда даже не даст возможности приступить к решению этой проблемы. Понимание того, что люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого, позволяет верно, расставить приоритеты в работе руководителя и его организации. 7. Индивидуализация заработной платы. Современные системы оплаты труда отличаются большой гибкостью формирования заработной платы, которая предполагает зависимость заработка, во-первых, от индивидуальных качеств и заслуг работников (индивидуализация заработной платы), а, во-вторых, от коллективных результатов деятельности [30, с. 157].

II. Премии

Премия - это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда.

Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий [25, с. 145].

В число основных элементов премиальной системы в России входят: стимулируемые задачи производства, показатели и условия премирования, размеры премий, источники выплат премий, круг поощряемых работников, период премирования, порядок начисления премий, распределение премий между коллективами и отдельными работниками, максимальные размеры премий, порядок выплаты премий отдельному работнику.

Экономически эффективной следует считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [13, с. 182].

III. Социальные трансферты

Удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. Социальные трансферты - это также способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот [39, с. 156].

Социальные трансферты также призваны повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

Психологическое стимулирование труда и влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала. Нормальная атмосфера взаимоотношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частью коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. Состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации называют морально-психологическим климатом коллектива [4, с. 87].

По содержанию действия по моральному стимулированию персонала могут быть классифицированы на несколько групп: награды, информирование, взаимоотношения индивидуумов и групп.

Информирование - совокупность мер по распространению информации (преимущественно положительной) среди лиц, прямо или косвенно заинтересованных в ее получении и использовании. Выделяют активные и пассивные пути распространения информации [8, с. 246].

Активное информирование ориентировано на упоминание заслуг работника (коллектива) в личной беседе с вышестоящим руководителем, в докладах, на собраниях коллектива, совещаниях, конференциях.

Пассивное информирование широких масс общественности предполагает размещение фотоизображений и текстов, например, на доске почета, печатных изданиях. Взаимоотношения персонала - это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами (работниками) и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью [29, с.47].

Благоприятный моральный климат - это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал и в конечном итоге определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности в решение производственных задач. Удовлетворенность морально-психологическим климатом в коллективе формируется благодаря освобождению от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации; возможности определять режим своей деятельности; обсуждению всем коллективом общих вопросов; дружеской атмосфере; участию персонала в корпоративных мероприятиях [7, с. 211].

Вовлечение в управление предполагает совместную деятельность персонала, осуществляемую на различных уровнях управления - участках, цехах, организации в целом. В зарубежной практике на нижнем уровне создаются целевые группы по решению проблем, возникающих на рабочих местах; самоуправляющиеся бригады, несущие ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда.

Таким образом, четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

1.3 Система показателей оценки кадровой стабильности предприятия

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой компании, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний. Любому руководителю знакома ситуация, когда хорошо работающий сотрудник, выполняющий четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин. В результате такого поворота событий приходится срочно искать замену этому сотруднику, тратить на это время, деньги, силы, если работник не найден по истечению стандартных 2-х недель, на которые работодатель может задержать сотрудника, решать как-то вопрос о «перекидывании» обязанностей на другого сотрудника или на себя. Потом, когда, наконец, новый сотрудник найден, начинается процесс его адаптации и обучения.

Стабильность коллектива достигается через достаточный промежуток времени. К числу стабильных кадров принято относить сотрудников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию, квалификацию и опыт, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.

Текучесть среди состава работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.

Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью показателей, представленных в табл. 1.5.

Таблица 1.5 Основные показатели движения кадров

Коэффициенты	Формула	Экономическое содержание
1. Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.)	Кв.к.=(Рув/Р)*100%	Количество работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р)
2. Коэффициент приема кадров (Кп.к)	Кп.к.=(Рп/Р)*100%	Количество работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р)
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс.к)	Кс.к. = (Ч1/Ч) *100	Фактическая численность рабочих (Ч), к числу рабочих со стажем работы на предприятии свыше 5 лет (Ч1)
4. Коэффициент текучести кадров (Кт.к)	Кт.к.=(Рмув/Р)*100%	Численность работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) (Р'ув), к среднесписочной численности за тот же период (Р)

Для того чтобы существенно снизить риск таких неожиданных, для работодателя увольнений можно обратить дополнительное внимание на мотивацию сотрудников, которые уже прошли этапы адаптации, обучения, полностью освоили все свои должностные обязанности и более полугода проработали на одной должности. Как правило, в этот период и возникают проблемы с мотивацией работников, которые при отсутствии необходимой реакции работодателя, готовят почву для увольнения работника [48, с. 43].

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации:

1. Недовольство размером заработной платы.

Рано или поздно сотрудник начинает интересоваться, как обстоят дела с заработной платой у других сотрудников, занимающихся в компании такой же работой, как платят таким специалистам в других компаниях. И если сравнение оказывается не в его пользу, то возникает и начинает постепенно усиливаться мысль о смене работы.

Общая рекомендация в этом случае - повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10 - 15% оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества [46, с. 278]. 2. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Но реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат будет являться отсутствие внутренней мотивации.

Рекомендации - максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий [11, с. 132.].

3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или влезать со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение. Однако наивно полагать, что существует идеальное сходство кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом не пригодившиеся навыки.

Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени, но они дадут сотруднику понять, что руководство ценит все его многогранные умения и не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.

4. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно грезят новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: Руководству необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило воплотить их в первозданном виде, из них часто можно что-нибудь почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании [8, с. 52].

5. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может бездействовать во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

6. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты [36, с. 170].

Рекомендации: Для сотрудников рутинной сферы необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им научиться чему-то новому. Для долгосрочных проектов - всегда нужно разделять их на ощутимые этапы, активно артикулировать промежуточные результаты и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что необходимо вынести его в отдельный фактор демотивации.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.

Рекомендации: необходимо радоваться победам сотрудников. Следует поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой [37, с. 162].

Таким образом, если руководство (отдел персонала) будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, возможно тогда и будет достигнута кадровая стабильность компании.

мотивация труд стабильность коллектив

2. Оценка мотивации персонала и повышение стабильности трудового коллектива ОАО «Промтрактор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и система управления персоналом ОАО «Промтрактор»

ОАО «Промтрактор» - один из крупнейших в России и СНГ производителей тяжелой бульдозерно-рыхлительной и трубоукладочной техники, используемой для выполнения землеройных работ в промышленном, дорожном, нефтегазовом и гидротехническом строительстве, вскрышных работ в горнодобывающей промышленности, на ирригационных, мелиоративных и аварийно-спасательных работах.

Место нахождения: 428027, Чувашская Республика, г. Чебоксары, ул. Хузангая, 10.

Целью Общества является извлечение прибыли. Организация имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, являющихся предметом деятельности общества;

производство и реализация дорожных и землеройных машин, оборудования, инструмента и другой техники;

производство и реализация товаров народного потребления различного назначения;

организация ремонта и технического обслуживания производимой обществом продукции, включая создание сети ремонтных и сервисных пунктов и станций;

разработка и внедрение новых прогрессивных видов техники, технологий и материалов.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «Промтрактор» - это комплекс дочерних и зависимых обществ, однако филиалы не имеет. Предприятие занимает порядка 30 % отечественного рынка тракторов 10 класса и более 80 % отечественного рынка тракторов тяговых классов 15-35.

ОАО «Промтрактор» является одним из лидеров по выпуску многопрофильных промышленных тракторов, которыми успешно пользуются предприятия топливно-энергетического комплекса, золотодобывающей, нефтегазовой, угольной, горнорудной отраслей, строительной индустрии и дорожного хозяйства России и Европы.

Основная продукция ОАО «Промтрактор» - это:

а) гамма тяжелых промышленных тракторов:

- 7 базовых моделей гусеничных тракторов Т-9, Т-11, Т-15, Т-20, Т-25, Т-35, Т-40;

- 4 модели гусеничных кранов- трубоукладчиков ТГ-121, ТГ-221, ТГ-301, ТГ-503 с грузоподъемностью от 12 до102 тонн;

- колесный трактор ТК-25.02;

- колесный фронтальный погрузчик ПК-12.02;

- бульдозерно-рыхлительный агрегат Т-35.01 ЯБЛ-3 с тяговой лебедкой;

б) запасные части, узлы и агрегаты тяжелых промышленных тракторов, трубоукладчиков и фронтальных погрузчиков;

в) продукция литейного производства.

Производственная деятельность ОАО «Промтрактор» включает:

1) Изготовление опытных образцов модернизированных гусеничных бульдозерно - рыхлительных агрегатов: Т-11.02В (2 шт.), Т-15.02В (1 шт.), Т-20.02К (1 шт.). Так, в 2013 году проведены типовые и приемочные испытания в эксплуатационных условиях опытных образцов модернизированных тракторов ТГ-222К (2 шт.), Т-11.02Я (2 шт.), Т-11.01К2 (2 шт.), Т-15.02Я (2 шт.), ТГ-122 К. (2 шт.), ТГ-122К (2 шт.), Т-11.01К1С (2 шт.).

Продолжаются эксплуатационные испытания Т-9.01 ЯМП (4 шт.), Т-20.02Я (1 шт.), Т-35.02К (3 шт.), Т-25.02К (1 шт.), Т-11.02ВМ (2 шт.), Т-15.02ВМ (1 шт.), Т-9.01 КС (1 шт.), ЭГП 23.01(1 шт.).

2) В качестве соисполнителя осуществление работ по Госконтракту № 8411.08116900.20.074 от 03.12.2013 «Создание комплекса лесозаготовительных машин со сменными рабочими органами для различных природно-производственных условий с повышенной надежностью, производительностью, комфортностью оператора, расширенными функциональными и технологическими возможностями»:

- изготовление опытных образцов ВПМ, СРМ, ЛП для предварительных испытаний;

- проведение предварительных (заводских) испытаний опытных образцов тракторов;

- подготовка стендов для проведения предварительных испытаний опытных образцов, их узлов и систем;

- подготовка производства для комплекса лесозаготовительных машин.

3) Применение новых технологических решений, позволяющих существенно сократить трудоемкость и материалоемкость изготовления (годовая экономия 6,9 млн. руб.).

Номенклатура покупных изделий ОАО «Промтрактор» - более 3000. Основными поставщиками предприятия являются ООО «Оренбургский Радиатор», ОАО «ЧАЗ», ООО «Торговая компания «Ярдизель», ЗАО «Курскрезинотехника», ЗАО «Волжскрезинотехника», ООО «ТД ЕПК», ПРУП «МЗПМ» (Беларусь), ООО Управляющая Компания «Концерн Тракторные заводы», ОАО «Восток-ККЛЗ».

Основными предприятиями - посредниками ОАО «Промтрактор» являются Чебоксарские фирмы. Эти предприятия в основном имеют штат из трех - четырех человек и занимаются исключительно перепродажей запасных частей. Таких фирм около 20. Основные из них: ООО «Ладья», ЗАО «Компания ТрактТрейдТранзит», ЗАО «Волгосельмашсервис», ЗАО «НИС».

У ОАО «Промтрактор» партнерские взаимовыгодные отношения со Сбербанком, Внешторгбанком, Росбанком. ОАО «Промтрактор» имеет положительную кредитную историю во всех кредитных учреждениях, финансировавших деятельность предприятия.

ОАО «Промтрактор» реализует готовую продукцию через ОАО «ЧЕТРА-Промышленные машины», а также предприятия Концерна «Тракторные заводы».

Потребителями продукции ОАО «Промтрактор» являются Украина, Казахстан, Узбекистан, Индия, а также страны Африки и Среднего Востока. Основными покупателями продукции являются предприятия и организации региональных и структурных подразделений ОАО «Газпром», РАО ЕЭС России, ОАО «Карельский окатыш», ОАО «Сургутнефтегаз», ООО «РИТЕК», ОАО «Покровский рудник», ОАО «Норильскгазпром», ЗАО «Старстрой», ТОО «КазСтройСервис», АО «Корпорация Казахмыс», ОАО «ТНК», ОАО «Российские железные дороги». Благодаря содействию Правительства Чувашской Республики ОАО «Промтрактор» участвует в реализации долгосрочных соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве между Кабинетами Министров Чувашской Республики и Республики Саха - Якутии, администрациями Кемеровской, Тюменской и Магаданской областей.

В настоящее время с помощью бульдозеров ОАО «Промтрактор» ведется добыча золота и алмазов в Сибири и на Дальнем Востоке, угля - в Кузбассе, Красноярском крае и Приморье; осуществляется мелиорация земель в республиках Средней Азии и Кавказа. Трубоукладчики успешно эксплуатируются на освоении газовых месторождений в районах Западной Сибири и Крайнего Севера, колесные погрузчики - на разработке минеральных удобрений в Волго-Вятском, Центральном и Поволжском регионах, а также в странах ближнего зарубежья - Казахстане и на Украине.

На рынке бульдозерной техники 15, 20, 25, 35 и 50 классов основными конкурентами ОАО «Промтрактор» являются Comatsu (Япония), Caterpillar (США), Dressta-Stalowa wola (Польша- Германия), Fiat-Allis (Италия), Liebher (Германия). На рынке бульдозерной техники 25 класса конкурентом ОАО «Промтрактор», наряду свыше приведенными фирмами, является ОАО «Челябинский тракторный завод».

Организационная структура управления ОАО «Промтрактор» представлена в прил. 1.

Проанализируем динамику изменения состава персонала ОАО «Промтрактор» за 2012-2014 гг. (рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Среднесписочная численность персонала ОАО «Промтрактор» за 2012-2014 гг.

Состав основных рабочих предприятия увеличивается с каждым годом: в 2012 г. - 42,4%, в 2013 г. - 46,6%, а в 2014 г. - 49,0%. В то время как число вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов и служащих сокращается. Анализ возрастной структуры работающих свидетельствует о том, что преобладающее большинство составляют работники в возрасте 41-55 лет (рис. 2.2).



Рис. 2.2. Возрастная структура персонала ОАО «Промтрактор» за 2012-2014 гг.

Для привлечения молодых кадров в Обществе реализуется программа «Инженерная смена». Разрабатываются и внедряются проекты по мотивации молодых сотрудников, направленные на закрепление молодых перспективных работников, повышение инициативности и результативности их труда (стипендия для молодых перспективных сотрудников, наставничество, конкурсы профессионального мастерства для молодых работников).

Наибольшая доля работников имеет среднее профессиональное образование (в 2012 г. - 37%, в 2013 г. - 33% и в 2014 г. - 36% (рис. 2.3).



Рис. 2.3. Образовательный уровень персонала ОАО «Промтрактор» за 2012-2014 гг.

Высшее руководство ОАО «Промтрактор» использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным вовлечением сотрудников в принятие решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.