5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В данном случае, специфика работы такова, что сотрудник не имеет возможности развития и роста. Иными словами, возникает ситуация, когда дома присутствует рутина и на работе тоже самое. Постепенно сотрудник понимает, что годы, проведенные на работе, потрачены зря и начинает болезненно переживать отсутствие интересной работы.

В этом случае рекомендуется для таких сотрудников постоянную работу перемежать со временными поручениями и выполнять небольшие задачи.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Для отдельных сотрудников крайне важно, чтобы их деятельность была оценена не только материально, но и со стороны коллег, руководства. К сожалению не всегда это выполняется и не каждый руководитель своевременно использует данные метод воздействия. Для нивелирования такой проблемы стоит периодически прибегать к данному методу стимулирования.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Самой распространенной проблемой является отсутствие карьерного роста. Сотрудник продолжает годами трудиться на одном и том же месте, выполняя одни и те же задачи.

Руководству стоит помнить, что для полноценного стимулирования, любому сотруднику необходим качественно новый стимул - повышение в статусе. Чтобы избежать развитие демотивации, стоит периодически беспокоиться о данном вопросе.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2.4 Формы мотивации

Порядок внедрения и использования разных способов мотивации называется ее формой. Исследователи различают несколько форм мотивации:

· прямая - в качестве примера можно отметить денежное стимулирование;

· косвенная - никак не связана с финансовыми расходами со стороны нанимателя.

Материальная форма стимуляции во все времена была очень действенным вариантом влияния на поступки человека. Деньги - это удобный и самый простой способ заставить работника продуктивно выполнять свою работу. Если сотрудника не устраивается уровень материальной мотивации, он просто меняет место своего трудоустройства и поступает на службу в ту компанию, где ему готовы выплачивать сумму, достаточную для полноценной стимуляции.

Мотивацией может стать абсолютно любая форма материального вознаграждения: оклад, премия, отпускные выплаты. Стимуляция такого плана может иметь разную форму и размеры. Рассмотрим несколько вариантов подробнее.

Самым распространенным вариантом денежного поощрения является повышение заработной платы за успешно проведенную рабочую операцию или в случае достижения ряда условий, поставленных руководством компании перед сотрудником. Некоторые компании практикую начисление премий за отсутствие больничных и отказ от вредных привычек: алкоголя или курения. Данный вариант все больше и больше становится популярным в новых, недавно созданных компаниях.

В качестве стимула может выступить специальное денежное поощрение, начисляемое индивидуально. Такой вариант может применяться по отношению к работникам, которые обладают особо ценными навыками и умениями, актуальными для работы компании в конкретный период. К примеру, может быть вознаграждено наличие дополнительного образования или качественное знание иностранного языка.

Важное значение в такой ситуации имеет то, что сотрудник испытывает большее удовлетворение от получения материального поощрения не регулярно. Работник старается выполнять свои функции максимально качественно и быстро, чтобы вновь получить награду. Кроме того, значимым фактором является то, что персонал воспринимает такие выплаты как часть зарплаты, а не как индивидуальное поощрение.

Когда сотрудник заслужил премию не стоит задерживать ее выплату. Чем больше времени пройдет между ее начислением и предоставлением, тем меньший эффект даст подобная стимуляция. Сотрудник должен ассоциировать качественно выполненную работу и полученное за это вознаграждение, а также понимать, что руководство ценит и отличает его старания. Если пренебречь данной рекомендаций, то энтузиазм работника быстро иссякнет, и он уже не будет с таким рвением выполнять порученную работу.

Не стоит обещать премии и поощрительные выплаты, а затем, их не производить. Люди очень хорошо помнят такой поступок работодателя, и в будущем будет очень сложно создать продуктивную систему стимулов.

Материальная или неденежная форма мотивации имеет существенные отличия от вышеописанного способа воздействия на персонал. Уникальность данной формы заключается в том, что сотрудник не сможет воспользоваться вознаграждением в материальном плане, однако, его получение для работодателя связано с финансовыми расходами. В качестве примера можно привести несколько вариантов: внесение части оплаты за путевки в санатории или детские лагеря, как для самого сотрудника, так и для членов его семьи, предоставление бесплатных билетов в театр, кино, музей, скидки при покупке товаров компании.

Помимо описанных форм мотивации можно выделить еще одну - косвенную (нематериальную) форму мотивации. К этой группе стимулов принадлежат такие, которые воздействуют на эмоциональное состояние человека и его психику. С материальной составляющей отношений между работниками и руководителями, данные формы никак не связаны и чаще всего носят индивидуальный характер. Можно выделить следующие стимулы:

1. Профессиональный рост и развитие. Если сотрудник настроен получать хорошую зарплату за качественное выполнение порученной работы, иметь активную позицию и заниматься самосовершенствованием, такой способ воздействия окажется максимально действенным. Работник будет благодарен работодателю за предоставленную возможность развития. В рамках такой мотивации можно предоставить сотруднику возможность посещать различные тренинги, семинары, а затем поделиться опытом с другими работниками.

2. Удовлетворение желания сотрудника видеть себя успешным. Здесь руководству стоит уделить внимание правильной организации карьерного роста. Компания должна оправдывать ожидания персонала во всех отношениях, иначе он быстро потеряет интерес к своей работе и перейдет на другое место с желанием в полном объеме реализовать свой потенциал.

3. Назначение ответственным за выполнение конкретного проекта, также можно прекрасно мотивировать работника. Сотрудник понимает, что руководство компании доверяет ему и старается выполнить все порученные работы максимально качественно и быстро.

4. Признание. Любой сотрудник должен ощущать свою необходимость для компании. Кроме того, работник должен чувствовать, что он является полноценным членом коллектива и в определенных сферах считается незаменимым. Для каждого сотрудника важно услышать похвалу от начальника в присутствии других работников. Самой лучшей формой признания считается назначение сотрудника лектором или наставником. Такой шаг автоматически позволяет признать труды и деятельность работника успешной, а следовательно повышает его интерес к выполнению своих обязанностей.

5. Наказание. Еще одна форма мотивации, от которой не стоит отказываться навсегда, однако, очень важно применять ее максимально аккуратно. Самое главное не навредить сотруднику, допустившему проступок, а очень четко и понятно предупредить совершение таких поступков в будущем. Воздействовать на отдельного сотрудника и на весь коллектив в частности стоит очень аккуратно.

Правильно построенная система мотивации персонала на предприятии позволит не только сделать работу сотрудников максимально приятной и комфортно, но и сможет принести существенную выгоду компании. Работая на таком предприятии, сотрудник сможет полностью реализовать свой потенциал, вырасти личностно и параллельно заработать приемлемую сумму денег. Чтобы своевременно и правильно применять существующие мотивационные методики и формы, следует изучить все аспекты данного вопроса: теоретические положения, практические примеры и сделать для себя определенные выводы

2.5 Методы мотивации персонала

Мотивационные методики могут быть самыми разнообразными. Выбор того или иного стимула зависит от проработанности мотивационной системы на конкретном предприятии с учетом особенностей его работы. Условно, все методы могут быть разделены на несколько значимых типов, которые включают в себя следующие:

· организационно-распорядительные (организационно-административные);

· экономические;

· социально-психологические.

Наиболее распространенной является последняя группа, поскольку такие методы одновременно воздействуют на личность человека и стимулируют его материально. Приведем некоторое описание представленных методик.

Организационно-административные методы основываются на директивных указаниях, разработанных руководством. Такая система воздействия подразумевает полное подчинение закону и правопорядку. Властная мотивация самостоятельно формирует условия работы сотрудников, использует специальные методы, которые позволяют организовать деятельность управления на любом уровне максимально эффективно.

Экономические методы - это стимулы, которые воздействуют на человека с экономической стороны. Работник получает материальное вознаграждение или наказывается в материальном плане, при качественном (некачественном) выполнении порученной работы.

Социально-психологические методы - используются для повышения социальной активности отдельных сотрудников в коллективе. При помощи такой методики, работник начинает чувствовать себя увереннее, выполняет свою работу с большим рвением и большим старанием. Здесь следует упомянуть о том, что направление может быть разное: социальное, эстетическое, религиозное. Самое главное, чтобы метод учитывал интересы людей, к которым будут применяться такие виды воздействия.

На практике, каждый метод может применяться как в чистом виде, так и в виде различных комбинаций. Чтобы эффективно управлять кадрами необходимо взять на вооружение все три типа методов, которые позволят максимально задействовать скрытый потенциал каждого работника. В дополнение стоит воспользоваться духовной мотивацией, которая также является очень эффективной.

Изученная классификация методов стимулирования по праву может считаться классической, однако, современный менеджмент постоянно пополняется новыми исследованиями и группировками методик. Для нормальной работы необходимо сгруппировать все имеющиеся виды методик следующим образом:

1. Стимулы экономического типа - зарплата и денежные поощрения всех видов, типов, форм и назначения, включая основной оклад, премии, льготные начисления, беспроцентные кредиты.

2. Мотивация должна восприниматься коллективом как справедливо работающая система наказаний и поощрений, которая тесно связана с результатами работы.

3. Целевая направленность. Для каждой группы или определенного типа личности устанавливаются свои, индивидуальные цели, достижение которых, позволяет получить определенные льготы или материальные ценности, к примеру, повышение квалификационного уровня или определенных результатов).

4. Обогащение труда - система включает в себя неэкономические методы работы и подразумевает предоставление людям разных преимуществ в работе, к примеру, более содержательной и перспективной работы или рост оплаты труда.

5. Система участия - сегодня она существует во многих формах и может быть использована как в большом коллективе, так и в маленьких трудовых группах.

Методы мотивации -- это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл.). Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему, для того чтобы работник достиг поставленных целей с высокой эффективностью. В таблице ниже (табл.) приведены следующие классификации мотивации на предприятии.

Классификация методов мотивации

Признак	Метод мотивации
Объект мотивации	Коллектив Отдельные сотрудники Организационное поведение женщин Начинающие сотрудники Опытные сотрудники
Стимулы	Экономические (материального стимулирования): · заработная плата; · премии; · денежное вознаграждение; · материальная помощь, ссуды; · участие в прибыли. Неэкономические: а) организационные: · участие в делах организации; · мотивация перспективой; · делегирование задач и полномочий; · мотивация обогащением содержания труда. б) морально-психологические: · похвала; · одобрение; · поддержка; · порицание; · признание заслуг; · уважение и доверие.
Вид потребности (согласно теории А. Маслоу)	Удовлетворение физиологических потребностей подчиненных Потребность в защищенности и безопасности Причастность и принадлежность Уважение и признание Самовыражение
Направленность (согласно теории подкрепления)	Положительное подкрепление Отрицательное подкрепление Гашение действий Наказание

По определению, метод - это порядок достижения поставленной цели. В узком смысле, метод мотивации является стимулом, которые оказывает влияние на сотрудника в соответствии с пожеланиями руководства. Все методики можно объединить в небольшие группы:

1. Диагностические - позволяют определить, какие способы воздействия на личность конкретного сотрудника будут наиболее эффективной.

2. Организационные - используются для создания внутренних стимулов, влияющих на персонал и вызывающих желания повысить свои результаты. В частности можно отметить такие, как повышение по должности или карьерный рост.

3. Индивидуальные - используются для каждого сотрудника отдельно, но с учетом схожих интересов.

Разумеется, при исследовании различных методик, важны не только их теоретические основы, но и практическое применение. Любого руководителя интересует вопрос, какие способы мотивации использовать, чтобы люди работали с удовольствием и приносили предприятию пользу. В качестве примера можно привести некоторые, особенно эффективные виды мотиваций

· карьерный рост;

· удобный рабочий график и комфортное расположение обеденного перерыва;

· умение проявить внимание к работникам при подписании заявления на предоставление отпуска;

· проведение периодического должностного обновления;

· комфортное рабочее место и наличие парковки;

· периодическая модернизация рабочего оборудования;

· публичное выражение благодарности за достижение отличных результатов;

· регулярная организация мастер-классов для повышения мастерства;

· выпуск собственного печатного издания и размещения статьи о работниках, особенно выделившихся во время выполнения своей работы;

· организация совместных мероприятий, праздников, выездов на природу.

Помимо описанных методов и видов мотиваций причиной положительной динамики может стать благоприятная психологическая атмосфера на рабочем месте и различные стимулирующие воздействия индивидуального характера.



3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «КЭН-ПАК»

3.1 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «КЭН-ПАК»

Руководствуясь результатами проведенного исследования, можно сделать вывод о необходимости внедрения на предприятии специальной системы мотивации, которая позволит улучшить производительность и сделать коллектив сплоченнее. В таблице, размещенной ниже, представлены позиции, которые обязательно должны быть включены в предлагаемую мотивационную систему.

По ходу реализации нового комплекса, требуется тщательно отслеживать результаты и при отсутствии эффективности у того или иного мероприятия внедрять новое. Комплекс мер должен носить системный характер, чтобы исключить возможные противоречия между мероприятиями.

Чтобы успешно внедрить систему мотиваций, предварительно следует пояснить сотрудникам, в чем заключается суть данного нововведения. Это необходимо для того, чтобы работники компании не могли самоустраниться по причине непонимания происходящего, а также в связи с текущими правилами выполнения порученной работы. Наибольшее внимание стоит уделить справедливости начисления и объема вознаграждения сотрудников. Допущенные руководством ошибки могут стать причиной провала всей программы. Комплекс мероприятий обязательно должен включать такие направления, как: финансовое, нефинансовое, делегированное. Более подробно все изложено в таблице.



Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников компании ООО «КЭН-ПАК»

Метод мотивации	Суть метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Работникам выплачиваются денежные средства за достижение поставленных целей и выполнение порученных задач	Для каждого сотрудника должен быть разработан план выполнения работ. От того, насколько качественно и быстро будет выполнена порученная задача, зависит размер положенного вознаграждения в виде премиальной выплаты.	Все работники должны понимать, что только качественно выполняемая работа позволит получить дополнительный доход.
1.2. Возможность участия в прибыли	Руководство компании по итогам года получает процент от чистой прибыли предприятия.	Чем успешнее работает компания, и чем больше старается руководство, тем выше доход руководителей
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Сотрудники компании, перевыполнившие план, получают возможность покупать продукцию компании по сниженным ценам	Работники торгового зала легко могут перевыполнить торговый план, а сотрудники офисов могут получить поощрение путем выполнения дополнительных заданий.	Люди стараются обеспечить себя и свою семью, что дает возможность стимулировать их к качественному выполнению порученных заданий, чтобы в дальнейшем приобретать товары компании по низкой цене.
2.2. Выплата компенсаций по больничным листам, отпускных, предоставление бесплатных обедов и льгот на покупку проездных билетов.	Все сотрудники предприятия могут пользоваться данными привилегиями.	Работник должен испытывать уверенность в том, что компания заботиться о нем.
2.3. Сотрудник получает возможность пройти обучение за счет работодателя.	Каждый работник может подать заявление на прохождение обучения внутри компании, а также за ее пределами для повышения профессионального уровня и чтобы иметь возможность дальнейшего карьерного роста. Работодатель принимает решение, руководствуясь успехами сотрудника на рабочем месте.	Сотрудник понимает, что только от его трудолюбия и добросовестности зависит вероятность карьерного роста.
2.4. Проведение корпоративных мероприятий	Необходимо периодически устраивать корпоративные праздники, например, коллективом встречать Новый год, праздновать 8 марта..	Каждый работник должен чувствовать себя полноценными членом коллектива.
2.5. Организация соревнований между магазинами	Для сети магазинов можно устроить соревнования, где каждая торговая точка может вызвать на соревнования другой магазин. Для оценки работы участников создается специальная комиссия, которая оценивает работу каждой точки по разным параметрам. В итоге, сотрудники победившего магазин получают премию в размере 25% от зарплаты.	Стимуляция трудовой деятельность должна учитывать желание работника повысить свой профессионализм и благосостояние, а также, дать ему возможность работать в команде.
3. Делегирование
3.1. Выплата премии по итогам аттестации сотрудника	В течение трех месяцев, работник посещается курсы по повышению квалификационного уровня. По итогам проводится аттестация, в случае успешного прохождения которой руководить выплачивает сотруднику премию, и он поступает в резервную группу на повышение.	У сотрудника повышается профессионализм и деловая активность. Работник получает возможность улучшить свое благосостояние, работая в коллективе.

Чтобы учесть вероятную стоимость введения вышеуказанных мотиваций и правильно выполнить все расчеты, необходимо сделать некоторые допущения:

1. Стоимость некоторых частей мероприятия будет иметь прогнозный характер, и основываться на общем опыте работы компании, а также на отчетах за прошлые периоды.

2. В состав вероятных затрат, связанных с внедрением мотивационной программы, должны войти расходы на оплату труда работников.

3. Расчетная стоимость программы должна включать в себя расходы, как минимум на один год.

Все возможные расходы были учтены для компании ООО «КЭН-ПАК» и указаны ниже, в приведенных таблицах.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Тип персонала	% от заработной платы	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работники высшего звена	3-5%	3 000
Управляющие высшего звена	10-12%	2 000
Управляющие среднего звена	15-25%	1 500
Специалисты с высшим образованием	25-30%	2 500
Специалисты со средне-специальным образованием	10-30%	2 000
Специалисты с общим средним образованием	10-15%	1 000
Специалисты с неполным средним образованием	10-15%	1 000
Итого		13 000

Участие в прибыли

Тип персонала	% от чистой прибыли компании	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работники высшего звена	5%	20 000
Управляющие высшего звена	2%	8 000
Итого		28 000

Возможность приобретения товаров компании по сниженным ценам

Тип персонала	Лимит скидки, тыс. руб.
Управляющие среднего звена	1 000
Специалисты с высшим образованием	1 000
Специалисты со средне-специальным образованием	800
Специалисты с общим средним образованием	800
Специалисты с неполным средним образованием	500
Итого	4 100

Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные

Вид льготы	Сумма, тыс. руб.
Больничные листы	2 000
Отпуска	15 000
Бесплатные обеды	5000
Льготные проездные	3 000
Итого	25 000

Возможность прохождения обучения за счет компании

Тип персонала	Сумма, тыс. руб.
Работники высшего звена	5 000
Управляющие высшего звена	7 000
Управляющие среднего звена	10 000
Специалисты с высшим образованием	12 000
Специалисты со средне-специальным образованием	8 000
Специалисты с общим средним образованием	2 000
Специалисты с неполным средним образованием	1 000
Итого	45 000

Корпоративные праздники

Праздник	Сумма, тыс. руб.
Новый год	100
8 марта	80
День здоровья	50
День рождения компании	120
Итого	330

Соревнования между магазинами

Статья расхода	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работа комиссии	100
Поощрение сотрудников магазина	200
Итого	300

Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника

Статья расхода	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Поощрение руководителя	400
Итого	400

На основании выполненных расчетов составляется бюджет программы мотивации персонала компании ООО «КЭН-ПАК»

Бюджет программы мотивации персонала компании ООО «КЭН-ПАК»

Мероприятие	Сумма. тыс. руб.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	13 000
Участие в прибыли	28 000
Возможность приобретения товаров компании по сниженным ценам	4 100
Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные	25 000
Возможность прохождения обучения за счет компании	45 000
Корпоративные праздники	330
Соревнования между магазинами	300
Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника	400
Итого	115 830

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

На французском языке, слово «карьера» означает успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Карьера считается итогом общего поведения человека в трудовой деятельности. Это касается должностного и профессионального роста. Работник самостоятельно ставит перед собой цели, самостоятельно определяет задачи, которые необходимо выполнить, чтобы добиться желаемых результатов.

В рамках профессии или конкретной компании, существует несколько возможных вариантов реализации своих желаний, связанных с карьерным ростом. Иначе говоря, типы карьеры могут быть следующими:

1. Профессиональная карьера или рост знаний, умений и навыков. В рамках этого направления, человек специализируется, углубляется в более узкие сферы своей деятельности или, наоборот, расширяет сферу своей деятельности, путем использования дополнительных рабочих «инструментов».

2. Внутриорганизационная карьера - человек самостоятельно выбирает траекторию своего движения и идет по одной из следующих линий:

· вертикальной карьеры -- должностной рост;

· горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры -- пытается проникнуть в управленческое ядро компании, чтобы иметь возможность принимать решения по управлению предприятием.

Помимо указанных направлений, стоит уделить внимание еще двум важным терминам:

Управление деловой карьерой - мероприятия, проводимые кадровым отделом компании и направленные на планирование деятельности предприятия, а также контролю служебного роста сотрудников, с учетом потребностей и возможностей организации.

Обеспечение карьерного роста - стимулирующая составляющая качественной работы предприятия.

Сегодня, на предприятиях практически полностью отсутствует возможность карьерного роста. В этой связи вводится специальная система, способствующая управлению деловой карьерой работника:

При продвижении кандидата, необходимо оценивать следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость: способность подчинить личные интересы интересам компании, а также умение прислушиваться к другим людям и быть самокритичным человеком.

2. Отношение к труду: человек должен быть трудолюбивым и дисциплинированным, нести личную ответственность за порученное дело, внимательным и чутким по отношению к другим людям, правильно оценивать эстетическую составляющую свое работы.

3. Уровень знаний: у сотрудника должна быть квалификация, отвечающая занимаемой должности, наличие знаний, необходимых для управления производственной деятельностью компании, знание передовых методик управления, знаний по использованию современной техники, общая эрудиция.

4. Организаторские способности: человек должен уметь организовать собственный труд и труд подчиненных, а также создать сплоченный, работоспособный коллектив.

5. Способность к руководству системой управления: работник должен уметь принимать решения и осуществлять контроль за их исполнением, уметь быстро оценивать обстановку и разрешать вероятные конфликты, уметь владеть собой и быть уверенным.

6. Способность поддерживать передовое: сотрудник должен уметь видеть новое, распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов, а также нейтрализовать скептически настроенных консерваторов, быть инициативным и смелым при внедрении нововведений, быть мужественными.

7. Морально-этические черты характера: добросовестность и выдержка, порядочность и принципиальность, скромность, простота, общительность, вежливость.

Кроме указанного, человек должен иметь хорошее здоровье, достаточный стаж работы на данном месте, быть опрятным и аккуратным.

В качестве недостатков, которые могут стать препятствием к карьерному росту можно отметить:

· отсутствие умения управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

· нестабильные личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

· у сотрудника отсутствуют личные цели: нет ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

· саморазвитие стоит на месте: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

· отсутствуют или в недостаточно степени развиты навыки в решении проблем: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

· сотрудник недостаточно творческий: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

· человек не умеет влиять на других сотрудников: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

· сотрудник не понимает особенности управления: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

· навыки руководства отсутствуют или выражены очень слабо: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

· работник не поддается обучению: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

· сотрудник не может сформировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Можно выделить очень много различных методик, способствующих развитию профессиональных навыков у сотрудников. Все методы можно условно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

В качестве методик, позволяющих обучаться на рабочем месте, можно выделить: инструктаж, ученичество и наставничество. Остановимся на каждом методе подробнее.

Инструктаж - это классическая методика обучения, которая заключается в пояснении различных профессиональных приемов и их демонстрации опытным сотрудником. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Как правило, такой способ обучения очень недорогой, но эффективный. Инструктаж позволяет развить самые простые технические навыки в короткие сроки.

Ученичество и наставничество или коучинг. Также относится к традиционным методикам. В основном применяется ремесленниками, которые обучают молодых сотрудников с раннего возраста. Методика распространена и сейчас, особенно в сфере медицины, виноделия и управления. Ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Сотрудник имеет возможность самостоятельно пройти обучение, вне рабочего места.

Самостоятельное обучение - это самый простой способ получения новых умений и навыков, для которого не нужен инструктор и специальное помещение. Сотрудник обучается там, где ему удобно и в свое свободное время. Компания, может получить дополнительную пользу, если будет стимулировать такого сотрудника, путем предоставления учебных пособий, обучающий программ, аудио и видеокурсов.

Главной чертой обучения считается его индивидуальный характер. Обучающийся самостоятельно может определять все параметры обучения. Недостатком такого варианта является отсутствие обратной связи и контроля. Иными словами, сотрудник предоставлен сам себе. Чтобы решить данную проблему, сотрудник может воспользоваться многочисленными компьютерными программами и мультимедийными приложениями.

Обучение сотрудников также может потребовать определенных затрат, которые станут в дальнейшем частью программы мотивации работников. Уровень расходов отображен в таблице.

Стоимость обучения работников.

Вид обучения	Длительность	Полная стоимость на одного работника, руб.
Инструктаж нового работника (технический персонал)	5 рабочих дней	1 000,00
Инструктаж нового работника (инженер, специалист)	14 дней	1 500,00
Инструктаж работника, перешедшего на новое место работы внутри компании	3 дня	800,00
Наставничество	10 - 21 день	2 500,00 - 6 000,00

3. Вынесение решения о переводе претендента на другое место работы. Данное решение принимает руководство компании на основе результатов проведенной аттестации, о которой будет сообщено в следующей главе моего исследования.

3.3 Взаимосвязь аттестации, мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Аттестация проводится на предприятии, как составляющая часть новой системы мотивации персонала. Это позволяет стимулировать сотрудников и обеспечивает возможность карьерного роста. На данном этапе, руководство компании издает приказ о проведении аттестации, а затем формирует списки сотрудников, которые обязаны ее пройти. Дополнительно утверждается график проведения мероприятия.

В качестве необходимой документации используется опросный лист аттестуемого и анкета «Аттестация», которая заполняется руководителем и аттестуемым сотрудником. Анкета должна включать в себя сразу две части. Первая для каждой должности одинаковая, где в последствие будут выставляться баллы по 7-балльной шкале, согласно выявленным личностным и деловым качествам сотрудника.

Вторая часть анкеты составляется на основе имеющихся должностных инструкций, где обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы, по итогам аттестации определяется разряд сотрудника по занимаемой им должности. Образцы документов приведены в приложениях, они раздаются и заполняются за месяц до дня проведения аттестации.

Во время проведения аттестации, комиссия обязана заслушать выступление сотрудника, а также его основного руководителя, который охарактеризует подчиненного и расскажет о достигнутых успехах. Данные выступления обязательно засчитываются при выставлении одной из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

· соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

· не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку, ее образец также приведен в приложении.

В общепринятом понимании, под аттестацией следует понимать процедуру, которая позволяет выявить соответствие сотрудника своей должности. Ее проведение можно рассматривать со стороны комиссии, а также со стороны сотрудника. Для руководителя - это возможность определить соответствие своих работников тем местам, которые они занимают, а для сотрудника получить возможность улучшить свое благосостояние путем получения высокого балла по аттестации и возможности карьерного роста в будущем.

Условия аттестации. Процедуру аттестации обязаны проходить все сотрудники компании, проработавшие на предприятии не менее полугода. Аттестация должна проводиться не чаще раза в год, но не реже раза в два года. К сожалению, данное мероприятие не может гарантировать объективной оценки способностей и профессиональных возможностей персонала. Чаще всего, проверяющие руководствуются личными симпатиями и антипатиями.

Можно выделить три аттестационных стадии:

· формирование аттестационной комиссии;

· подготовительные мероприятия перед аттестацией;

· проведение аттестации.

Создание аттестационной комиссии. В качестве основной задачи аттестационной комиссии, выносится решение о том, будет ли аттестован сотрудник или нет. Основанием для вынесения решения являются результаты отдельных этапов аттестации. Чтобы комиссия была достаточно квалифицированной, необходимо четко продумать ее структуру и состав. К примеру, аттестационная комиссия для аттестации сотрудников магазина имеет следующий состав:

· директор;

· менеджер по персоналу;

· начальник коммерческой службы;

· главный бухгалтер.

Подготовка аттестации. Чтобы аттестация была проведена на высоком квалификационном уровне, необходимо четко соблюдать регламент по ее организации и проведению.

Для этого издается приказ о проведении аттестации, составляются списки сотрудников и график мероприятия. Дополнительно разрабатывается пакет документов, включающий:

· опросный лист аттестуемого (Приложение 1);

· анкету "Аттестация" (Приложение 2), один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.

Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Итоговая оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

· если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

· если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета включает в себя две части. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

· самостоятельность;

· настойчивость;

· умение отстаивать свою точку зрения;

· умение разбираться в вопросах;

· умение координировать и взаимодействовать;

· умение контролировать работу;

· поведение в напряженной ситуации;

· отношение к работе;

· отношение к критике;

· порядочность и честность;

· рабочего времени;

· опытность;

· соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. В первой части, сотрудник оценивается по семибалльной шкале с учетом занимаемой должности и выполняемых функций. Вторая часть включает в себя те функции, которые выполняет работник и построена на основании должностных инструкций. Всего там предложено 15-ть категорий. Максимально возможное количество баллов по данной группе баллов составляет 75, а минимальное - только 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

На предприятии для каждой должности предусмотрена индивидуальная тарифная сетка, где указаны минимальный и максимальный разряды. В качестве примера можно привести следующие должности: ночной сторож - от 1-6 разряды, менеджер по персоналу - от 6 -11 разряды, инженер - от 7- 12 разряды, продавец - с 8 -13 разряды и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. По итогам аттестации, разряды могут определяться следующим образом:

· 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

· 59 - 115 баллов;

· 116 - 173 баллов;

· 174 - 231 балла;

· 232 - 289 баллов;

· 290 - 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Иными словами, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. С учетом общего показателя определяется итоговый разряд сотрудника по его должности, а чем выше разряд, тем больше заработная плата.

Не позже, чем через две недели до начала аттестации, в комиссию должны быть поданы все необходимые документы на сотрудника, включая аттестационную карту (Приложение 3), которая заполняется менеджером по персоналу и куда вносятся все необходимые сведения об образовании, поощрениях или взысканиях, разряд по должности аттестуемого сотрудника. За неделю до проведения аттестации, ответственное за заполнение данной карты, лицо, обязано под роспись, ознакомить сотрудника с изложенными там сведениями, а в случае несогласия внести необходимые коррективы, предварительно проверив информацию.

Организация мероприятия по аттестации сотрудников. На данном этапе, ранее созданная аттестационная комиссия должна предварительно ознакомиться с пакетом документации аттестуемого сотрудника и только потом приступать к проверке.

Все действия проводятся в присутствии аттестуемого сотрудника, с учетом его выступления и характеристики, данной его непосредственным руководителем. После того, как сведения о работе сотрудника были подробно изучены, комиссия выносит отзыв. В том случае, если сотрудник не согласен с итогом аттестации, он может подать заявление о переносе аттестации на следующее заседание комиссии. Это дает возможность, достичь максимальной объективности при проведении аттестации.

Оценка служебной деятельности сотрудника проводится с учетом его соответствия квалификационным требованиям по занимаемой должности, а также с учетом оценки качества, выполняемой им работы и ее результативности. По результатам аттестации, сотруднику выставляется определенная оценка:

· отвечает требованиям и может занимать данную должность, согласно своему разряду;

· соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду;

· комиссия рекомендует выполнить перевод сотрудника на другую должность с другим должностным разрядом;

· сотрудник не соответствует занимаемой должности и разряду.

Полученные итоги, вносятся в специальную аттестационную карту, а также в протокол аттестационной комиссии, которая присутствовала на заседании. Со всеми результатами сотрудник должен ознакомиться под роспись. Другие виду документов в данном случае не оформляются. Все документы по данной процедуре хранятся в личном деле работника.

Представленная методика организации и проведения аттестационных мероприятий дает возможность руководству компании:

· на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников, учитывая не только собственное мнение, но и выступление руководителя работника, а также самого аттестуемого;

· выявить уровень профессиональной подготовленности и соответствие работника занимаемой им должности;

· дает возможность определить разряд по тарифной сетке, действующей в компании, с учетом полученных баллов.

Руководствуясь полученными результатами, руководство сможет одновременно, выявить работников, которые не справляются с поставленными задачами, а другим сотрудникам предоставить возможность карьерного роста.

3.4 Анализ уровня мотивации персонала компании ООО «КЭН-ПАК» после внедрения программы

Во время разработки специальных рекомендаций относительно внедрения новой программы мотивации, особое внимание было уделено требования о длительности проводимых мероприятий. Отдельно, отмечалась необходимость постоянного контроля за динамикой изменений в работе и поведении сотрудников, связанных с мотивационной составляющей.

В течение четырех месяцев на предприятии происходит активное внедрение системы мотивации персонала, с учетом ранее разработанных рекомендаций. В результате данного мероприятия были получены следующие результаты:

Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании ООО «КЭН-ПАК» до и после внедрения мотивационной программы

Структура мотивации	Средний уровень мотивации до внедрения программы	Средний уровень мотивации сотрудников после внедрения программы	Динамика изменения мотивации
Жизнеобеспечение	19,46	19,85
Деловая активность	17,54	16,77
Комфорт	20,54	21,54
Социальная полезность	10,69	12,00
Социальный институт	8,92	10,31

Рисунок 3.1 Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании ООО «КЭН-ПАК» до и после внедрения мотивационной программы

Рисунок 3.2 Динамика изменения мотивации персонала в результате внедрения мотивационной программы

Руководствуясь полученными данными можно сделать выводы о резком росте мотивации на деловую активность. Сотрудники компании считают, что их благополучие напрямую связано с профессиональным и карьерным ростом. Высокий показатель был отмечен и в направлении, связанном с акцентированием на социальную полезность. Каждый сотрудник должен считать себя полезным членом коллектива и общества. Исходя из результатов, полученных за последние три месяца внедрения мотивационной программы, можно уверенно отметить ее успешность.

Для получения более полной картины стоит более подробно рассмотреть изменения в работе и поведении сотрудников разных групп. Наибольшее влияние новая программа мотивации оказала на специалистов. Руководящий состав меньше подпал под воздействие новых форм мотивации. Очевидно, руководящий состав был замотивирован на успех работы компании, поскольку именно это является их основной задачей.

Структура мотивации сотрудников компании ООО «КЭН-ПАК» до и после внедрения программы

	Работники высшего звена	Управляющие высшего звена	Управляющие среднего звена	Специалисты с высшим образованием	Специалисты со средне-специальным образованием	Специалисты с общим средним образованием	Специалисты с неполным средним образованием
До внедрения программы мотивации
Жизнеобеспечение	21	17	20	19	20	21	18
Деловая активность	20	14	20	17	21	18	14
Комфорт	18	24	21	19	25	19	17
Социальная полезность	8	12	9	6	15	15	10
Социальный институт	6	10	9	6	12	13	7
После внедрения программы мотивации
Жизнеобеспечение	19	21	19	19	19	19	22
Деловая активность	22	21	26	27	28	23	19
Комфорт	22	20	21	21	22	22	23
Социальная полезность	14	15	10	9	18	19	15
Социальный институт	9	12	10	11	14	15	9

3.5 Анализ экономического эффекта от внедрения скорректированной программы мотивации персонала компании ООО «КЭН-ПАК»

Условиями оценки эффективности внедрения новой мотивационной программы по правилам должны являться экономические показатели деятельности всего предприятия. Помимо таких показателей, как объем чистой прибыли и рентабельность фирмы, следует уделить отдельное внимание некоторым показателям:

1. Уровень выполнения производственного плана. Данный показатель считается существенными, поскольку является основным для правильного оценивания эффективности работы общего числа сотрудников. От полученного результата напрямую зависит размер вознаграждения, на которое может рассчитывать сотрудник после завершения отчетного периода.

2. Потеря рабочего времени. Перерывы в работе, с которыми многие начальники российских компаний жестко борются, приводят к снижению эффективности труда сотрудников. Снижая потерю времени, руководство тем самым повышает деловую активность компании, которая в дальнейшем дает прибыль.

3. Текучесть кадров. Снижается скорость смены работников в компании. Это, в свою очередь будет говорить о повышении качества условий труда и росте приверженности работников миссии фирмы.

4. Рост заработной платы. Самым надежным мотиватором из общего списка является финансовое вознаграждение или зарплата. Если доходы у работников вырастут, то о смене своего рабочего места сотрудники думать не будут.



Основные экономические показатели работы компании

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016г. (прогноз с учетом затрат на программу мотивации)
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	600 500,00	870 560,00	900 870,00	1 045 630,00	1 247 832,00
Темп роста чистой прибыли, %	-	144,97	103,48	116,07	119,34
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1 250 000,00	1 380 000,00	1 500 600,00	1 590 000,00	1 670 000,00
Рентабельность предприятия, %	48,04	63,08	60,03	65,76	74,72
Выполнение плана, %	100,1	97,4	98,2	98,6	105,2
Потеря рабочего времени, час	60,4	100,5	115,3	98,4	71,3
Текучесть кадров, %	14,8	18,1	24,7	22,5	12,3
Средняя заработная плата на предприятии, руб.	14 900	15 100	15 200	16 500	19 200
Темпы роста средней заработной платы на предприятии, %	-	1,3	0,7	8,6	16,4
З/п относительно средней з/п в регионе, %	0,12	0,09	0,04	0,05	0,15

Рисунок 3.3. Рост чистой прибыли предприятия в период 2012г.-2016г.

Рисунок 3. 4. Рентабельность предприятия в период 2012г.-2016г.

Рисунок 3.5. Темпы роста средней заработной платы на предприятии и производительности труда в период 2013г.-2016г.

Согласно полученным данных, можно сделать некоторые выводы относительно результативности внедрения новой мотивационной программы. Можно сказать, что данная программа имеет высокие показатели и является достаточно эффективной:

1. Повышение показателей производительности труда, в свою очередь спровоцировало рост рентабельности предприятия. За период 2002-2006 годы, рентабельность компании возросла на 26,68%, что стало возможным, по большей части в результате увеличения объема продаж и оптимизации производимых расходов.

2. Стоит отметить рост профессионализма многих сотрудников, что в свою очередь также является фактором, влияющим на рост производительности труда, поскольку ограничивает потери рабочего времени.

3. Первый раз за четыре года план по производству перевыполнен на 5,2%, тогда как в период с 2002г.-2005г. план достигнут не был.

4. Заработная плата сотрудников возросла, что подтвердило эффективность внедрения новой мотивационной программы. По мнению сотрудников, основой продуктивной и успешной работы любого предприятия является стабильное и высокое вознаграждение за труды, чтоб в свою очередь стимулирует рост производительности труда.

5. В 2006 г. существенно снизились потери рабочего времени, в сравнении с 2002г.-2005г. Снижение потери рабочего времени в 2006 г. в сравнении с 2005г. составило 27,6%

6. В 2006 году, текучесть кадров значительно снизилась по сравнению с 2005 годом - на 45.3%, что также стало подтверждением эффективность внедренной программы.



Заключение

В завершение работы можно сделать несколько выводов:

1. Мотивация - это уникальный инструмент, который позволяет управлять персоналом максимально эффективным. Повысить результативность работы любой компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост сможет только правильно сформулированный подход к организации мотивации персонала.

2. Данный инструмент управления принадлежит к группе долгосрочных, и по мере снижения эффективности одного компонента, внедряются новые методики. Сотрудник должен иметь уверенность в том, что он получит справедливое и достойное вознаграждение, а также возможность карьерного роста.

3. Мотивационная составляющая является определяющим фактором при работе сотрудника. Именно мотивация определяет качество выполняемой работы. Такое утверждение подтверждается произведенными исследованиями, а именно при совмещении полученных результатов с уровнем эффективности деятельности компании.

4. Чтобы гарантированно получить стабильные положительные результаты, необходимо осуществлять постоянный контроль за внедрением мотивационно программы и вносить своевременные коррективы.

5. Во время управления компанией, наряду с другими факторами, необходимо учитывать качество и тип мотивации, применяемой к конкретному работнику, занимающему определенную должность. Это обусловлено тем, что для каждого рабочего места существует своя оптимальная мотивационная программа. Помимо этого, очень важно правильно расставить сотрудников в соответствии с их профессионализмом и действием системы мотивации. Это позволит значительно повысить эффективность работы предприятия.