У цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути встановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючого відділу. Тільки тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня - відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей становиться завершеним, направленим на те, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху і щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати [34].

Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розчленування задач, сформульованих для всієї організації на під задачі, за виконання яких несуть відповідальність підрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Взагалі спочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який допомагає уникнути негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремого робітника, так і організації в цілому. Першим, хто опублікував концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілях його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формою зворотного зв'язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності й обговорення проблем, а також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому Мак Грегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками [37].

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

– розробка чітких, коротких формулювань цілей;

– розробка реалістичних планів їх досягнення;

– систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів;

– корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей.

Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення взаємозв'язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов'язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.

3. Уточнення ролей й взаємозв'язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Етап корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

Третім етапом процесу управління за цілями є етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.

Останній, четвертий, етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов'язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період.

Таким чином, гармонійне поєднання усіх етапів процесу управління за цілями дає змогу максимально ефективно розробляти плани діяльності та мінімізувати вплив негативних факторів на результативність процесу визначення цілей. Крім того, на всіх етапах процесу управління за цілями необхідно мати на увазі ті вимоги до визначення цілей, які в подальшому мають найбільший вплив на процес реалізації стратегії діяльності підприємства, а саме: конкретність, вимірюваність та чіткі часові рамки.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНОЇ УСТАНОВИ НА ПРИКЛАДІ ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

2.1 Характеристика та основні напрямки діяльності

Головне управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації (далі - Головне управління) є структурним підрозділом обласної державної адміністрації, який утворюється головою облдержадміністрації, підзвітний і підконтрольний йому, Міністерству праці та соціальної політики України (далі - Мінпраці України) та Міністерству України з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи (далі - МНС України).

Головне управління у своїй діяльності керується Конституцією України, законами України, актами Президента України, Кабінету Міністрів України, розпорядженнями голови обласної державної адміністрації, наказами Мінпраці України, рішеннями обласної ради, а також цим Положенням.

Основними завданнями головного управління є:

Забезпечення реалізації державної політики в сфері соціально-трудових відносин, оплати, охорони і належних умов праці, безпечної життєдіяльності, зайнятості, пенсійного і пільгового забезпечення, соціального захисту та обслуговування населення, у тому числі громадян, які потребують допомоги та соціальної підтримки з боку держави.

Забезпечення в межах своїх повноважень дотримання законодавства про працю та охорону праці, зайнятість, загальнообов'язкове державне соціальне страхування, пенсійне забезпечення й соціальний захист населення.

Формування і забезпечення виконання цільових регіональних програм поліпшення стану безпеки умов праці та виробничого середовища, а також здійснення заходів, пов'язаних з охороною праці, передбачених у програмах соціально-економічного і культурного розвитку районів.

Сприяння ефективному використанню трудових ресурсів, раціональній, продуктивній, вільно обраній зайнятості, підвищенню конкурентоспроможності робочої сили, продуктивності праці.

Реалізація державної політики у сфері соціального захисту населення, постраждалого внаслідок Чорнобильської катастрофи, створення й впровадження сучасних інформаційних технологій та банків даних з цих питань.

Сприяння у вирішенні питань соціально-економічного розвитку районів області, надання організаційно-методичного забезпечення діяльності відповідних структурних підрозділів органів місцевого самоврядування та райдержадміністрацій.

Удосконалення форм і засад соціального партнерства, організація співробітництва райдержадміністрацій та органів місцевого самоврядування з профспілками й організаціями роботодавців.

Методичне забезпечення роботи органів праці та соціального захисту населення районних державних адміністрацій та місцевого самоврядування.

Забезпечення цільового використання коштів, передбачених для вирішення соціальних питань.

Головне управління відповідно до покладених на нього завдань:

Здійснює моніторинг у сфері праці, зайнятості, загальнообов'язкового державного соціального страхування, пенсійного забезпечення, соціального захисту та обслуговування населення, пільгового забезпечення, соціальних допомог, аналізує та прогнозує розвиток процесів у соціально-трудовій сфері області.

Організовує на засадах соціального партнерства проведення переговорів і укладення регіональної угоди між місцевими органами державної виконавчої влади, об'єднаннями роботодавців і профспілок, іншими уповноваженими трудовими колективами органами.

Аналізує стан роботи щодо укладення колективних договорів на підприємствах, в установах та організаціях, надає сторонам переговорного процесу організаційно-методичну допомогу; забезпечує у межах своїх повноважень дотримання законодавства з питань вирішення колективних трудових спорів (конфліктів).

Бере участь у розробленні та реалізації заходів, спрямованих на посилення мотивації до праці, удосконалення її організації, оплати й нормування.

Вивчає стан використання трудових ресурсів області, аналізує розвиток процесів, які відбуваються на ринку праці та у сфері професійного навчання; бере участь у розробці пропозицій щодо розвитку виробництва і створення робочих місць, доцільності розміщення нових підприємств, створення спеціальних (вільних) економічних зон, формування професійно-кваліфікаційного складу робочої сили в області.

Крім того Головне управління аналізує демографічну ситуацію, міграційні процеси в області, готує пропозиції щодо регулювання міграційних потоків. Бере участь у розробці мобілізаційних заходів і бронюванні військовозобов'язаних у період мобілізації та на воєнний час. Контролює діяльність комісій у справах альтернативної (невійськової) служби районних державних адміністрацій та виконавчих органів місцевих рад. Забезпечує соціальний захист працюючих, зайнятих на роботах із шкідливими та небезпечними умовами праці, на підприємствах, в установах і організаціях, незалежно від форм власності, вживає заходів до якісного проведення атестації робочих місць щодо їх відповідності нормативно-правовим актам про охорону праці.

Здійснює державний контроль за охороною праці та своєчасною і не нижче визначеного державою мінімального розміру виплатою заробітної плати, дотриманням підприємствами, установами й організаціями всіх форм власності, а також фізичними особами-суб'єктами підприємницької діяльності законодавства з питань зайнятості, пенсійного забезпечення та соціального захисту населення.

Сприяє профілактиці травматизму невиробничого характеру; організовує розроблення регіональної програми поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, а також програм (заходів) щодо запобігання нещасним випадкам невиробничого характеру та контроль за їх виконанням.

Бере участь у розслідуванні групових, а також смертельних нещасних випадків, професійних захворювань та аварій на підприємствах відповідно до чинного законодавства; організовує проведення розслідування, облік і аналіз нещасних випадків невиробничого характеру.

Здійснює контроль за призначенням і виплатою пенсій органами Пенсійного фонду; надає практичну, консультативно-правову та організаційно-методичну допомогу управлінням праці та соціального захисту населення райдержадміністрацій та місцевого самоврядування; сприяє створенню єдиного автоматизованого банку відомостей у провадженні персоніфікованого обліку в системі загальнообов'язкового державного пенсійного страхування, розвитку недержавних систем пенсійного забезпечення, впровадження та розвитку багаторівневої пенсійної системи.

Контролює роботу з оформлення документів для призначення пенсій за особливі заслуги перед Україною.

Організовує розробку та здійснення заходів щодо соціального захисту громадян , які постраждали від наслідків Чорнобильської катастрофи.

Подає голові облдержадміністрації, Міністерству праці та соціальної політики України та Міністерству України з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи пропозиції до проектів державних і регіональних програм щодо ліквідації наслідків Чорнобильської катастрофи та соціального захисту громадян, які від неї постраждали, контролює виконання затверджених програм.

Подає голові облдержадміністрації та Міністерству праці та соціальної політики України пропозиції щодо включення до проекту Державного бюджету України, обласного бюджету витрат на захист населення від наслідків Чорнобильської катастрофи, забезпечує цільове використання виділених бюджетних коштів.

Організує роботу з надання адресної соціальної допомоги й підтримки малозабезпечених громадян, у тому числі інвалідів; здійснює контроль за правильним, своєчасним призначенням і виплатою соціальних виплат і допомоги, проведенням інших заходів соціального захисту населення; здійснює керівництво й контроль за роботою підрозділів з нарахування та виплат державної допомоги.

Сприяє разом з органами Пенсійного Фонду України забезпеченню відшкодування підприємствами витрат на виплату пенсій, призначених у зв'язку з трудовим каліцтвом або професійним захворюванням працівників.

Сприяє інтеграції інвалідів у суспільство, полегшенню доступу до інфраструктури, розвитку системи професійної та соціальної реабілітації інвалідів, їх працевлаштуванню, створенню виробництв, цехів, дільниць і робочих місць; бере участь у розробці пропозицій щодо встановлення нормативів робочих місць, призначених для використання праці інвалідів; направляє інвалідів до навчальних закладів системи соціального захисту населення для професійно-технічного навчання та перекваліфікації; перевіряє роботу підприємств із цих питань.

Організовує роботу щодо забезпечення інвалідів протезно-ортопедичними виробами, спеціальними засобами пересування й самообслуговування, засобами реабілітації, а також матеріального та соціально-побутового обслуговування, санаторно-курортного лікування інвалідів, ветеранів війни та праці.

Головне управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації упорядковує відшкодування витрат на надання пільг підпорядкованим організаціям; реалізовує вимоги законодавства про статус і соціальний захист громадян, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи; організовує роботу соціальних інспекторів.

Головне управління у процесі виконання покладених на нього завдань взаємодіє з іншими структурними підрозділами обласної державної адміністрації, органами місцевого самоврядування, підприємствами, установами, організаціями, а також із релігійними організаціями, об'єднаннями громадян, благодійними організаціями тощо.

Головне управління очолює начальник, який призначається на посаду й звільняється з посади головою обласної державної адміністрації за погодженням з Міністерством праці та соціальної політики України.

Начальник головного управління має заступників, які за його поданням, погодженим з Міністерством праці та соціальної політики України, призначаються на посаду й звільняються з посади головою обласної державної адміністрації.

Начальник головного управління:

1. Здійснює керівництво та організує роботу головного управління, несе персональну відповідальність за виконання покладених на головне управління завдань, визначає функції та ступінь відповідальності заступників начальника головного управління, керівників його структурних підрозділів.

2. Діє без довіреності від імені головного управління, представляє його інтереси в органах державної влади та місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та громадянами.

3. Подає на затвердження голові обласної державної адміністрації кошториси доходів, видатків і штатний розпис головного управління.

4. У встановленому порядку призначає на посади та звільняє з посад працівників головного управління, погоджує призначення на посади, звільнення з посад керівників підвідомчих головному управлінню підприємств, установ і закладів, начальників управлінь праці та соціального захисту населення райдержадміністрацій.

Усі функцій Головного управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації найбільш ефективно реалізуються за рахунок організаційного забезпечення управління, тобто за рахнок побудови організаційної структури (Додаток А). Зараз організаційна структура Головного управління являє собою лінійно-функціональний тип структури, оскільки має систему побудови, яка поєднує в собі пряме підпорядкування персоналу прямому начальнику та так би мовити перехресне підпорядкування робітників функціональному начальнику. Ця структура є сама по собі досить обтяжлива та спричиняє великі непорозуміння при розподілі повноважень та зон відповідальності.

В умовах Головного управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації така структура є занадто громіздка та не досить зручною з точки зору побудови та розподілу системи підпорядкування та відповідальності. До того ж процес обміну інформацією в такому підприємстві ускладнюється настільки, що необхідно мати додаткову спеціалізовану службу за для своєчасного обслуговування мереж передачі та розподілу інформації.

Однак, зазначена структура має певні ознаки лінійно-штабної структури, про що свідчить наявність певних підрозділів підпорядкованих лише Начальнику Головного управління. Тому, такий тип структури може бути гарним проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більше ефективного типу. Ця структура дозволяє, що правда в обмежених обсягах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Крім того необхідно пам'ятати, що за умов особливості діяльності Головного управління організаційна структура повинна відповідати наступним критеріям: оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість, стійкість структури управління, оскільки основна мета діяльності управління - надання послуг населенню.

Для погодженого вирішення питань, що належать до компетенції головного управління, утворюється колегія в складі начальника головного управління (голова колегії), його заступників, начальників відділів головного управління. До складу колегії можуть входити керівники підрозділів райдержадміністрацій та виконкомів місцевих рад, а також представники відповідних громадських організацій. Персональний склад колегії затверджується головою обласної державної адміністрації за поданням начальника головного управління. Рішення колегії впроваджуються в життя наказами начальника головного управління.

Для розробки наукових рекомендацій щодо основних напрямів діяльності головного управління, обговорення найважливіших програм і вирішення Інших питань у головному управлінні можуть утворюватися наукові ради. Склад рад і положення про них затверджує начальник головного управління. Головне управління є бюджетною установою, утримується за рахунок коштів Державного бюджету України.

Гранична чисельність, фонд оплати праці працівників головного управління, кошторис доходів і видатків, штатний розпис в межах виділених асигнувань затверджуються головою обласної державної адміністрації.

Головне управління є юридичною особою, має самостійний баланс, реєстраційні рахунки в установах Державного казначейства, печатку із зображенням Державного Герба України та своїм найменуванням.

2.2 Аналіз результатів діяльності Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації

Відповідно до розпорядження голови обласної державної адміністрації від 6 липня 2006 р. № 350 "Про організацію виконання постанови Кабінету Міністрів України від 12.04.06 №512 "Деякі питання моніторингу створення робочих місць" головним управлінням праці та соціального захисту населення облдержадміністрації щомісячно проводиться моніторинг створення нових робочих місць.

За рахунок усіх джерел фінансування у 2006 році в області створено 71,1 тис. робочих місць, що майже на 5,8 тис. одиниць більше ніж у 2005 році. На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 19,9 тис. робочих місць, більше половини з яких у переробній промисловості та торгівлі (відповідно 4,5 тис. од. та 5,8 тис. од.). За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 51,2 тис. робочих місць, з них у торгівлі - 32,8 тис. одиниць.

У 2007 році за рахунок усіх джерел фінансування в області створено 70,6 тис. робочих місць. На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 22,3 тис. робочих місць, більше половини з яких у переробній промисловості (5,7 тис. од.) та торгівлі (6,1 тис. од.). Наприклад, на ТОВ "Караван Харків" (Московський р-н) створено 670 одиниць, ТОВ "Електра В" (Орджонікідзевський р-н) - 223 од., ТОВ "Караван-будівельний Харків" (Київський р-н) - 215 од., ТОВ "ЛГЗ "Прайм" (Чугуївський р-н) - 306 од., ТОВ "Автосервіс-Т" (Харківський р-н) - 300 од., ТОВ "Малинівський склозавод" (Чугуївський р-н) - 212 одиниць. За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 48,3 тис. робочих місць, з них у торгівлі - 29,8 тис. одиниць (рис. 2.1.).

Рисунок 2.1. Динаміка створення робочих місць по Харківській області у 2006-2008 роках, тис. од.

За рахунок усіх джерел фінансування за 2008 рік в області створено 68,2 тис. робочих місць. На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 17,5 тис. робочих місць, більше половини з яких у торгівлі (4,9 тис. од.) та переробній промисловості (3,9 тис. од.). За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням у 2008 році створено 50,7 тис. робочих місць, з них у торгівлі - 30,4 тис. одиниць.

За рахунок усіх джерел фінансування у І кварталі 2009 р. в області створено 10,6 тис. робочих місць, більше з половини яких - у торгівлі (6,1 тис. од.). На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 2,3 тис. робочих місць. Наприклад, на ТОВ "Технотранс 2006" (Харківський р-н) створено 286 одиниць, ТОВ "Трайгон Фармінг Харків" (м. Харків) - 127 од., ПП "Автоальянс" (Харківський р-н) - 62 од., ТОВ "Салтівський м'ясокомбінат" (м. Харків) - 49 од., АКБ "Базис" (Харківський р-н) - 43 од., ПП "Гермес" (м. Харків) - 41 од. За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 8,3 тис. робочих місць. Основну кількість робочих місць створено в м. Харкові - 5,8 тис. одиниць, або 54,9 % від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район - 1158 од., Куп'янський район, включаючи місто - 389 од., Лозівський район, включаючи місто - 316 од.

Основну кількість робочих місць у 2006 р. створено в м. Харкові - 42,2 тис. од., або 59,4% від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район - 3,8 тис. од., Чугуївський та Куп'янський райони, включаючи міста - по 2,3 тис. од., Лозівський район, включаючи місто - 2,2 тис. од. Обсяг створення робочих місць в 1,7 рази перевищує кількість ліквідованих, а по 9 видах економічної діяльності дане співвідношення перевищує середньообласний показник. Наприклад, в добувній промисловості - в 10 разів, будівництві та виробництві і розподіленні електроенергії, газу та води - в 3 рази. Високі темпи розвитку сфери застосування праці спостерігаються в Золочівському, Богодухівському, Куп'янському районах області, Київському та Дзержинському районах м. Харкова. Відповідне річне завдання обласної програми зайнятості населення виконано в цілому по області (на 108,3%), всіма районами м. Харкова, містами обласного значення та 17 районами області, з них найвищий - у Дзержинському, Київському районах м. Харкова та Золочівському районі області - більше 120%.

Рисунок 2.2. Кількість створених робочих міст в Харківській області по районах у 2006-2007 роках, тис. од.

У 2007 р. основну кількість робочих місць також створено в м. Харкові - 43,2 тис. одиниць, або 61,2 % від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район - 3676 од., Лозівський район, включаючи місто - 2419 од., Чугуївський район, включаючи місто - 2277 од. (рис. 2.2.). Обсяг створення робочих місць в 1,8 рази перевищує кількість ліквідованих, а по 8 видах економічної діяльності дане співвідношення перевищує середньообласний показник. Наприклад, у фінансовій діяльності - в 9,3 рази, у будівництві - в 4,3 рази, у сільському господарстві, мисливстві і лісовому господарстві та охороні здоров'я і наданні соціальної допомоги - в 3,1 рази. Найбільш стабільна сфера застосування праці спостерігається в Дзержинському та Жовтневому районах м. Харкова, Близнюківському, Золочівському, Куп'янському, Нововодолазькому, Первомайському, Харківському та Чугуївському районах області. Відповідне річне завдання Програми зайнятості населення Харківської області на 2006-2007 роки з урахуванням додаткового завдання, доведеного розпорядженням Кабінету Міністрів України від 13.04.2007 р. № 156-р "Про затвердження Плану дій щодо реалізації в 2007-2008 роках Основних напрямів проведення державної політики зайнятості на період до 2009 року", виконано в цілому по області (на 104,4 %), всіма районами м. Харкова, 4 містами обласного значення та 12 районами області. З них найвищий рівень виконання спостерігається в Жовтневому районі м. Харкова - 141,2 %, Дзержинському районі м. Харкова, Великобурлуцькому, Нововодолазькому, Первомайському, Чугуївському районах області, м. Лозова - більше 110%.

Основну кількість робочих місць створено в м. Харкові - 41,1 тис. одиниць, або 60,2% від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський (3,9 тис. од.) та Дергачівський (2,0 тис. од.) райони області. Обсяг створення робочих місць в 1,8 рази перевищує кількість ліквідованих, а по 9 видах економічної діяльності дане співвідношення перевищує середньообласний показник. Наприклад, у добувній промисловості - в 18,9 рази, у фінансовій діяльності - в 12,3 рази, у виробництві і розподіленні електроенергії, газу та води - в 4,8 рази, у будівництві - в 3,2 рази.

В області проводилась певна робота щодо подолання тіньової зайнятості. У 2006 році обстежено 4,8 тис. суб'єктів підприємницької діяльності, виявлено 2,1 тис. тіньових робочих місць, з них легалізовано 1,5 тис. одиниць. Створення робочих місць позитивно вплинуло на стан зайнятості населення. З початку 2006 року чисельність працівників, зайнятих в економіці області збільшилася на 2,1% та становила 723,3 тис. чол. Відповідна динаміка відстежується майже у половині регіонів області.

Всього активними формами зайнятості у 2006 році охоплено 94,9 тис. чол., або 65,2% від числа зареєстрованих (у 2005 році - 59,4%). З них працевлаштовано 59,7 тис. чол., проходили професійну підготовку 11,9 тис. чол., брало участь в оплачуваних громадських роботах 23,3 тис. чол.

Загальний рівень зайнятості населення становить 59,0% (по Україні - 58,3%), а рівень економічного безробіття - 5,2% (по Україні - 6,4%).

За 2007 рік у результаті спільних дій учасників Угоди про вжиття спільних заходів щодо легалізації робочих місць та доходів обстежено 5,2 тис. суб'єктів підприємницької діяльності, виявлено 2,0 тис. тіньових робочих місць, з них легалізовано майже 1,7 тис. одиниць. Це на 10,3% більше ніж у 2006 році.

В області проводиться робота щодо подолання тіньової зайнятості. Протягом 2008 року територіальними комісіями з легалізації робочих місць обстежено майже 8,0 тис. суб'єктів підприємницької діяльності, основна частина яких діє в торгівлі. Виявлено 3,3 тис. фактів неофіційних трудових відносин. Для вжиття відповідних заходів на злісних правопорушників 210 матеріалів направлено в органи прокуратури, 225 - в Територіальну державну інспекцію праці. За результатами проведеної роботи 2,8 тис. чоловік отримали можливість працювати на постійній основі з відповідним соціальним і пенсійним забезпеченням, що у 1,7 рази більше ніж у 2007 році.

Протягом І кварталу 2009 року територіальними комісіями з легалізації робочих місць обстежено 2,3 тис. суб'єктів підприємницької діяльності, основна частина яких діє в торгівлі. Виявлено 616 фактів неофіційних трудових відносин. Для вжиття відповідних заходів на злісних правопорушників 29 матеріалів направлено в органи прокуратури, 31 - в Територіальну державну інспекцію праці.

За результатами проведеної роботи 474 особи отримали можливість працювати на постійній основі з відповідним соціальним і пенсійним забезпеченням.

2.3 Кількісні та якісні показники планування в державних установах

Зростання ролі управління в умовах ринкової економіки в результаті одержання організацією економічної волі і повної відповідальності за свої результати веде до залучення в сферу управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Для власника підприємства важливо не тільки витрата ресурсів для управління, але і те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству на ринку, підсилює його конкурентноздатність, підтримує суспільну значимість підприємства. В умовах конкуренції керівники повинні піклуватися про продуктивність і ефективність.

Поняття ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Однак управління виробництвом має свої специфічні економічні характеристики. Як головний критерій результативності управління виступає рівень ефективності керованого об'єкта. Проблема ефективності управління - складова частина економіки управління, що включає розгляд:

- управлінського потенціалу, тобто сукупності всіх ресурсів, якими розпоряджається і які використовує система управління. Управлінський потенціал виступає в матеріальній і інтелектуальній формах;

- витрат і видатків на управління, що визначаються змістом, організацією, технологією й обсягом робіт з реалізації відповідних функцій управління;

- характеру управлінської праці;

- ефективності управління, тобто ефективності дій людей у процесі діяльності організації, у процесі реалізації інтересів, у досягненні визначених цілей. Ефективність - це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою і витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії.

На ефективність діяльності менеджера впливає ряд факторів: потенціал співробітника, його здатність виконувати визначену роботу; засобу виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Усі ці фактори діють спільно, в інтеграційній єдності.

Таким чином, ефективність управління - один з основних показників удосконалювання управління, обумовлений зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння отриманого прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, тому що:

1) результат управління не завжди полягає в прибутку;

2) така оцінка приводить до безпосереднього й опосередкованого результату, що ховає роль управління в його досягненні. Прибуток часто виступає як опосередкований результат;

3) результат управління може бути не тільки економічним, але і соціальним, соціально-економічним;

4) витрати на управління не завжди можна досить чітко виділити.

Аналіз категорії ефективності, факторів, визначаючих її, змісту і результатів управлінської праці дозволяє зробити висновок, що адекватними змістові і формам прояву ефективності є групи показників, що можуть виступати як мірник, критерію ефективності в залежності від призначення організації й умов її функціонування. Кожному варіантові системи управління відповідає визначене значення критерію ефективності, і завдання управління полягає в тім, щоб знайти такий варіант управління, при якому відповідний критерій приймає найвигідніше значення.

Як критерій ефективності виробництва і управління використовуються узагальнюючі показники, що характеризують кінцеві результати (обсяг виробництва, прибуток, рентабельність, час та ін.), і приватні показники використання окремих видів ресурсів - праці, основних фондів, інвестицій.

Показники прибутку і рентабельності найбільше повно характеризують кінцеві результати діяльності, відповідно й ефективність управління. При цьому варто виключити вплив на прибуток факторів, не зв'язаних з діяльністю даної господарської ланки.

Узагальнюючі показники відбивають результат господарської діяльності і управління в цілому, але не повною мірою характеризують ефективність і якість управління трудовими процесами, виробничими фондами, матеріальними ресурсами. Для цього використовуються приватні показники.

Так, для оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів застосовується показник темпу росту продуктивності праці, підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів характеризується показниками матеріалоємності продукції, а ефективність використання основних фондів - показником фондовіддачі. При оцінці ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнюючих і приватних показників.

Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкта управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними показниками (соціальна ефективність). Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління; рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Якщо в результаті раціоналізації управління вдається досягти високого рівня зазначених вище показників, то відбувається позитивне зрушення в організації системи управління і досягається економічний ефект.

У зв'язку з тим, що удосконалювання управління організацією, упровадження комп'ютерних інформаційних технологій вимагають визначених капіталовкладень, інвестицій, те економічну ефективність проектів удосконалювання управління (оцінку ефективності) можна проводити відповідно до «Методичних рекомендацій з оцінки інвестиційних проектів і їх доборові для фінансування».

Відповідно до Методичних рекомендацій при оцінці ефективності інвестиційних проектів застосовуються: комерційна (фінансова) ефективність, що визначає фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального і місцевого бюджетів; економічна ефективність, що враховує витрати і результати, зв'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту і допускаючі вартісний вимір.

Основу оцінки ефективності проектів складають визначення і співвіднесення витрат і результатів від їхнього здійснення. При оцінці ефективності інвестиційних проектів необхідне приведення (дисконтування) показників до вартості моменту порівняння, тому що грошові надходження і витрати в різні тимчасові періоди нерівнозначні.

Розвиваються й інші підходи до оцінки ефективності менеджменту, з подробиці, ресурсно-потенційний підхід до оцінки ефективності системи управління. У ньому абсолютна ефективність управління представляється співвідношенням потенційних можливостей виробництва з фактичним значенням його використання. Відносна ефективність визначається як відношення повного ефекту управління до витрат. [36]

Оскільки основним елементом в системі функціонування органів державної влади є людські ресурси проаналізуємо кількість працівників та фонд оплати праці Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації. Розподіл працівників за розмірами заробітної плати представлен у табл. 2.1, 2.2, 2.3., 2.4.

Таблиця 2.1

Кількість працівників та фонд оплати праці за 2007-2008 рр.

Назва показників	За 2007	За 2008
Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб	97	94
Фонд оплати праці усіх працівників, грн.	164900	159800
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам всього, людино-годин	1067228	1140037
з нього відпрацьовано	969417	1030078

Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати. У 2007 році на одного працівника в середньому приходилося майже 1340 грн. на місяць. Крім того показники кількості працівників та фонду оплати праці необхідно аналізувати в динаміці. Аналізуючи дані щодо кількості працівників та фонду оплати праці у 2008 році приходимо до висновку, що фонд оплати праці у 2008 майже не змінився по відношенню до 2007 року, при тому, що кількість працівників зменшилася на 3 особи.

Таблиця 2.2

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2007-2008 рр.

Назва показників	Фактично, осіб	Питома вага, %	Фактично, осіб	Питома вага, %
Кількість штатних працівників, яким нарахована заробітна плата за місяць, всього	97		94
у тому числі у розмірі: до 750
від 750 до 900	10	10,31	6	6,38
від 900 до 1000	22	22,68	25	26,60
від 1000 до 1350	46	47,42	35	37,23
від 1350 до 2000	15	15,46	24	25,53
від 2000	4	4,12	4	4,26

Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 46 знаходяться у сегменті заробітної плати від 1000 до 1350 грн., 22 працівники - у сегменті заробітної плати від 900 до 1000 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. (рис. 2.3)

Рисунок 2.3. Структура персоналу Управління за розміром заробітної плати у 2007 році

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у тому ж діапазоні між 1000 і 1350 грн., що свідчить про відсутність суттєвих змін у розмірах заробітної плати. Однак змінилася структура персоналу Управління за розміром заробітної. (рис. 2.4.)

Рисунок 2.4. Структура персоналу Управління за розміром заробітної плати у 2008 році

Аналізуючи структуру персоналу за розміром заробітної плати необхідно звернути уваги на збільшення заробітної плати усім категоріям працівників. Це відбулося природнім шляхом, оскільки економічні та ринкові реалії змушують роботодавців об'єктивно збільшувати рівень заробітної плати. Крім того саме на рівні заробітної плати, її обсязі та порядку нарахування безпосередньо проектується вплив системи трипартизму. Оскільки загалом рівень заробітної плати працівників багато в чому залежить від мінімальної заробітної плати, яку встановлює Уряд.

Проаналізуємо динаміку середньомісячної зарабітної плати, темпи її приросту, а також порівняємо середньомісячну заробітну плату в Управлінні та по галузі (рис. 2.5.).

Рисунок 2.5. Динаміка зміни середньомісячної зарабітної плати в Управлінні та в сфері державного управління 2006-2008 рр.

Бачимо, що в Управлінні рівень заробітної плати лише у 2006 був менший за середній показник в сфері державного управління, а у 2007-2008 - вищий на 210 та 140 грн. відповідно. Розрахуємо темпи росту середньомісячної заробітної плати в Управлінні за 2006-2008 роки (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Темпи приросту середньомісячної заробітної плати

Показники	2007/2006 у %	2008/2007 у %	2008/2006 у %
Темп приросту СЗП у т.ч.	1300/1100=118	1350/1300=103	1350/1100=122

Також доцільним буде аналіз відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати, які встановлюються в законодавчому порядку при затвердженні Державного бюджету (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Порівняння середньомісячної заробітної плати з прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою

Показник	2006	2007	2008
Середньорічна заробітна плата (СЗП)	1100	1300	1350
Прожитковий мінімум (ПМ)	525	607	626
Мінімальна заробітна плата (МЗП)	400	460	606
Відхилення:
СЗП від ПМ	+575	+693	+724
СЗП від МЗП	+700	+840	+744

Зобразимо графічно відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати (рис. 2.6.).



Рисунок 2.6. Динаміка СЗП у порівнянні з ПМ та МЗП

Таким чином, бачимо, що проблема управління персоналом полягає перш за все в площині матеріальної мотивації, оскільки рівень заробітної плати в органах державної влади досить низький, хоча в конкретному Управлінні він вищий по за рівень середньомісячної заробітної плати в сфері державного управління.

Аналіз використання трудових ресурсів Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації свідчить про наявність системних недоліків системи планування та управління кадрами в органах державної влади. При проведенні аналізу діяльності було встановлено, що власними силами змінити систему планування можливо, але такі зміни не призведуть до бажаних результатів.

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ НА ПРИКЛАДІ ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

3.1 Концептуальні підходи до методики планування та оцінки ефективності діяльності працівників державних установ

Надзвичайно актуальними постають проблеми розробки та впровадження заходів щодо вдосконалення управління регіоном відповідно до основних напрямків системних макроекономічних перетворень. При цьому регіон доцільно розглядати як соціально-економічну систему, що набуває особливого значення в умовах нестабільності економіки України. Згідно із цим підходом район досліджується комплексно, у взаємозв'язку та взаємозалежності зовнішніх і внутрішніх чинників розвитку.

"Соціально-економічна система регіону" включає не тільки зміст категорії "економіка" (яка передбачає характеристику системи відносин власності, господарство країн і відповідну наукову дисципліну), але і ті соціальні сили, які зацікавлені в трансформації власності, управління власністю і всім народним господарством. Крім цього, вона передбачає необхідність проведення соціальних реформ, здійснення соціального контролю над економікою з боку демократичної держави.

Створення системи оцінки діяльності державних адміністрацій та їх функціональних підрозділів на регіональному рівні має базуватися на таких загальних засадах:

– спрямованість на досягнення головної мети адміністративного реформування-якісне оновлення системи державного управління;

– відповідність повноваженням, віднесеним до компетенції місцевих державних адміністрацій;

планування державний установа

– орієнтація на досягнення стратегічних цілей, визначених як загальнодержавною і регіональною програмами соціально-економічного розвитку, так і програмою відповідного району;

– комплексність оцінювання (охоплення процесу діяльності і результатів);

– використання переважно правових і соціальних критеріїв оцінки;

– реалізація системного підходу;

– доцільне поєднання зовнішньої та внутрішньої оцінки діяльності;

– відповідність методів оцінки змістовним характеристикам процесу діяльності та її результатів;

– органічність взаємозв'язку кількісних показників та якісних характеристик діяльності;

– систематичність здійснення згідно з установленими термінами;

– достовірність інформаційного забезпечення;

– відкритість, прозорість узагальнених результатів оцінки. Тільки структурно-функціональний метод дослідження дає повну уяву про рівень і динаміку соціальної ефективності діяльності органів державної влади.

Головними чинниками, що характеризують їх діяльність, є:

– дотримання законів і прозорість у діяльності органів державного управління;

– економічна ефективність їх діяльності за регіонами;

– ступінь впливу органів державної влади на соціально-економічні процеси;

– кадрове забезпечення і чіткий розподіл функціональних обов'язків;

– ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, які надають органи державної влади.

Дослідження цих напрямків потребує опрацювання комплексу питань, а також розробки критеріїв їх оцінки. Це можливо зробити лише на основі проведення соціальних досліджень і використання економіко-статистичних методів.

Кожний з п'яти вище зазначених напрямків дослідження соціально-економічної ефективності діяльності органів державної влади має ряд чинників і рівнів дослідження:

1. Дотримання законності і прозорості у діяльності органів державної влади всіх рівнів у досліджених регіонах уміщує:

а) кількість відмін рішень та постанов місцевих органів влади вищими та судовими органами;

б) порядок узгодження рішень та постанов органів державної влади з місцевим самоврядуванням; кількість узгоджених рішень та постанов;

в) рівень відповідності планів регламенту роботи державної служби;

г) висвітлення прийнятих рішень та постанов, а також хід їх реалізації в органах масової інформації (кількість публікацій і публічних виступів відповідальних працівників).

2. Визначення рівня витрат на утримання органів влади для бюджетів регіонів це:

а) зміни у співвідношенні зазначеного показника за останні роки;

б) порівняння цього показника за регіонами;

в) рівень дотримання граничної чисельності працівників.

3. Ступінь впливу органів державної влади на соціальні та економічні процеси в регіоні:

а) співвідношення вартості виготовленої продукції і витрат на утримання органів державного управління;

б) зміни у співвідношенні цього показника за останні роки;

в) зіставлення цього показника за регіонами;

г) бюджетне фінансування соціально-культурної сфери за останні роки;

д) рівень безробітних і його динаміка.

4. Кадрове забезпечення та розподіл повноважень і функціональних обов'язків:

а) освітній рівень співробітників державної адміністрації в регіоні;

б) кількість, спеціалістів з базовою освітою і магістрів державного управління;

в) структурні підрозділи державної адміністрації з урахуванням специфіки регіону.

5. Ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, наданими органами державної влади:

а) середні терміни відповідей державної адміністрації на запитання громадян;

б) головні питання у зверненнях громадян до державної адміністрації;

в) якість послуг, що надаються державними органами громадянам. Зазначені напрямки комплексної системи оцінки діяльності мають слугувати надійним підґрунтям для розв'язання таких завдань:

– підвищення рівня обізнаності та поінформованості керівництва органу виконавчої влади більш високого рівня про стан діяльності підпорядкованих йому органів адміністрації;

– здійснення працівниками обласної державної адміністрації (за дорученням керівництва) порівняльного аналізу діяльності державних установ за єдиною системою показників;

– відстеження в динаміці (порівняно з попереднім періодом оцінювання) наявності певних зрушень щодо визначення рівня діяльності державних установ;

– виявлення слабких і сильних сторін діяльності з наступним визначенням заходів щодо усунення недоліків і використання наявних можливостей;

– визначення кола пріоритетних проблемних питань та відбір об'єктів для проведення поглибленого аудиту адміністративної діяльності;

– досягнення доцільного взаємозв'язку між оцінкою діяльності всієї державної установи, груповою (колективною) оцінкою діяльності її структурних підрозділів та індивідуальною, тобто оцінкою роботи кожного державного службовця;

– використання результатів "зворотного зв'язку", отриманих у процесі зовнішньої оцінки діяльності державних установ населенням відповідних регіонів, для спрямування зусиль на підвищення іміджу своєї установи;

– відпрацювання на рівні кожної державної установи дієвого механізму самовдосконалення та активізації діяльності, посилення її впливу на соціально-економічні показники розвитку регіону.

Переваги застосування цього підходу до оцінки діяльності полягають у тому, що він дозволяє керівному складові державних установ сконцентрувати увагу на головних напрямах більш повного використання наявного управлінського потенціалу та його поступового нарощування, запозичити позитивний досвід організації діяльності та впровадження нових форм і методів впливу на об'єкти державного управління, спрямувати зусилля на досягнення вищого рівня задоволеності населення наданням державно-управлінських послуг та додержанням принципу соціальної спрямованості при їх розподілі [40].