14

35

0

5

15

25

35

Уверенность в себе

12

30

0

5

15

25

30

Восприимчивость к новой информации, обучаемость

12

30

0

5

15

25

30

Умение обсуждать проблемы

10

25

0

5

15

20

25

Коммуникабельность

10

25

0

5

15

20

25

Чувство юмора

8

20

0

4

10

17

20

Личное обаяние

6

15

0

3

7

12

15

Умение слушать

6

15

0

3

7

12

15

Уравновешенность

6

15

0

3

7

12

15

Внешний вид

6

15

0

3

7

12

15

Жизненная энергия

6

15

0

3

7

12

15

Умение использовать чужой опыт

4

10

0

2

5

8

10

 

 

 

 

100

250

 

 

 

 

 

Всего

100

1000

 

 

1000

 

 

 

 

 

Покажем работу данной модели компетенций. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 - «практическое отсутствие» до 5 - «превосходно»).

Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить предполагаемую деятельность служащего.

Весовые коэффициенты критериев R_j устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100% и 1000 баллам.

Оценка сотрудников Службы занятости СПб по данной модели может проводиться с использованием метода экспертной оценки, описание которого представлено в первой главе.

Предлагаемая модель компетенций на базе регулярной аттестации сотрудников Службы занятости СПб позволит не только повысить мотивацию служащих, определять их заработную плату, а также осуществлять подбор кадров и планировать карьеру служащих.

3.3 Оценка результативности служащих Службы занятости СПб на основе SMART-критериев

Оценка результативности позволяет проверять показатели работы сотрудников Службы занятости СПб и одновременно развивать их потенциал. Показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются в запланированными (количественными и качественными). Для того, чтобы измерить эффективность конкретного служащего очень важны KPI - Key Performance Indicators. Это ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели.

В начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед служащими ставятся цели, отвечающие SMART-критериям. Само слово «smart» в переводе на русский означает «умный». SMART является распространенной методикой управления по целям, которая означает: S (specific) - конкретность (специфичность) цели; М (measurable) - измеримость; А (achievable) - достижимость (согласованность); R (relevant) - релевантность (значимость); Т (time-bounded) - конкретный срок.

Конкретность. Ставя задачу, прежде всего, необходимо четко определить, что нужно достичь. У каждого сотрудника Службы занятости СПб должны быть свои собственные цели: семь-девять - оптимальное число, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум две из поставленных задач должны быть связаны с профессиональным ростом служащего. Например, приобретение определенных навыков организаторской работы, повышения уровня владения компьютером, изучение новых тенденций рынка труда и т.д. Остальные критерии должны быть связаны с результативностью работы служащих, которая выражается в количестве реализованных мероприятий, допущенных ошибок и т.д.

Измеримость. Измеримость задачи предполагает наличие критериев, которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. В противном случае сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели можно использовать:

1) проценты, соотношения;

2) внешние стандарты;

3) частота происходящего;

4) средние показатели;

5) время;

6) запреты;

7) соответствие корпоративным стандартам;

8) утверждение у руководства.

Достижимость. При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества сотрудников Службы занятости СПб. Для этого нужно разработать механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить задачи сотрудникам таким образом, чтобы они соответствовали их опыту и индивидуальным особенностям, при этом не занижалась планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы.

В ходе данного исследования было выделено несколько типов сотрудников в коллективе Службы занятости СПб:

1) опытный сотрудник, амбициозная «звезда» («богема»);

2) опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный («профи»);

3) опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины («старательные»);

4) давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе («неудачники»);

5) новый сотрудник, только что пришедший в Службу занятости СПб («новичок»).

Для различных вариантов установки планки целей, нужно определить средний показатель (норму) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возможностей). Для каждого из типов сотрудников необходимо установить свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы служащего. Сначала руководитель отдела Службы занятости СПб незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, вновь повышает планку. Такой подход особенно эффективно использовать по отношению к новичкам, чтобы определить их способности. Также такой подход применим, если сотрудник давно работает в Службе занятости СПб, но не уверен в себе и не проявляет инициативы, самостоятельности. Постепенно, ставя более высокие цели, можно дать ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.

Второй вариант: постановка задачи, для выполнения которой нужно увеличить результативность деятельности служащего. Такая цель подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в Службе занятости СПб, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда этих служащих, хотя и может вызвать некоторое сопротивление с их стороны, но вполне выполнима в силу их компетентности.

При третьем варианте ставится задача значительно повысить показатели работы служащего и приблизиться к предельным показателям. Особенно эффективен такой подход в отношении инициативных и опытных сотрудников Службы занятости СПб, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего, готовы работать более напряженно и достигать высоких результатов.

Наконец, четвертый вариант: постановка цели выше предела возможностей. Подойдет наиболее амбициозным и успешным членам коллектива Службы занятости СПб, которые имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить все более трудные задачи.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности каждого из сотрудников Службы занятости СПб, можно ставить им такие цели, которых при довольно напряженном ритме работы, они могли бы достигать.

Значимость. Определяя, обладает ли задача значимостью, необходимо ответить на вопрос: зачем служащему нужно ее выполнить, т.е. почему она важна, с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических)? Также необходимо знать, какой смысл в той или иной работе сотруднику Службы занятости СПб нужно для того, чтобы правильно расставить акценты.

Соотношение с конкретным сроком. Формулируя задачу, следует четко представлять, за какой срок ее необходимо решить, правильно расставить так называемые точки контроля, т.е. моменты времени, когда проверяется, насколько правильно и в полном объеме выполнена работа. Необходимо также учитывать, что оценка результативности служащих будет эффективной только в том случае, если она своевременна, проста и экономична.

Существует несколько видов контроля в зависимости от характера работы сотрудников Службы занятости СПб, а от него, в свою очередь, зависит, как расставить, так называемые, точки контроля. Контроль может быть итоговым, предварительным, по ключевым результативным областям, периодическим или выборочным. Например, при итоговом контроле работа служащих проверяется только после ее выполнения; контроль по ключевым результативным областям предполагает проверку результатов после завершения каждого этапа.

На основе данного алгоритма представлена оценка результативности одного из сотрудников отдела по трудоустройству Службы занятости СПб.

Таблица 3.4 Оценка результативности сотрудника на основе SMART-критериев

Задачи	Сроки контроля	План	Факт	Выполнение, %
Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кандидатов на вакантные должности (чел.)	15.02.	960	898	93,5
Определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда (чел.)	29.02.	320	364	113,8
Установление прямых контактов с кадровыми службами предприятий (кол.)	03.03	20	22	110
Освоение программы «Босс-кадровик» (кол-во разделов)	11.02.	2	3	150
Проведение личных консультаций для граждан (чел.)	25.02.	500	517	103,4
Проведение консультаций по телефону (чел.)	05.03.	750	783	104,4
Подготовка и участие в ярмарке вакансий (час.)	18.02.	10	12	120

В данном случае измеримости задачи использовался критерий процентного соотношения, поскольку в поставленных целях есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события. Общий срок выполнения каждой задачи составлял полтора месяца, т.е. начиная с середины января.

Анализ показал, что основная проблема заключалась в объеме формирования банка данных, но, кстати, в данном случае имеет место просчет руководителя отдела, который не учел временной спад активности населения в поисках работы после новогодних праздников. Полученные результаты необходимо использовать в процессе проведения аттестации для представления к поощрению данного служащего, поскольку по всем показателям он имеет весьма существенное перевыполнение плана.

Служащий по своему типу относится к категории опытного сотрудника, но приверженца стабильности и рутины («старательный»). В сочетании с полученной оценкой по модели компетентности также необходимо принятие решении о карьерном росте данного служащего как специалиста.

В управленческом понимании практически любая цель должна соответствовать SМАRТ-критериям. В противном случае это только начало работы над формулировкой задачи. Цели, соответствующие SМАRТ, иногда еще называют целями действия, то есть такими, которые дают представление, к чему нужно приступать.

Предлагаемый алгоритм по разработке критериев профессиональной оценке сотрудников Службы занятости СПб носит комплексный и прогрессивный характер, а также должен содействовать улучшению проведения оценочных мероприятий, повышению профессиональной компетентности служащих, а именно:

1) снижать конфликты в коллективе Службы занятости СПб, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

2) стимулировать работу служащих;

3) устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и премиальным вознаграждением сотрудников Службы занятости СПб;

4) получать информацию об уровне профессионального развития служащих.

Заключение

Оценка труда персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки труда персонала должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятых в ней трудовых ресурсов.

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к оценке результатов деятельности персонала, проведен анализ деятельности Службы занятости СПб, а также проблем в сфере управления персоналом и его оценки, на основе чего предложен алгоритм разработки критериев профессиональной оценки служащих и руководителей Службы занятости СПб.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка служащих положительно сказывается на их мотивации, профессиональном развитии и росте. Выбор методов оценки персонала для каждого конкретного органа государственной власти является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,

2) надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, прошлых успехов или неудач и т.д.),

3) достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),

4) с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен,

5) комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,

6) доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она и создавалась. Другим требованием является практичность. Система оценки труда служащих должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. С другой стороны, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих и удобны для использования на практике. Очень надежный и валидный метод может быть бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки, используемые при этом критерии должны отвечать трем основным требованиям: валидность, надежность, достаточная различительная способность.

1. Валидность является одним из самых важных требований к критериям оценки рабочих показателей. Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов оценки с рабочими результатами.

2. Для того чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки рабочих показателей должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности:

1) при оценке рабочих показателей работников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали аналогичные результаты;

2) однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми;

3) при оценке определенной стороны работы могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.

3. Достаточная различительная способность обеспечивается благодаря критериям оценки, которые позволяют оценить вклад служащего в достижение целей организации. На их основании организация принимает различные административные решения (продвижение, зарплата, премии т.п.). Критерии, на которые опирается система оценки (оценка индивидуальных качеств работников, оценка их поведения или рабочих результатов) связаны с тем, кто будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

Список литературы

1. Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. М.,2003.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб: Питер, 2005. - 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2003. - 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.39-47

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

6. Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2000. - 416 с.

7. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. - М.: Издательство «Луч», 2001. - С. 109-110.

8. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - 176 с.

9. Государственная служба. Учебник./Под ред. проф. В.Г. Игнатова. - М., 2004. - 324 с.

10. Демидова Н.Ф. Служилая бюрократия в России и ее роль в формировании абсолютизма. М., 2001.

11. Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66-74

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ. 2001. - 624 с.

13. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.

14. Зайончковский П.А. Правительственный аппарат самодержавной России в ХIХ веке. М., 2003.

15. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с. (Учебники для программы МВА)

16. Коноваленко М.Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю. Ростов н/Д: «Феникс». 2004. 256 с.

17. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.

18. Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. М., 2004.

19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. - 376 с.

20. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2004. - 504 с..

21. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.

22. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

23. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

24. Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа. 2000. 416 с.

25. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. - М.: Дело, 2006. - 384 с.

26. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.

27. Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Ось-89, 2004. - 144 с.

28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279с. (серия «Управление персоналом»)

29. Розенбаум Ю. А. Проблемы оценки государственного служащего // Административное право и административный процесс: Старые и новые проблемы (по материалам Лазаревских чтений) // ГиП. № 8. 1998.

30. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М., 2000.

31. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб. Питер. 2003. - 236 с.

32. Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Изд. Речь, 2003. - 268 с.

33. Свод законов Российской империи. Т. 9. М., 1910.

34. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. - М.:Эксмо, 2007. - 624 с.

35. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. - 240 с.

36. Строев В.Н. Столетие Собственной е.и.в. канцелярии. СПб. 1912.

37. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Инфра, 2002. - 212 с.

38. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006. - 638 с

39. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002.

40. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред.А.И. Турчинова . М.: Изд-во РАГС, 2002. 424 с.

41. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление - М.: ЭКМОС. 2002.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2000.

43. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер. 2002. - 126 с.

44. http://www.assessments.ru

45. http://www.gov.spb.ru

46. http://www.hrm.ru/ Азямова Л.В., Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя

47. http://www.i2r.ru/article.shtml?id=17479// Елена Борисова

48. www.rspb.ru

Приложение

Модель компетенций (пример)

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями	Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу.
	Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для организации.
	Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами. Организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде	Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
	Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
	Уровень 3: Предлагает направление команде Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние	Уровень 1: Создает положительный образ Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента. Ведет себя в манере, соответствующей ситуации. Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.
	Уровень 2: Влияет на образ мыслей других Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
	Уровень 3: Изменяет мнения других В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых позиций.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации	Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию Находит и использует плодотворные источники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате
	Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию Устанавливает точность и актуальность информации. Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации. Упрощает информацию для ясности понимания и представления.
	Уровень 3: Использует информацию для анализа дел. Использует обширную информацию для оценки состояния дел. Определяет новые возможности. Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на основе информации.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие решений	Уровень 1: Ежедневные решения Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это возможно.
	Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений Ищет различные варианты выполнения решений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.
	Уровень 3: Высокий уровень принятия решений Решения содержат допустимый уровень риска. Решения принимаются и при ограниченной информации. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях управления.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие	Уровень 1: Развивает себя Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.
	Уровень 2: Развивает других Согласовывает и внедряет планы действий по стандарту "SMART'. Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии.
	Уровень 3: Развивает культуру обучения Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.	Уровень 1: Участвует в генерировании идей Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.
	Уровень 2: Развивает идеи в решения Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.
	Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проникались новыми идеями. Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых и уже установившихся идей.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование	Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной работе Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.
	Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям организации Точно оценивает ресурсы выполнения планов. Выстраивает варианты альтернативных действий на случай возникновении непредвиденных ситуаций. Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.
	Уровень 3: Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может внести в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с деятельностью других отделов.
	Уровень 4: Развивает планы организации Вносит персональный вклад в разработку образа организации. Определяет стратегию деятельности по достижению положительного образа организации.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента	Уровень 1: Берет на себя ответственность за выполнение задач Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены. Регулярно оценивает продвижение в выполнении задач. Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах. Оценивает выполнение комплексных задач.
	Уровень 2: Эффективно использует ресурсы Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям. Информирует другие отделы о взаимных обязательствах. Согласовывает изменения с принятыми планами.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей	Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.
	Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
	Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным исполнителям.

Характеристики применения методов оценки

Характе- ристика метода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо- метрия	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для государственных служащих	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Образец итогового оценочного листа

Итоговый оценочный лист Служащий: Иванов В.А. Итоговый балл: 4,43
Наименование качеств	Оценка	Процент значимых оценок
1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности	4,56	94
2. Организаторские способности	4,34	89
3. Способности к планированию	4,47	83
4. Умение предвидеть, интуиция	4,10	83
5. Инициативность, творческие способности	4,29	94
6. Умение руководить людьми	4,58	100
7. Готовность брать ответственность на себя	4,47	94
8. Обязательность, пунктуальность	4,42	100
9. Требовательность, жесткость	4,42	100
10. Работоспособнсть, выносливость	4,56	100
11. Способность к работе в команде	4,81	89
12. Преданность компании	4,81	89
13. Гибкость, дипломатичность	4,34	89
14. Доброта, отзывчивость	4,06	89
15. Честность, порядочность	4,29	94

Государственные учреждения «Центры занятости населения по Санкт-Петербургу»

№ п/п	Район	Адрес	Тел. для граждан работодателей
1	Адмиралтейский	Английский просп., д. 45/26	714-7018 717-9157
3	Василеостровский	В.О. ул. Шевченко, д.27	356-1048 356-1043
4	Выборгский	2-ой Муринский пр., д. 31.	552-7606 552-7070
5	Калининский	Нейшлотский пер., д.23	294-5958 541-8905
6	Кировский	ул. Васи Алексеева, д.20/24	785-0236 757-9926
8	Красногвардейский	ш. Революции, д.19	227-4498 227-3118
9	Красносельский	ул. Пограничника Гарькавого, д.36, корп.1	730-0882 730-0573
10	Кронштадтский	г. Кронштадт, ул. Владимирская, д.27	236-3350 236-3350
11	Курортный	г.Сестрорецк, Дубковское шоссе, д.11	437-1258 437-1258
12	Колпинский	г. Колпино, ул.Павловская д.1	461-7042 461-5253
13	Ломоносовский	г. Ломоносов, ул. Петербургская, д.2/10	423-1444 423-1330
14	Московский	Варшавская ул. д.63, корп.1	374-1740 374-1726
15	Невский	ул.Бабушкина, д.52	262-5883 262-6416
16	Петроградский	Большой пр. П.С., д.74	233-3900 232-5628
17	Петродворцовый	г.Петродворец, ул.Шахматова, д.12, корп.2	428-8492 428-8477
18	Приморский	ул.Савушкина, д.62	345-3317 430-8995
19	Пушкинский	г.Пушкин, ул.Новая, д.34	465-8030 476-8832
20	Фрунзенский	ул.Бухарестская, д.61	701-7386 701-6611
22	Центральный	Фурштатская ул., д.29/18	275-7097 273-1589

Центры экспресс-обслуживания населения ДФГСЗН по Санкт-Петербургу

№ п/п	Район, адрес	Телефон
23	Адмиралтейский ул. Садовая д.55/57	311-9157
24	Центральный ул. Кирочная, д.53/46	275-2709
25	Калининский ул. Комсомола, д.35	542-0558
31	Кировский Трамвайный пр., д.12, корп.2	758-3634
27	Фрунзенский ул. Бухарестская, д.61	701-7927

Форма: Управление персоналом

1. Цели и требования

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
1.1. Постановка задач для подразделения/отдела
1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации
1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела
1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей
1.5. Разъяснение приоритетов для персонала
1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями.
1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом
1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы
1.9.
1.10.

2. Лидерство, принятие и делегирование решений

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом
2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела
2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела
2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников.
2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела
2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников
2.7. Подключает персонал к принятию важных решений
2.8. При необходимости способен быстро принимать решения
2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений
2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты

3. Развитие и инновации

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом
3.2. Инновации в области методов работы и процедур.
3.3. Использование ИТ
3.4. Инновации в области проведения операций
3.5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т.д.
3.6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных.
3.7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений.
3.8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом.
3.9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация
3.10.

4. Информация и коммуникация

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
4.1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации.
4.2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе
4.3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника
4.4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела
4.5. Ясно выражает свое мнение и оценку
4.6. Прислушивается к мнению подчиненных
4.7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела
4.8.
4.9.
4.10.

5. Приверженность делу

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
5.1. Открытость по отношению к сотрудникам
5.2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня
5.3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела
5.4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания
5.5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе
5.6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе
5.7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу
5.8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии
5.9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия
5.10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов

6. Развитие персонала

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
6.1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи
6.2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках
6.3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников
6.4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников
6.5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам
6.6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам
6.7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей
6.8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников
6.9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала
6.10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками
6.11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников

7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)

Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации
2. Доносит цели и задачи до всего персонала
3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам
4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг
5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации
6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов
7. Работает эффективно
8. Рационально использует человеческие ресурсы
9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку

Форма: Междепартаментский менеджмент

	Согласованные приоритетные области (при их наличии)	Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3. Хорошо 2. Удовлетворительно 1. Неудовлетворительно
1. Цели и стратегии организации
1.1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации
1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации
1.3. Доносит задачи и стратегии до персонала
1.4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике)
1.5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации
2. Развитие и инновации
2.1. Берет на себя инициативу по началу развития организации
2.2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам
2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе--за пределами области своей ответственности
2.4. Открыты для новых методов организации работы
2.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
3. Качество, пользователи и имидж
3.1. Предъявляет требования к качеству работы
3.2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей
3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации
3.4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации
3.5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
4. Сотрудничество внутри группы руководителей
4.1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей
4.2. Нацелен на сотрудничество
4.3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег
4.4. Лояльно принимает решения группы руководителей
4.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
5. Корпоративная культура
5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе
5.2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам
5.3. Стоит на страже основных ценностей организации
5.4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе
5.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
6. Использование ресурсов
6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации
6.2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности
6.3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов
6.4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
Общая оценка междепартаментского управления

Форма: Заключение по собеседованию

	Приоритетные области	Цели	Развитие / подготовка и прочие предварительные условия	Прочие комментарии	Оценка
1.Результаты, достигнутые в подразделении	Утверждены в форме 1	Утверждены в форме 1
2. Управление персоналом	1. 2. 3. 4.
3. Междепартаментское управление	1. 2. 3. 4.
Прочее (по согласованию)

Размещено на Allbest.ru