Оценка качества работы руководителя на ООО "Литана"

Содержание

Введение

1. Общая характеристика ситуации

1.1 Хозяйственно-организационная характеристика предприятия

1.2 SWOT-анализ общества с ограниченной ответственностью «Литана»

1.3 Использование подхода Г. Минцберга при составлении оценки действий руководителя

1.3.1 Место руководителя в ООО «Литана»

2. Принятие управленческих решений

2.1 Сущность управленческого решения

2.2 Содержание процесса принятия управленческих решений

2.3 Управление временем

2.4 Управление стрессом

2.5 Управление нагрузкой

Основные выводы

Литература

Введение

Для эффективного управления требуется эффективный менеджер, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее.

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Особенности управленческого труда:

1. Труд менеджера носит преимущественно умственный и творческий характер.

2. У менеджеров особый предмет труда - информация, преобразуя которую, они принимают различные решения.

3. Результат деятельности менеджеров оценивается по достижению поставленных целей.

В соответствии с современной системой взглядов на менеджмент суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций (видов деятельности), среди которых выделяют следующие:

1. Стратегическая. Устанавливает на основе анализа цели организации, координирует процесс разработки стратегии и составления планов.

2. Экспертно-инновационная. При ее реализации менеджер направляет разработку и внедрение новых видов продукции, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею.

3. Административная:

- контрольная подфункция;

- организационная подфункция;

- направляющая подфункция;

- кадровая подфункция;

- стимулирующая подфункция.

4. Коммуникационная. Проведение совещаний, прием посетителей, распределение информации, проведение переговоров, деловое представительство.

5. Социальная. Руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, поддерживает существующие традиции и создает новые.

Цель данной работы - анализ эффективности деятельности Малофеевой Е.А., которая занимает должность старшего менеджера ООО «Литана». В работе будет дана оценка деятельности Елены Александровны с помощью подхода Генри Минцберга. Также будет рассмотрено умение управлять временем, стрессом, нагрузкой, а также подходы к принятию управленческих решений. Всё это позволит выявить сильные и слабые стороны Елены Александровны как руководителя. И при обнаружении отрицательных моментов в её деятельности будут даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.

1. Общая характеристика ситуации

1.1 Хозяйственно-организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Литана» занимается продажей компьютеров, комплектующих к ним, оргтехники и расходных материалов к ней, кондиционеров, телефонов и мини АТС, а также осуществляет техническое обслуживание, сборку, установку, и гарантийный ремонт данной техники. ООО «Литана» - малое предприятие.

Организационно ООО «Литана» состоит из двух отделов: отдела продаж техники и отдела технического обслуживания - сервиса. Каждый отдел имеет своего руководителя, которые являются партнерами по бизнесу.

Отдел продаж имеет следующую организационную структуру:

1) Руководитель;

2) Главный бухгалтер;

3) Трое менеджеров по продажам;

4) Офис-менеджер (секретарь).

Структура отдела технического обслуживания выглядит следующим образом:

1) Руководитель;

2) Главный бухгалтер;

3) Трое специалистов-электронщиков;

4) Приемщик заказов.

1.2 SWOT-анализ общества с ограниченной ответственностью «Литана»

Формирование рыночной экономики обуславливает развитие анализа в первую очередь на микроуровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, поскольку эти низовые звенья (при любой форме собственности) составляют основу рыночной экономики. Но это не исключает, а скорее предполагает и необходимость возможного перехода анализа на макроуровне не «сверху вниз», как складывалось при командно-административной системе с ее ярко выраженным централизмом, а «снизу вверх».

Анализ на микроуровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным с повседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий, их коллективов, менеджеров, владельцев-собственников. Конкретно: анализ обоснования и выполнения бизнес-планов, сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, включающих сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ возможностей производства и сбыта, выяснение внутренних и общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, анализ деловых сценариев и их реального осуществления, анализ соотношения спроса и предложения, анализ конкретных потребителей и оценки последними качества выпускаемых товаров, анализ наполняемости «портфеля ценных бумаг» фирмы, анализ затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией, анализ конечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убыток), анализ коммерческого риска с оказываемым на него влиянием политических, демографических, культурных, экологических, структурно-организационных и других факторов.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле за выполнением бизнес-планов.

SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации (АУВ).

Анализ слабых и сильных сторон организации становится основой принятия маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.). Как правило, основные критерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу. Общая методика оценки включает три этапа:

q Обоснование критериев, характеризующих слабые и сильные стороны, угрозы и ожидания и их ранжирование;

q Оценка каждого критерия;

q Обобщение итогов оценки, позволяющее найти интегральную оценку слабых и сильных сторон организации.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как:

ь цена;

ь дизайн продуктов;

ь простота эксплуатации изделий;

ь программа дополнительных услуг;

ь качество продукции;

ь соотношение цены и качества;

ь упаковка;

ь срок жизни продуктов;

ь удобство в пользовании;

ь качество сырья;

ь цены на сырье и материалы;

ь ноу-хау;

ь рыночная доля;

ь имидж;

ь сроки поставки;

ь условия оплаты продукции;

ь дебиторская задолженность;

ь производительность.

Набор критериев может быть самым широким. На первой стадии, когда характеристики сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей предлагаются участниками анализа, они могут дублировать друг друга, иметь разные формулировки и др. Однако если участники анализа сами их называют и формулируют, то это позволяет наиболее полно учесть все стороны деятельности предприятия. В этом случае речь идет о возможности учесть все, что знают, видят и чувствуют менеджеры и даже все работники предприятия. После получения таких разнообразных и неупорядоченных данных их необходимо систематизировать. Этот процесс достаточно трудоемок.

Можно предложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализа проранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеется опасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые только нарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов.

Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, критерии у отдельных групп участников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими. Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты технического отдела будут считать сильной стороной организации и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инновационность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадии возможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики - величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др.

Получив широкий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областям ответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировка может быть проведена по функциям управления (маркетинг, организация производства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.).

Группировка критериев по релевантности, как правило, особенно важна, так как в этом случае участники анализа высказывают не абстрактные пожелания, а конкретные рекомендации по изменению работы определенных подразделений, а иногда даже специалистов. Как правило, в этом случае появляется опасность существенного числа предлагаемых критериев. Поскольку оценка важности и состава критериев у различных специалистов может значительно отличаться, следует иметь специальных независимых экспертов, в состав которых включают либо высшее руководство организации, либо представителей сторонних организаций.

Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например от 3 до -3 или от 0 до 3.

Оценка может проводиться также только по трем критериям: сильно, средне и слабо.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего, по устранению слабых сторон деятельности.

Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.

При анализе угроз и возможности наиболее важно реалистично оценить риск невостребованности продукции, как той, что является традиционной для предприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведен конкурентный анализ. Для анализа положения предприятия в конкурентной среде часто используют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделил пять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.

Бесспорно, что первоочередному анализу должны быть подвергнуты состав и динамика покупателей с учетом изменения их требований, что будет оказывать прямое влияние на качество изделий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к изменению издержек производства. В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию - ориентацию на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков и т.д. Конечно, любое предприятие использует все меры, но приоритеты и основная ориентация не меняются.

Относительно поставщиков организация должна также получить все основные оценки и принять решение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др. Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов.

Изучение слабых и сильных сторон конкурентов является важнейшей частью SWOT-анализа.

Из выше сказанного был составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей. После анализа наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид (таблица 1).

Таблица №1.

Сильные стороны Компании	Возможности Компании во внешней среде
Известная торговая марка  Цена на товары и услуги предприятия Программа дополнительных услуг Качество товаров и услуг Соотношение цены и качества Имидж предприятия Сроки поставки Условия оплаты продукции Квалифицированный Сервисный центр Дилерские договора с известными производителями и поставщиками оргтехники и комплектующих Рыночная структура отдела продаж Наличие собственной площадки и сервисного центра В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании 7 новых бизнесов.	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителями комплектующих Плотная интеграция с поставщиками и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над зартатами Создание нового бизнеса по аренде техники
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения : выcокая текучесть кадров (20% за последние полгода), частая смена офиса	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков

1.3 Использование подхода Г. Минцберга при составлении оценки действий руководителя

Эффективный менеджер - тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Генри Минцберга, который определял чем, занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группирует их в три основные категории:

1. межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено;

2. информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;

3. управленческие роли: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Все эти 10 ролей определяют объем и содержание работы руководителя независимо от характера конкретной организации.

Однако в каждом случае существует граница между ролями, которые имеют существенное значение для руководителя и ролями, которые не имеют такого значения. Каждая работа по-разному компонуется из различных ролей.

Классификация менеджеров:

1. По месту в системе управления:

- менеджеры низового звена. Составляют наиболее многочисленную группу руководителей в организации (мастера, бригадиры, инспекторы);

- менеджеры среднего звена (начальники цехов, зав. отделами, директора филиалов). Они контролируют менеджеров низового звена;

- менеджеры высшего звена. Это малочисленная категория (директора, их заместители).

2. По методу системы управления:

- системный менеджер - является членом организации и изучает любую организацию как открытую систему, включающую подсистемы;

- ситуационный менеджер - умеет анализировать ситуацию и принимать соответствующие решения. Он считает, что для различных процессов и ситуаций существуют свои стратегии и способы их решения;

- процессный менеджер - выполняет свои менеджерские функции на основе универсальных принципов менеджмента. Менеджмент рассматривается им как процесс, состоящий из нескольких функций;

- инновационный менеджер - человек, способный решать необычную экономическую, техническую или другие проблемы;

- глобальный менеджер - имеет международный опыт управления. Основная его деятельность направлена на внешнеэкономические связи. Такой менеджер функционирует на международном рынке.

3. По сфере деятельности в системе управления:

- линейный менеджер - это член организации, который действует на основе принципа единоначалия и отвечает за развитие организации в целом или ее подразделений (директора предприятий, начальники цехов);

- функциональный менеджер - отвечает за определенную сферу в системе управления и возглавляет функциональные подразделения объекта (менеджер по персоналу).

Стиль руководства - манера поведения руководства по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и побудить их к достижению цели организации. В практике сложилось три стиля руководства.

1. Авторитарный. Характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя (военная власть). Такой руководитель не дает подчиненным свободы в принятии решений и может оказывать на них психологическое давление.

2. Демократический. Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении. Ответственность распределяется между работниками. Руководитель избегает навязывания свей воли. Подчиненные пользуются свободой в выполнении заданий.

3. Либеральный. Характеризуется минимальным участием руководителя, т.е. группа имеет полную свободу принимать решения. Т.к. подчиненные имеют полную свободу, этот стиль применим в организациях, где много высоко квалифицированных работников.

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливают особые требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления приводятся самые различные наборы качеств, необходимых управляющим. По мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как «ум, образование, специальные и технические познания, физическая сила и ловкость, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье».

1.3.1 Место руководителя в ООО «Литана»

Малофеева Е.А. выполняет роль главного руководителя, так как она формально является генеральным директором компании и соответственно выполняет все обязанности, предусмотренные занимаемой ею должностью: проводит собрания менеджеров, проводит собеседования с будущим персоналом при приёме на работу и увольнении действующих сотрудников.

Елена Александровна является формальным лидером. Она курирует деятельность всех менеджеров, решает возникающие спорные вопросы внутри коллектива и конфликтные ситуации с клиентами, если офис-менеджер не справляется с данной задачей.

Елена Александровна выполняет роль приемника и распространителя информации. Она получает информацию из офиса: о выдаче заработной платы, премиальных, каких-либо нововведениях и льготах для менеджеров (бесплатное мобильное обслуживание). И всю эту информацию доводит до своих подчиненных.

Генеральный директор выполняет роль предпринимателя. С её принципами управления в предприятии менеджерам и остальному персоналу стабильно выплачиваются премиальные, предоставляются ежегодные отпуска, а также проводятся корпоративные вечера. Малофеева Е.А. устраняет нарушения. Она следит за трудовой дисциплиной в коллективе. Также она является распределителем ресурсов: утверждает графики смен, при необходимости ищет замену какому-либо менеджеру или сотруднику, утверждает графики отпусков.

Таким образом, можно сделать вывод, что Елена Александровна выполняет почти все 10 ролей, выделяемых Г. Минцбергом.

2. Принятие управленческих решений

2.1. Сущность управленческого решения

Высокая значимость управленческих решений, их многоаспектность и широкая представленность в деятельности руководителя обусловливают то, что проблема принятия решений занимает значительное место в работах специалистов различных направлений, как теоретического, так прикладного характера.

В научной литературе сложилось различное понимание сущности и роли принятия решений в управлении экономическими системами. В самом расширенном понимании принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В самом узком понимании, встречающемся в первую очередь в литературе формально - направления, принятие решений трактуется как выбор наилучшего решения из множества альтернативных вариантов. Мы считаем, что подобного рода трактовки не могут быть признаны приемлемыми. Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то , что варианты решений не возникают сами по себе . В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления. В некоторых случаях комплексного рассмотрения процесса принятия управленческих решений он отождествляется с процессом прогнозирования.

2.2  Содержание процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решений представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собою прямыми и обратными связями. В данном случае обратные связи отбивают итеративный (то есть повторяемый, циклический) характер зависимостей между этапами и процедурами. Целесообразность выделения отдельных итераций в этом процессе вызвана необходимостью уточнения и корректировки информации после осуществления следующих процедур. Такая точка зрения на структуру процесса принятия управленческих решений называется технологической.

Другая точка зрения - информационная - рассматривает процесс принятия решений как уменьшение неопределенности. В этом случае после формулирования проблемы стоит вопрос «Что делать?», а непосредственное выполнение процедур, которые складываются в этапы, подталкивает нас к формулированию ответов на поставленный вопрос в развернутом виде.

Одна из главных задач менеджера - принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений: интуитивный подход; решения, основанные на суждениях; рациональных подход.

Малофеева Е.А. никогда не принимает решения на основе интуитивного подхода. Чаще всего (в стандартных ситуациях) решения принимаются на основе суждений, то есть используются знания и накопленный опыт. При приёме на работу менеджеров учитывается их грамотность и накопленный опыт. При распределении нагрузки учитывается опыт менеджеров и их собственное желание работать. При разрешении конфликтных ситуаций, учитывается принцип клиент всегда прав, но при этом клиентов убеждают, что менеджеры тоже люди и могут ошибаться. Преобладание такого подхода связано со спецификой работы - при осуществлении данной деятельности практически не возникает нестандартных ситуаций. Поэтому рациональный подход в принятии решений Еленой Александровной не используется.

2.3 Управление временем

Из анализа выполняемых Еленой Александровной ролей можно сделать вывод, что у неё большой объем работы, которую для эффективного руководства необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы надо обратить внимание на управление временем: оно не должно расходоваться напрасно.

Неэффективное использование времени имеет место в следующих случаях: откладывание работы; неумение справляться с канцелярской работой; проведение ненужных собраний; неумение расставлять приоритеты; неумение передавать часть обязанностей подчиненному; неумение четко распределять полномочия.

Малофеева Е.А. никогда не откладывает работу на потом. Она по мере своих возможностей, старается сделать всё сразу.

Легко справляется с канцелярской работой: все анкеты менеджеров, документы содержатся в полном порядке: для каждого вида имеется отдельная подписанная папка. Елена Александровна следит за тем, чтобы они все лежали на своих местах, и не возникало трудностей с поиском.

Она не проводит ненужных собраний. Для решения экстренных вопросов собираются только менеджеры, которые потом доводят до сведения всех остальных сотрудников принятые решения.

Малофеева Е.А. умеет правильно расставлять приоритеты: сначала всегда выполняются наиболее срочные и важные дела, а затем более простые, которые она иногда делегирует своим подчиненным.

Описываемый руководитель умеет правильно распределять полномочия между сотрудниками. Она знает лично каждого менеджера и сотрудника, и какие у кого возможности. И в соответствии, с этим на каждого возлагается та или иная ответственность.

2.4  Управление стрессом

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Он может быть вызван различными факторами, связанными с работой, а также событиями личной жизни.

На жизненном пути нас поджидает множество событий и потрясений, способных вызвать стресс. В большинстве своем они являются неотъемлемой частью нашей жизни, поэтому избежать их или обойти просто невозможно. Важно знать, какие события и в каких случаях вызывают стрессы,- это поможет смягчить негативные последствия.

Полученные в результате многочисленных исследований данные свидетельствуют об определенной связи между вызывающими стресс жизненными ситуациями и началом развития различных заболеваний. Они позволяют сделать вывод, что вызывающее стресс событие или явление может быть одним из многочисленных факторов нашей повседневной жизни, способствующих возникновению различных психических отклонений и психосоматических заболеваний.

Некоторые из жизненных ситуаций и событий являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения: к примеру, радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Чтобы как-то различать источники стрессов, да и сами стрессы, положительные получили название «эвстресс», отрицательные - «дистресс», или просто стресс.

Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть. Например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданны и непредсказуемы, особенно внезапные (несчастные случаи, природные катаклизмы, смерть близкого человека). Существуют еще ситуации, обусловленные поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт.

В этой связи человеку необходимы хорошие адаптационные способности, которые помогут пережить самые тяжелые жизненные ситуации, выстоять в самых жестких жизненных испытаниях. Эти адаптационные способности мы и сами можем в себе воспитать, и совершенствовать с помощью различных упражнений.

Как и любой другой руководитель Малофеева Е.А. подвержена стрессу. Постоянное наблюдение за работой предприятия, разрешение конфликтов как внутри него, так и за его пределами приводит к постоянной эмоциональной, а, следовательно, и физической перегрузке.

Образ жизни - это наша повседневная жизнь с раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного образа жизни являются начало трудового дня, режим питания, двигательная активность, качество отдыха и сна, взаимоотношения с окружающими, реакция на стресс и многое другое. Именно от нас зависит, каким будет наш образ жизни - здоровым, активным или же нездоровым, пассивным.

Если нам удастся положительно повлиять на свои основные жизненные принципы, добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью нашего образа жизни, то мы станем уравновешеннее и будем более спокойно реагировать на стрессовые факторы. Необходимо знать, что мы в состоянии сознательно воздействовать на те или иные процессы, происходящие в организме, т.е. обладаем способностью ауторегуляции.

Можно выделить четыре основных метода профилактики стресса с помощью ауторегуляции: релаксация, противострессовая “переделка” дня, оказание первой помощи при остром стрессе, аутоанализ личного стресса и другие способы профилактики. Использование этих методов при необходимости доступно каждому.

2.5 Управление нагрузкой

Чтобы работа менеджера была более эффективной, он должен уметь управлять нагрузкой, то есть четко определять цели своей деятельности, расставлять все дела в порядке их важности, передавать часть своих обязанностей своим подчиненным, управлять качеством выполняемой работы.

Малофеева Е.А. всегда четко определяет цели своей деятельности, а также курирует работу всех менеджеров. Сначала она выполняет наиболее важные дела, а в оставшееся время делает менее срочные (работа с бумагами, решение различных организационных вопросов). Срочные, но не очень важные дела Елена Александровна обычно делегирует старшим менеджерам.

Елена Александровна требовательна как к себе, так и к своим подчиненным, поэтому не допускает некачественной или недоделанной работы.

Основные выводы

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что генеральный директор ООО «Литана» Малофеева Е.А. является эффективным руководителем. Она успешно выполняет межличностные, информационные и управленческие роли, присущие руководителю предприятия. Эффективно управляет своим рабочим временем: не откладывает работу на потом, не проводит ненужных собраний, умеет правильно расставлять приоритеты и четко распределять полномочия. Умеет распределять нагрузку, а, следовательно, быстрее достигать поставленных целей. Все решения в основном принимаются на основе суждений, то есть знаний и накопленного опыта.

Негативными моментами деятельности Елены Александровны являются:

большая подверженность стрессам;

при решении вопросов, связанных именно с менеджерами учитываются личные симпатии, то есть одним менеджерам можно больше и прощается им больше, а другим меньше. Особенно это касается менеджеров мужского пола, (парни могут работать по свободному графику, говорить довольно много глупостей абонентам и знакомиться с клиентами);

рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности.

Для усовершенствования своей управленческой деятельности Малофеевой Е.А. следует:

1. научиться защищать себя от лишних стрессов, для чего следует проще относиться к постоянно возникающим конфликтным ситуациям;

2. относиться ко всем сотрудникам одинаково, не давая послаблений в работе ни кому.

Литература

1. Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Т.Е. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др. - 2-е изд. - М: Высшая школа, 2003

2. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 536 с.: ил.

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. - СПб.: Питер, 2008. - 600 Стр.

4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т.Зуб. - М.:Фору: Инфра-М, 2006. - 256 с. Электронный ресурс: www.i-u.ru РГИУ Библиотека учебной и научной литературы