2. Подбирать при необходимости работников на постоянную работу из числа ищущих работу граждан, хорошо зарекомендовавших себя в период участия в общественных работах.

Служба занятости СПб также оперативно организовывает временные неквалифицированные работы по следующим направлениям:

1) благоустройство и озеленение города, зон отдыха и туризма;

2) осуществление подсобных и вспомогательных работ по техническому обслуживанию и ремонту жилищного и нежилого фондов;

3) восстановление историко-архитектурных памятников;

4) выполнение сельскохозяйственных работ;

5) выполнение подсобных работ на плодоовощных базах и перерабатывающих предприятиях;

6) обслуживание спортивных сооружений и учреждений культуры;

7) оказание помощи на дому престарелым и инвалидам;

8) оказание помощи в районных военных комиссариатах;

9) обслуживание санаторно-курортных зон;

10) осуществление работ по очистке окружающей природной среды.

4. Реализация программы поддержки предпринимательской инициативы за 2007 год. В январе-декабре 2007 года предпринимателями, получившими содействие Управления в организации собственного дела, было организовано 135 рабочих мест. После консультаций, полученных в районных отделах занятости населения, 99 безработных граждан зарегистрировали предпринимательскую деятельность, из них 60 человек получили компенсацию затрат на организацию собственного дела.

В рамках выполнения дипломной работы был проведен анализ состояния рынка труда Санкт-Петербурга для определения итогов работы Службы занятости СПб.

1. Итоги социально-экономического развития Санкт-Петербурга в 2006-2007 годах свидетельствуют о росте объемов производства, работ и услуг по основным видам экономической деятельности. Число занятых в экономике Санкт-Петербурга за 2007 год увеличилось на 88,0 тыс. человек по сравнению с 2006 годом. Приток инвестиций, создание новых рабочих мест, функционирующих на основе высоких технологий, повышение цены труда и мобильности рабочей силы, способствуют росту численности занятых, которая составляет в настоящее время по оценке Росстата 2654 тыс. человек, как показано в Приложении 6. Сегодня 79% работающих имеют высшее, среднее и начальное профессиональное образование.

2. Ключевой, наиболее острой проблемой рынка труда в Санкт-Петербурге с 2001 года остается дефицит кадров, который обусловлен как количественным превышением спроса над предложением рабочей силы, так и структурным несоответствием одного другому. Превышение спроса на кадры над их предложением формируется, прежде всего, устойчивым ростом экономики на фоне демографического спада и может быть оценено в настоящее время в 86,5 тыс. человек, или 3,2% к общей численности занятых на крупных, средних и малых предприятиях. Профессионально-квалификационное несоответствие состава ищущих работу граждан требованиям вакантных рабочих мест, или структурный дисбаланс на рынке труда, является следствием недостаточной связи программ профобразования всех уровней с потребностями рынка труда. Так, число специалистов с высшим образованием в 4,5 раза превышает потребности экономики, а со средним и начальным - ниже потребности соответственно в 1,7 и 6,7 раза. Дефицит кадров сегодня наблюдается по всем видам экономической деятельности и является серьезным сдерживающим фактором в развитии экономики города.

3. Общая численность безработных (в соответствии с методологией МОТ) на конец 2007 года составила 53 тыс. человек. Уровень общей безработицы, рассчитанный как отношение общей численности безработных к численности экономически активного населения, не превышал 1,9%.

Рис. 2.1. Динамика уровня общей безработицы в 2006-2007 годах

Наряду с появлением дополнительных возможностей трудоустройства безработных граждан (в условиях экономического роста), снижение уровня общей безработицы в последние годы также обусловлена повышением эффективности функционирования Службы занятости Санкт-Петербурга.

4. За январь 2008 года в Службу занятости за содействием в трудоустройстве обратилось 10,4 тыс. граждан; 5,5 тыс. человек из которых нашли работу.

Рис. 2.2. Обращения граждан в Службу занятости СПб

5. За январь месяц 2008 года предприятия и организации различных форм собственности заявили в Службу занятости о потребности в рабочей силе на 108,5 тыс. человек (с учетом переходящих с прошлого года), что на 34,8 % больше заявок 2006 года. Наибольшее число заявок на подбор кадров поступило от предприятий промышленности, строительства, торговли и общественного питания. Практически все вакансии (93,6%) заявлены с заработной платой выше прожиточного минимума (4514,7 руб.). В структуре спроса преобладают вакансии для рабочих (70,3%). Наиболее востребованными профессиями являются: водитель автомобиля, подсобный рабочий, грузчик, повар; среди служащих - медицинская сестра, механик, воспитатель детского сада (яслей), кассир, бухгалтер, как показано в Приложении 7. Средняя продолжительность нахождения вакансии в базе данных Службы занятости составила 2,5 месяца.



Рис. 2.3. Заявки работодателей в Службу занятости

В целом определены итоги деятельности Службы занятости населения Санкт-Петербурга в 2007 году, результаты которых можно свести к следующим данным. В 2007 году совершенствовались услуги государственной службы занятости, предоставляемые гражданам и работодателям. Всего в Службу занятости в 2007 году обратилось за оказанием услуг в поиске подходящей работы, за консультацией и информацией 1,3 млн. человек. Кроме этого, за информацией о положении на рынке труда в Службу занятости обратилось 49,2 тыс. работодателей.

Численность граждан, обратившихся в Службу занятости за помощью в поиске работы, составила за 2007 год 223,5 тыс. человек и превысила аналогичный показатель 2006 год на 40,3%. При содействии Службы занятости в 2007 году было трудоустроено (включая круг лиц, воспользовавшихся информационным ресурсом Службы) 181,2 тыс. человек, или на 20% больше, чем в 2006 году. Численность зарегистрированных безработных снизилась за этот период на 5,4 тыс. человек и составила на 31.12.2007 г. 13483 человека. Все обязательства Службы занятости перед безработными гражданами в части осуществления социальных выплат выполнены полностью и в срок.

Среди активных программ занятости, ориентированных на различные категории обращающихся в Службу занятости СПб граждан, наиболее эффективными и массовыми в 2007 году были следующие:

1. Информирование населения и работодателей о положении на рынке труда и в сфере занятости населения. Службой занятости СПб были предоставлены информационные услуги 572,5 тыс. граждан. Наряду с регулярно формируемыми аналитическими справками, для информирования населения и работодателей о положении на рынке труда использовались разработанные и изданные Службой занятости СПб брошюры, видеоматериалы, листовки, плакаты; осуществлялось информирование населения о деятельности Службы занятости СПб через СМИ, в том числе путем проведения пресс-конференций, круглых столов.

2. Организация и проведение ярмарок вакансий рабочих и учебных мест. В 2007 году Службой занятости СПб и ГУ ЦЗН организовано и проведено 155 ярмарок вакансий для различных категорий граждан. Среди наиболее значимых - три Межрегиональные ярмарки (февраль, апрель, сентябрь); 18 специализированных ярмарок; 46 межрайонных, районных ярмарок вакансий. Всего в ярмарках вакансий приняли участие 2140 работодателей; ярмарки посетили 90,3 тыс. человек. В 2007 году Служба занятости СПб приняла участие в ярмарках вакансий в Архангельске, Великом Новгороде, Сыктывкаре, Медвежьегорске, Вологде, Петрозаводске.

3. Сотрудничество с работодателями. В течение 2007 года по заявкам работодателей в банк данных было введено 365,3 тыс. вакансий.

4. Профориентационная деятельность и социальная адаптация безработных. В период с января по декабрь 2007 года специалистами-психологами Службы занятости СПб было оказано 125,8 тыс. услуг по профессиональной ориентации, профессиональному отбору и психологической поддержке 102,6 тыс. граждан (за 2006 год соответственно 114,5 тыс. услуг и 91,5 тыс. граждан). Специалистами-психологами ГУ ЦЗН были разработаны и внедрены программы по социальной адаптации для различных категорий безработных граждан (молодежь, женщины и др.). В 2007 году более 5000 безработных граждан приняли участие в лекционных занятиях, семинарах и учебно-тренинговых программах, из них около 2000 человек были трудоустроены.

5. Содействие в трудоустройстве отдельным категориям обратившихся граждан.

5.1. Содействие в занятости безработным гражданам ИТПР. Служба занятости СПб в 2007 году провела огромную работу по содействию в трудоустройстве граждан, испытывающих трудности в поиске работы (ИТПР). К ним отнесены: молодежь, впервые ищущая работу; инвалиды; лица предпенсионного возраста; граждане без профессии; длительно состоящие на учете безработные; уволенные по сокращению и некоторые другие. Только за 2007 год таких лиц прошло через ГУ ЦЗН свыше 29,3 тыс. человек, из которых 18,8 тыс. человек были трудоустроены, 831 человек оформлены на досрочную пенсию. В соответствии с постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 25.09.2007 №1224 «О реализации Закона Санкт-Петербурга «О квотировании рабочих мест для трудоустройства инвалидов в Санкт-Петербурге» КЗН является уполномоченным исполнительным органом государственной власти Санкт-Петербурга, ответственным за реализацию Закона Санкт-Петербурга от 21.05.2003 №280-25 «О квотировании рабочих мест для трудоустройства инвалидов в Санкт-Петербурге». В рамках этого Закона в течение 2007 года работодателями выделено 18569 рабочих мест для инвалидов, из них было занято около 17 тысяч инвалидов.

5.2. Оказание помощи молодежи. В 2007 году среди всех обратившихся за содействием в Службу занятости молодежь составила 29,7% (66,5 тыс. человек). Было трудоустроено 44,2 тыс. молодых людей в возрасте 14-29 лет.; приняли участие в программе временного трудоустройства несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет 12 842 человека.

6. Профессиональное обучение безработных граждан. В 2007 году было направлено на профессиональное обучение 3508 безработных граждан, в том числе на переподготовку - 52,0%, повышение квалификации - 29,6%, профессиональную подготовку - 18,4%. Закончили обучение 3508 человек, из них 3437 человека нашли работу (98%). Кроме того, в отчетном периоде из категорий военнослужащих, увольняемых в запас из войсковых частей Ленинградского военного округа, прошли профессиональную переподготовку 601 человек.

7. Содействие самозанятости безработных граждан. В 2007 году общая численность граждан, получивших консультационные услуги по основам предпринимательства, составила 8592 человека.

8. В течение 2007 года за счет средств федерального бюджета получили социальную поддержку 29,2 тыс. безработных граждан.

2.2 Структура управления Службы занятости СПб

Организационная структура Службы занятости представлена на рис. 2.4. Проведенный анализ показал, что данная организационная структура Службы занятости СПб имеет ряд определенных признаков:

1. Четкое разделение труда, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим руководством и подчиняется ему.

2. Взаимодействие осуществляется по вертикали.

3. Имеется скоординированная система формальных правил, инструкций, стандартов, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих обязательств.

4. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, горизонтальная связь - отсутствует.

Таким образом, существующая организационно-управленческая структура Службы занятости СПб является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Организационная структура Службы занятости СПб

В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами.

Данная организационная структура управления имеет ряд преимуществ:

1) конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;

2) сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;

3) простота построения.

Но в тоже время, данная организационная структура имеет свои недостатки:

1) руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого подразделения. В основном данная позиция проявляется при распределении ресурсов, в частности, финансовых;

2) недостаточная гибкость структуры, затрудняющая ее перестройку в условиях быстроменяющейся среды. В частности, централизованная структура управления создает определенные сложности при формировании организационной культуры Службы занятости.

Таким образом, линейно-функциональная система Службы занятости СПб обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

В настоящее время данные направления в Службе занятости СПб формализуются в новой функции управления - «связи с общественностью». Четко налаженное партнерское взаимодействие между всеми субъектами рынка труда, государственной службой занятости, администрациями предприятий, наемными работниками является основой достижения более высокого уровня занятости в регионе, снижения напряженности на рынке труда. В современных условиях это регулирование, как функция Службы занятости СПб, должно просматриваться в таких направлениях, как:

1) установление доверия к органам службы занятости как основы благоприятной среды на рынке труда;

2) создание и поддержание благоприятного имиджа служб занятости в глазах общественности всех субъектов рынка труда;

3) гармонизация отношений между службой занятости и общественностью;

4) анализ воздействия на общественное мнение, на социальные обстоятельства.

В структуре Службы занятости СПб формируется новый отдел по связям с общественностью, где в качестве основных направлений его деятельности являются следующие:

1) изучение конъюнктуры рынка труда и выдача прогнозов ее изменений;

2) социологический анализ информации о лицах, оставшихся без работы, с целью выявления их способностей и дальнейшей адаптации;

3) проведение исследований, посвященных вопросам повышения квалификации и переобучения временно незанятых работников;

4) получение социологической информации для выдачи рекомендаций по созданию новых рабочих мест;

5) изучение общественного мнения населения о возможностях трудоустройства как на постоянной основе, так и на временных общественных началах и отношения к органам службы занятости;

6) презентация интересов работодателей;

7) выполнение нестандартных и поисковых исследований в области рынка труда и т.п.

В сфере деятельности подразделения по связям с общественностью данный подход определяет такие задачи, как:

1) информирование граждан о деятельности Службы занятости СПб;

2) обеспечение активного участия граждан в разработанных программах (общественных работах и т.п.), равно как и поддержка регулирующих программ (типа обучение, переобучение и т.п.);

3) стимулирование поддержки гражданами программ Службы занятости СПб;

4) создание благоприятного имиджа Службы занятости СПб.

Рис. 2.5. Цели и функции отдела по связям с общественностью в структуре Службы занятости СПб

Традиционные расчеты численности персонала для реализации деятельности отдела по связям с общественностью Службы занятости СПб показали, что на первом этапе отдел может состоять из четырех человек, среди которых: руководитель отдела; консультант; специалист-менеджер по связям с общественностью; социолог.

Руководитель отдела должен являться менеджером высокого уровня, непосредственно подчиняющимся Председателю Службы занятости СПб. В его функции входит:

1) поддержание имиджа Службы занятости СПб, ее политики, услуг и персонала;

2) отслеживание общественного мнения и доведение его до руководства;

3) предложения Председателю Службы занятости СПб помощи в вопросах коммуникационной политики;

4) информирование общественности о политике занятости, деятельности службы занятости, услугах и персонале, для того чтобы достичь максимального знания и понимания их всеми субъектами рынка труда.

В роли консультанта должен выступать специалист, обладающий достаточными знаниями для того, чтобы провести экспертную оценку и дать компетентный совет, и имеющий достаточную квалификацию для выполнения всесторонних услуг в области связей с общественностью.

Из зарубежного опыта следует, что специалист по связям с общественностью может выполнять в организационной структуре несколько ролей: «эксперт»; «фасилитатор коммуникации»; «фасилитатор процесса решения проблем»; «исполнитель». Более поздние исследования предлагают выделение двух ролей: «менеджер» и «исполнитель» (роли эксперта, фасилитатора коммуникации и фасилитатора решения задач объединяются). Если следовать такому анализу, то в нашем случае при малочисленном составе подразделения по связям с общественностью менеджер отдела должен совмещать «менеджерскую» и «исполнительскую» роли. При этом роль «эксперта» выполняется консультантом подразделения по связям с общественностью, а менеджер отдела одновременно является помощником руководителя подразделения.

В обязанности социолога входит:

1) проведение социологических обследований экономической активности населения;

2) обеспечение накопления банка данных в условиях динамично меняющегося рынка труда;

3) проведение сбора социологической информации, позволяющей получать данные, не фиксируемые официальной статистикой и органами управления на рынке труда.

Обобщая вышесказанное, отметим, что сотрудники отдела по связям с общественностью должны понимать как принятую политику занятости, так и причины принятия того или иного решения для того, чтобы при проведении намеченной линии действий они могли вразумительно их интерпретировать.

2.3 Анализ проблем в сфере управления и оценки персонала Службы занятости СПб

В Советском Союзе практически не было управления персоналом как самостоятельной деятельности. Кадровая работа сводилась к идеологической работе по партийной линии, а также к проверке лояльности граждан по отношению к существующему строю органами государственной безопасности. В современной России профессия менеджера по персоналу в негосударственном секторе появилась немногим более десяти лет назад. С сожалением приходится констатировать, что на государственной службе система управления персоналом практически отсутствует и до сих пор. По экспертным оценкам, ситуация с управлением персоналом государственной и муниципальной службы напоминает ситуацию в крупных финансово-промышленных группах в 90-е годы после приватизации. В начале своего существования предприятия, объединенные в холдинг, вели самостоятельную кадровую работу, которая сводилась, в основном, к кадровому делопроизводству и расчету заработной платы. Уровень профессионализма сотрудников кадровых служб оставлял желать лучшего. Далее, при формировании управляющей компании, с введением вертикальной интеграции для повышения управляемости холдинга, появилась потребность в реализации единой кадровой политики, что сопровождалось введением общих стандартов управления персоналом. Начались интенсивные методические разработки, обучение сотрудников кадровых служб на местах как грамотных пользователей кадровых технологий. Многие кадровые функции были переданы на аутсорсинг сторонним организациям. Вначале большая часть работы по управлению персоналом проводилась внешними приглашенными консультантами в связи с отсутствием собственных квалифицированных специалистов. В настоящее время существует тенденция к проведению большинства всех работ внутри организации, где организационно-методическое руководство возложено на подразделение по управлению персоналом и разработке кадровой политики управляющей компании, а собственно реализация кадровых технологий происходит на местах по единым принципам.

Приведенный пример представляется актуальным и для Службы занятости СПб, где также необходимо реализовывать государственную кадровую политику на основе разработки (адаптации) кадровых технологий с последующей их передачей компетентным специалистам кадровых служб.

Многочисленные проблемы с кадрами Службы занятости СПб можно сгруппировать в несколько основных блоков.

Первый блок проблем - недостаточная квалификация служащих Службы занятости СПб. Чиновники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и другие.

Депрофессионализация работников Службы занятости СПб особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, «вымывания» среднего звена управления. Наиболее дееспособные кадры уходят из Службы занятости СПб в бизнес-структуры. При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников Службы занятости СПб, по нашему мнению, не только не способствует изменениям на государственной службе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала Службы занятости СПб и «цементирует» существующее положение вещей.

Вторая общая проблема - проблема корпоративной культуры Службы занятости СПб. Ценности и нормы служащих часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. Необходимо отметить, что в настоящее время в Службе занятости СПб сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. К настоящему времени служащие превратились в своеобразную касту с жесткими негласными правилами и традициями. Изолированность и клановость государственной службы серьезно тормозит любые изменения.

Таким образом, в Службе занятости СПб складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, служащие, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же чиновники негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов - тех элементов реформы, которые могут разрушить монолит традиционно сложившейся структуры. Для требуемых перемен в Службе занятости СПб необходимы элементы проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами.

Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как работодателя на рынке труда. Труд государственного служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти. Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы государственной власти, в том числе и в Службу занятости СПб, резонно считая государственную или муниципальную службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на государственной службе как шанс приблизиться к общественной элите.

Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается в Службе занятости СПб хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на государственную и муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно. Заработная плата госслужащего в настоящее время необоснованно занижена, что признается всеми. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания сотрудников Службы занятости СПб без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда.

Кадровые технологии в системе управления персоналом Службы занятости СПб должны отвечать следующим требованиям:

1) эффективность;

2) экономичность в использовании;

3) унифицированность и адаптированность к специфике государственной и муниципальной службы;

4) открытость для контроля со стороны общества.

Законодательство о государственной службе, федеральный закон «О государственной гражданской службе», нормативные правовые акты в его развитие фактически определяют те кадровые технологии, применение которых необходимо в Службе занятости СПб. Среди них:

1) открытый кадровый конкурс;

2) формирование и использование кадрового резерва;

3) аттестация;

4) квалификационный экзамен;

5) образовательные технологии;

6) мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятельности;

7) регламентация деятельности (использование должностных регламентов).

Кадровый конкурс позволяет реализовать принцип комплектования Службы занятости СПб высокопрофессиональными кадрами на конкурентной основе - один из основных принципов открытой кадровой политики. Конкурсы на государственные должности проводятся в различных государственных структурах уже более 10 лет. Однако только в последнее время удалось подойти к созданию экономичной, гибкой, простой в применении технологии.

Коротко технологию конкурса можно охарактеризовать следующим образом: конкурс организован по принципу «воронки» и согласно действующему законодательству проводится в два этапа - дистанционный (заочный) и очный. Кандидаты помимо сбора необходимых документов выполняют определенные задания, например, готовят реферат на профессиональную тему. В ходе конкурса могут проводиться обсуждения, деловые игры по направлениям профессиональной деятельности, интервью с наиболее успешными кандидатами - задания, моделирующие ключевые аспекты будущей профессиональной деятельности чиновника: умение работать в команде, владение необходимыми знаниями и навыками.

В оценке должны участвовать руководители отделов Службы занятости СПб, на должности в которых проводится конкурс, сотрудники отдела кадров и независимые эксперты. Кандидаты оцениваются по критериям, разработанным на основе анализа деятельности государственного служащего и описывающим модель успешного специалиста на вакантной должности.

Технология конкурса, разработанная в Минэкономразвития России, позволяет провести конкурс на несколько государственных должностей силами небольшой рабочей группы из 2-3 человек, при минимальных временных и финансовых затратах, с высоким качеством и степенью прогнозирования. Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1. Гибкий срок приема документов от кандидатов - от 2 недель до 2 месяцев в зависимости от уровня должности и специализации госслужащего, а также от ситуации на рынке труда (в настоящее время срок приема документов - 1 месяц).

2. Необходимость создания помимо конкурсной комиссии рабочей группы по проведению конкурса.

3. Возможность публикации объявлений о конкурсе в сети Интернет (в настоящее время обязательным является публикация объявления о конкурсе в «Российской газете»).

4. Необходимость по итогам конкурсных процедур составлять ранжированный список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем (в настоящее время подробно не разработаны принципы принятия кадровых решений).

По итогам конкурса участники, не занявшие первые места, могут быть рекомендованы на другие государственные должности.

Кадровый резерв должен формироваться на конкурсной основе, то есть с применением описанной технологии конкурса, поскольку, согласно закону о государственной гражданской службе, вакантные должности могут замещаться из кадрового резерва. Работа по созданию системы кадрового резерва Службы занятости СПб должна быть тесно связана с составлением реестров должностей гражданской службы - реестра должностей федеральной гражданской службы, гражданской службы субъектов Российской Федерации, сводного реестра должностей.

Аттестация - это кадровое мероприятие, по результатам которого принимается решение о соответствии сотрудника Службы занятости СПб занимаемой должности с учетом результатов его профессиональной деятельности. Важная роль при аттестации отводится ежегодным отчетам о результатах деятельности служащего текущей оценке его деятельности руководителем. Руководитель должен иметь возможность направить сотрудника на внеочередную аттестацию при систематически низком качестве его деятельности.

Таким образом, в нормативных правовых актах в развитие закона о государственной гражданской службе должны быть заложены принципы:

1) учета результатов деятельности служащего в принятии аттестационной комиссии кадрового решения;

2) возможности руководителя направить служащего на внеочередную аттестацию.

Результатом квалификационного экзамена является присвоение классного чина. Необходимо соотнесение классных чинов различных видов государственной службы между собой, а также с воинскими и другими званиями. Классный чин служащего любого вида государственной службы должен свидетельствовать о наличии соответствующего уровня знаний и квалификации. В ближайшем будущем предстоит разработать технологию проведения квалификационного экзамена, распространить ее на систему гражданской службы и, возможно, на другие виды государственной и муниципальной службы, в том числе в Службе занятости СПб.

Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка) сотрудников Службы занятости СПб проводится, как правило, в одних и тех же учебных заведениях, давно работающих в сфере дополнительного образования чиновников. К сожалению, многие учебные программы не соответствуют современным требованиям, часто неконкурентоспособны на рынке образовательных услуг. Обучающие программы для сотрудников Службы занятости СПб должны отбираться на конкурсной основе, что будет способствовать повышению их качества. Не должно быть барьеров, ограничивающих доступ участников образовательного рынка к профессиональной подготовке различных категорий государственных служащих. В то же время для соблюдения требуемого уровня предоставления образовательных услуг необходимо разработать, апробировать и закрепить в нормативных правовых актах стандарты учебных программ, разработать и внедрить систему контроля их качества.

Таким образом, в ближайшей перспективе в Службе занятости СПб должны использоваться кадровые технологии, предусматривающие наличие показателей результативности профессиональной деятельности и дифференцированную оплату труда государственных служащих - должностные регламенты, призванные усовершенствовать привычные должностные инструкции, а также срочные служебные контракты, содержащие условия труда госслужащего и формы оценки его деятельности. Для проектирования потребности государственных органов в персонале в настоящее время разрабатывается методика функционально-кадрового аудита, позволяющая:

1) формировать требования к кадровому составу государственного органа для реализации возложенных на него функций;

2) проводить анализ существующего кадрового состава государственных органов.

Методика функционально-кадрового аудита включает в себя два взаимосвязанных элемента: технология оценки и планирования трудозатрат в связи с функциями органа исполнительной власти и технология оценки существующего кадрового состава - ресурса для выполнения государственных функций. Планирование кадрового ресурса, необходимого для выполнения функций Службы занятости СПб, подразумевает определение следующих его характеристик:

1) численность кадрового состава и оптимальная организационная структура Службы занятости СПб и ее отделов;

2) уровень и качество образования, дополнительной подготовки служащих, структура их профессионального опыта и др.;

3) уровень владения служащими специальными навыками и управленческими технологиями, необходимыми в Службе занятости СПб.

Оценка действующего персонала Службы занятости СПб должна осуществляться по аналогичным основаниям. Результаты функционально-кадрового аудита будут использоваться для оптимизации кадрового состава Службы занятости СПб. Области применения функционально-кадрового аудита заключаются в следующем:

1) стратегическое и оперативное планирование деятельности Службы занятости СПб;

2) формирование бюджета Службы занятости СПб;

3) принятие кадровых решений о конкретных сотрудниках, привлекаемых к выполнению определенных задач (функций) подразделений Службы занятости СПб.

Внедрение инноваций в систему Службы занятости СПб должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированного персонала. Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда чиновника, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин незаинтересованности госслужащего Службы занятости СПб в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Сложившаяся к настоящему времени культура профессиональной деятельности чиновников Службы занятости СПб обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая невысокой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности большой части сотрудников Службы занятости СПб. Имеющийся кадровый состав часто не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед Службой занятости на этапе реформирования системы государственной власти.

Традиционный для Службы занятости СПб способ решения возникающих задач - создание новых подразделений государственного органа под новую задачу - в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание государственного органа без существенного роста эффективности.

Таким образом, внедрение методики функционально-кадрового аудита должно способствовать развитию кадрового потенциала Службы занятости СПб, повышению эффективности их деятельности, качества выполняемых государственными органами возложенных на них функций и задач.

Глава 3. Разработка критериев для профессиональной оценки персонала Службы занятости СПб

3.1 Алгоритм оценки руководителей Службы занятости СПб, ориентированной на результат (MBO)

В настоящее время во многих организациях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения руководителей Службы занятости СПб.

Оценка деятельности руководителей отделов Службы занятости СПб должна применяться на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году. Цели оценки руководителей отделов Службы занятости СПб:

1) стимулировать каждого руководителя отдела к более четкому ориентиру на результат;

2) обеспечить каждого руководителя отдела точкой отсчета для систематического и непрерывного развития - личного и профессионального.

Руководителей отделов Службы занятости СПб необходимо оценивать по трем уровням:

1. Результат работы Службы занятости СПб - основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение - это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

2. Эффективное управление персоналом - средство достижения целей, стоящих перед отделом Службы занятости СПб. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми - один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

3. Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри Службы занятости СПб таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова, которые могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Уровень 1. Руководители отделов Службы занятости СПб совместно с Председателем Комитета по занятости населения Санкт-Петербурга определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия. После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода. По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителям отделов Службы занятости СПб развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителей отделов Службы занятости СПб общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач. После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:

1) описание целей - что нужно получить в результате?;

2) каковы необходимые условия для их достижения?

3) как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?

Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например, количество рассмотренных дел, среднее время обработки дел определенного вида. В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать соответствующим описанием. Самое важное, чтобы обе стороны имели единое понимание термина «ориентир на цели», которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными. Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны - «развития».

Например, для руководителя отдела трудоустройства Службы занятости СПб требования могут быть следующими:

1) анализ информации о состоянии рынка труда;

2) подготовка основы для принятия решений;

3) количество решений по рассмотренным делам о трудоустройстве;

4) сокращение сроков трудоустройства;

5) повышение степени удовлетворенности кандидатов на вакантные должности;

6) сокращение затрат на процесс трудоустройства.

Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам.

Уровень 2. Здесь факторы оценки руководителей отделов Службы занятости СПб в сфере управления персоналом разбиты на шесть перечисленных элементов.

Таблица 3.1 Форма для оценки руководителей в сфере управления персоналом

Результат: цели и требования	Лидерство, принятие решений и делегирование полномочий	Развитие и нововведения	Результат работы отделов
Эффективность деятельности Службы занятости СПб
Информация и коммуникация	Заинтересованность	Развитие персонала

В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего порядка - в нижнем. Для того, чтобы измерить (оценить) управление персоналом, лучшим методом, является опрос подчиненных конкретного руководителя. На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, также служащие должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10. Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем - в план развития руководителя. В рамках разработки данного алгоритма в Приложении 8 представлена форма оценки руководителя в сфере управления персоналом.

Уровень 3. Междепартаментское управление имеет отношение, как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.

1. Междепартаментское управление в руководящей группе. Междепартаментское управление по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.

На практике вопросы, связанные с «удовлетворительной оценкой работы группы руководителей», рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом. После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно. Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого - выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.

2. Оценка вклада отдельных руководителей. Вклад каждого руководителя в междепартаментское управление оценивается так же, как и два других аспекта - непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.

В Приложении 9 представлена форма оценки руководителей по междепартаментскому управлению Службы занятости СПб.

В таблице 3.2. представлен результат оценки руководителя отдела по трудоустройству Службы занятости СПб.

Таблица 3.2 Результат оценки руководителя отдела по трудоустройству Службы занятости СПб

Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью вашего руководителя	Весьма удовлет ворен	Удовлет ворен	Ни то, ни другое	Не удовлет ворен	Совсем неудовлет ворен	Количе ство оценок
Постановка целей работы отдела	15%	40%	28%	13%	4%	4
Разъяснение целей отдела	4%	22%	50%	9%	15%	11
Разъяснение значения целей служащим	10%	19%	32%	23%	16%	7
Ориентируются на потребителей услуг Службы	9%	53%	27%	14%	7%	6
Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа Службы	18%	39%	32%	16%	3%	12
Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов	5%	21%	11%	37%	15%	8
Работает эффективно	24%	37%	45%	20%	7%	9
Рационально использует человеческие ресурсы	32%	26%	12%	16%	22%	3
Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку	47%	28%	17%	20%	9%	8

На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели. Также на данном этапе делаются общие выводы. На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:

1) ключевые направления и цели в связи с задачами отделов Службы занятости СПб, а также приоритетные результаты;

2) ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом Службы занятости СПб;

3) ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;

4) чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;

5) какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.

В Приложении 10 представлена форма результата такого соглашения.

Таким образом, оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели Службы занятости СПб разбиваются на цели отделов, наиболее важные из которых формируют основу для ориентированной на результат оценки руководителей отделов.

3.2 Разработка модели компетенций служащих Службы занятости СПб

Для оценки результатов деятельности служащих всех уровней Службы занятости СПб предлагается использовать функционально-стоимостной подход. Данная методика предложена Б.М. Генкиным, профессором СПбГИЭУ. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных организацией результатов.

Для оценки индивидуальных качеств служащих и их вклада в конечный результат деятельности Службы занятости разработана специальная таблица, которая отражает компетенции служащих конкретного подразделения. Разработка такой таблицы потребовала решения следующих задач:

1) для каждого отдела необходимо разработать словарь деловых характеристик;

2) разработать критерии оценок (типы требований) к деловым характеристикам;

3) определить значимость каждого критерия (присвоить весовой коэффициент);

4) каждому критерию сопоставить признаки оценок требований с определенным весовым коэффициентом.

Для этого необходимо:

1) построение деревьев качества служащих по всем выбранным критериям;

2) согласование с экспертами (либо индивидуально) характера связей между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам деревьев;

3) разработку шкал (уровней) для оценки признаков, которые могут быть как непрерывными, так и дискретными и имеют значения от нуля до максимально определенной величины.

Представим формализованное решение предлагаемой задачи. Модель содержит следующие параметры:

Х_i - качество i-го специалиста, i = 1,2...,I, где I - количество специалистов в структурном подразделении (предприятии);

Y_j - выбранные критерии, j = 1, 2,..., J, где J - количество критериев;

Y_jp - признаки критериев, j = 1, 2,..., J - соответствует номеру критерия, p =1,2,...,d (m) - количество признаков у данного критерия;

Y_jpq - уровни оценок признаков, q = 1, 2,..., Q, где Q - количество уровней оценок;

R_j, r_p - весовые коэффициенты.

Модель позволяет найти F(Xⁱ) - неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество Х_i служащего и его вклад в конечный результат деятельности отдела Службы занятости СПб.

Составляющими Х_i являются выбранные критерии (требования) Y_j, которые и определяют индивидуальные качества служащего. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт, способность принятия решений, ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты, персональный вклад и пр.

Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент R_j, который определяется либо индивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных качеств служащего и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Y_jp, для которых также устанавливаются весовые коэффициенты r_p, и разрабатывается шкала оценки (уровни).

Таблица 3.3 Модель компетенций для служащих отдела трудоустройства

Критерий (Yj)	Весовой коэффициент (Rj)	Компетенции	Весовой коэффициент (rp)	Уровни (Yjpq)
	в %	в баллах		в %	в баллах	1	2	3	4	5
Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем	25	250	Профессиональная квалификация	40	75	0	8	20	50	75
			Умение выделять, структурировать и подавать информацию	15	25	0	5	15	20	25
			Компетентность в принятии решений	15	25	0	5	15	20	25
			Умение оценивать методы достижения целей	10	25	0	5	15	20	25
			Знание основ психологии	8	15	0	3	7	12	15
			Знание рынка труда	4	15	0	3	7	12	15
			Владение терминологией	4	10	0	2	5	8	10
			Знание компьютера и оргтехники	4	10	0	2	5	8	10
				100	250
Производственный опыт и ответственность	25	250	Стаж профессиональной деятельности	30	75	0	8	20	50	75
			Профессиональная ответственность	10	25	0	5	15	20	25
			Инициативность, способность к самостоятельной работе	10	25	0	5	15	20	25
			Умение предусматривать последствия принимаемых решений	10	25	0	5	15	20	25
			Быстрота принятия решений	10	25	0	5	15	20	25
			Наличие навыков организации сотрудничества, создания команды	10	25	0	5	15	20	25
			Иметь хорошо поставленную, грамотную речь	6	15	0	3	7	12	15
			Связи и контакты, контроль коммуникационного процесса	6	15	0	3	7	12	15
			Стабильность работы	4	10	0	2	5	8	10
			Эмоциональная выносливость	4	10	0	2	5	8	10
				100	250
Социальные качества и ценности	25	250	Эффективность работы	30	75	0	8	20	50	75
			Любовь к своему делу	14	35	0	5	15	25	35
			Ответственность	10	25	0	5	15	20	25
			Справедливость	10	25	0	5	15	20	25
			Целеустремленность	10	25	0	5	15	20	25
			Готовность работать сверхурочно	10	25	0	5	15	20	25
			Обязательность	6	15	0	3	7	12	15
			Объективность	6	15	0	3	7	12	15
			Аккуратность	4	10	0	2	5	8	10
				100	250
Персональные характеристики, индивидуальные способности	25	250	Корректность поведения

Подобные документы

• Особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса

  Характеристика эффективной системы оценки результативности персонала. Методы, ориентированные на оценку поведения. Процесс проведения оценки, ошибки при ее проведении и стратегия обучения оценщиков. Формы поведения руководителей при оценке персонала.
  
  реферат [22,8 K], добавлен 27.07.2010
  

• Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

  Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
  
  дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009
  

• Оценка персонала

  Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
  
  контрольная работа [32,5 K], добавлен 10.03.2012
  

• Методы оценки управленческого потенциала руководителей и роль центров оценки в современной организации

  Трудовой потенциал как основа человеческого потенциала. Основные методы оценки потенциала руководителей. Рейтинг основных компетенций руководителя в современной экономической ситуации. Центр оценки как один из методов оценки потенциала руководителей.
  
  реферат [269,7 K], добавлен 11.09.2010
  

• Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва

  Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.
  
  реферат [1,0 M], добавлен 11.09.2010
  

• Анализ системы оценки деятельности персонала УП "Мобилстар"

  Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012
  

• Оценка и аттестация персонала

  Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
  
  курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010
  

• Совершенствование системы оценки персонала

  Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010
  

• Система оценки персонала организации

  Понятие, факторы и критерии оценки персонала. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения "Объединенная металлургическая компания". Основные показатели по персоналу. Анализ системы управления персоналом на примере ГУ "ОМК".
  
  курсовая работа [177,3 K], добавлен 11.12.2014
  

• Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом

  Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров. Особенности систем управления персоналом в фирмах иностранных государств. Методы оценки персонала. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда.
  
  курсовая работа [37,1 K], добавлен 14.02.2004
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам