Проблемы управления риском в современных организациях

Чтобы определить риски предприятия, обычно используются следующие четыре метода:

· Исторический анализ. Сравнение данного проекта с аналогичными, выполненными ранее. Вчерашние проблемы часто остаются рисками в новых проектах.

· Аналитический метод. Моделирование, анализ по схеме "причина-результат", анализ таблиц истинности и т. п.

· Совещания, посвященные выявлению и оценке рисков. Как правило, они проводятся с использованием мозгового штурма.

· Индивидуальные интервью. Проводятся как с руководством проекта, так и с рядовыми участниками. По желанию интервьюируемых они могут остаться анонимными и не упоминаться как “источники” риска. Сотрудники могут даже присылать свои сообщения анонимно по электронной почте -- анонимность позволяет избежать опасений, что “принесшего дурную весть накажут”.

Каждый выявленный риск документируется, с указанием сути риска и причины, которые могут его вызвать.

В настоящее время с помощью бизнес-консультанта производится изучение происходящих в проекте бизнес-процессов, их описание, разработка и внедрение политики и процедуры функционирования корпоративной программы управления рисками. В настоящее время происходит процедура формализация процедуры управления рисками. Было принято решение сосредоточить все управление в руках менеджера по оценке рисков московского офиса проекта. В его обязанности будет входить следующее:

- Производить исчерпывающую оценку рисков, которые могут повлиять на деятельность компании, а также не реже чем раз в квартал сообщать собственнику о текущем состоянии выявленных рисков в проекте и мероприятиях, которые были предприняты для контроля этих рисков.

- Выступать в роли органа по проведению независимых внутренних аудитов с целью проверки выявленных корпоративных рисков, что все они изучены и по ним приняты все необходимые оптимальные решения по управлению этими рисковыми событиями.

- Реагировать на все выявленные финансовые, операционные, IT и внешние угрозы путем взаимодействия с необходимыми руководителями в организации. Разрабатывать и пересматривать систему управления такими рисками

- Проводить мониторинг и при необходимости приводить в соответствие с корпоративной системой управления рисками мероприятия по управлению рисками, проводимые структурными подразделениями, а так же выявлять проблемы и тенденции

- Выявлять потенциальные зоны корпоративных уязвимостей и рисков. Разрабатывать и внедрять план управления рисками. Создавать инструкции для сотрудников организации, в которых содержится информация, как избежать повторения или действовать в аналогичных ситуациях в будущем.

- Регулярно отслеживать функционирование системы управления рисками, предпринимать необходимые действия по ее улучшению.

Менеджер по оценке рисков напрямую взаимодействует с финансовыми департаментами всего проекта и инвестора и подчиняется напрямую финансовому директору ЗАО «Миэль-Инвест».

Правильная оценка менеджером по оценке рисков действительной стоимости риска позволяет ему объективно представить объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения убытков обеспечить их возмещение. На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска им разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала, и проводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска. Это позволяет руководителю проекта правильно выбрать стратегию и приемы управления риском, а также способы снижения степени риска. Однако, окончательный выбор варианта принятия риска и рискового вложения капитала делает один человек, который одновременно принимает на себя и ответственность за данное решение - генеральный директор ЗАО «Миэль-Инвест».

Анализ рисков так же предполагает сравнение новых рисков с ранее выявленными. Новый риск может повторять или расширять один из ранее выявленных. В таком случае следует не включать его в список рисков, а уточнить описание и оценки выявленного раньше риска. Если же риск новый, его нужно оценить. По результатам опросов и интервью или по аналогии с ранее выполнявшимися проектами ЗАО «Миэль-Инвест» для риска оценивается вероятность проявления и тяжесть последствий. К сожалению, в таких случаях редко удается получить сколько-нибудь точные численные оценки. Тем не менее, обычно не составляет труда выбрать для риска одно из заранее определенных значений вероятности (от 0,1 до 0,9) и целочисленное значение тяжести последствий (к примеру, от 1 до 5). Сделать это проще, чем оценить последствия в реальных деньгах. Вместе с тем такой оценки обычно хватает для решения главной проблемы -- выделения наиболее приоритетных рисков. В результате возможные показатели приоритета (произведения вероятности проявления риска на тяжесть последствий) будут варьироваться в пределах от 0,1 до 4,5.

Таблица 2. Возможные значения приоритетов рисков

Как правило, риски с текущим значением приоритета меньше 1 (выделены жирным шрифтом) просто игнорируются. Риски со значением приоритета в диапазоне 1--2 (курсив) оставляются в списке, но реальных действий по их устранению обычно не предпринимается. Основное же внимание уделяется рискам с приоритетом больше 2.

Таким образом, управление рисками в ООО «Миэльстрой Сибирь» реализуется слабо. Наряду с уже существующими элементами управления рисками и осознанием руководством предприятия необходимости создания системы управления рисками, данная деятельность все еще находится в стадии становления.

3.2 Проблемы управления рисками в ООО «Миэльстрой Сибирь»

Управление рисками бизнеса - это задача, которую руководители и собственники любой организации, вне зависимости от вида ее деятельности, объемов и местоположения, вынуждены решать ежедневно. Любой бизнес работает в условиях неопределенности, любой бизнес подвержен множеству рисков, которые когда реализуются, приводят либо к дополнительным для организации издержкам, либо к недополученной прибыли.

Внедрение системы управления рисками дело само по себе не сложное технически, но внедряя ее в практику, приходится иметь дело с традициями, которые часто приходится при этом ломать. Основной проблемой является убеждение как рядовых сотрудников, так и руководства предприятия в том, что “У нас нет рисков”, “Мы боремся с проблемами по мере их возникновения”, “Наше дело -- строительство, а не заполнение бюрократических форм” или “Использование этого инструмента не рискованно. Так нам сказал поставщик”.

Реальные же причины нелюбви к управлению рисками чаще всего кроятся в том, что управление рисками предполагает, что могут быть и неудачи. Поэтому руководство часто рассматривает управление рисками как способ, позволяющий подчиненным обосновать будущее поражение. Хотя реально речь идет как раз о мерах по повышению вероятности успешного выполнения задач. Руководители подразделений тоже побаиваются управления рисками. Они считают, что если заранее выявленный риск все-таки реализуется, это будет рассматриваться как их ошибка. Хотя реально такая ситуация обычно позволяет продемонстрировать, насколько удалось снизить потенциальные последствия риска с помощью превентивных мер.

Есть свои причины не любить управление рисками и у исполнителей. С одной стороны, можно опасаться, что на принесшего плохую весть повалятся все шишки за ее последствия. С другой -- в условиях налаженного управления рисками пропадает необходимость в подвигах. То есть внедрение управления рисками часто требует существенного изменения всей корпоративной культуры.

Для того, чтобы повысить эффективность бизнеса всего проекта «Аванград» необходимо решить основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры проекта при управлении рисками. Для решения данной задачи был приглашен внешний бизнес-консультант, который выявил следующие проблемы:

- несистемное, интуитивное управление рисками;

- неполное определение рисков;

- концентрация на незначительных рисках;

- неэффективная стратегия управления рисками.

Итак, изучив проблемы предприятия и определив риски с которыми сталкивается менеджмент предприятия можно сделать предложения по управлению рисками:

1. Разработать и регулярно актуализировать профиль рисков бизнеса, то есть применять на практике методы, позволяющие увидеть всю картинку рисков, с которыми бизнес может столкнуться или уже сталкивался.

Рисунок 5. Дерево проблем ООО «Миэльстрой Сибирь»

На основании данного дерева проблем можно составить дерево рисков:

Рисунок 6. Дерево рисков ООО «Миэльстрой Сибирь»

2. Определять наиболее критичные риски, чтобы правильно распределять собственные ресурсы и стратегию управления. Для того, чтобы количественно оценить риски достаточно «установить рамки», определить, к чему приводят тяжелые, к чему средние и т.д. После этого, проанализировать профиль рисков и распределить риски по тяжести. Например, если уход ключевого сотрудника приведет к остановке бизнеса - это тяжелый риск. В результате получается список из примерно 10 наиболее тяжелых рисков, с которыми необходимо работать в первую очередь.

3. Определять оптимальные стратегии управления рисками, то есть те действия, не сделав которые, можно меньше заработать или больше потерять. При этом риск необязательно смягчать; риски можно принимать, можно переносить (например, страховать, или отдавать деятельность, содержащую риск на аутсорсинг), или же избегать их совсем - не заниматься деятельностью, которая содержит в себе риски.

4. Создавать «подушку безопасности», планировать свои действия на случай, если риски реализуются и «быть готовым». «Подушка безопасности» может быть реализована различными способами: созданием резервов, планами бесперебойности бизнеса.

Заключение

Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, это связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений. Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации.

Современная организация развивается и функционирует в сложной и противоречивой внешней среде. Предприятие вынуждено постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий.

Риск - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели. Бизнес невозможен без риска. Само по себе наличие риска, которое сопровождает деятельность предприятия, работающего в рыночных условиях, не является недостатком рыночной экономики. Более того, отсутствие риска, т.е. опасности возникновения непредсказуемых и нежелательных для предприятия последствий его собственных действий, как правило, вредит экономике, поскольку подрывает ее динамичность и эффективность.

Таким образом, цель и задачи курсовой работы решены: Определена сущность рисков, изучена их классификация, показатели риска и методы его планирования и оценки, рассмотрены стратегии управления риском и самое главное определена роль управления рисками в организации. Изучен теоретический материал, касающийся управления риском на современных российских предприятиях, проведено исследование проблем управления риском в ООО «Миэльстрой Сибирь» и предложены мероприятия для повышения эффективности управления ими.

Итак, из проведенного исследования можно сделать следующий вывод - ООО «Миэльстрой Сибирь» как и все предприятия подвержено разнообразным видам риска. Несовершенство системы управления риском на предприятии не позволяет эффективно использовать те ресурсы, которые вкладываются в данный проект инвестором. А эффективность самой системы управления рисками периодически должна проверяться компетентными специалистами в рамках внутреннего аудита. При этом должно обеспечиваться одно условие - своевременное оповещение руководства предприятия о её недостатках, которые должны так же немедленно устранятся.

Список используемой литературы

1. Авдошин С.М., Песоцкая Е.Ю. под ред. Мовчан Д. А. Информатизация бизнеса. Управление рисками: ДМК-Пресс, 2011. - 176с

2. Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие под ред. Луизо Ю. В.: Дело, 2010. - 240с

3. Базилевич А.И., Клавдиева Е.В., Малышев С.Л. под ред.Чернышева Б.Н., Попадюк Т.Г. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): ИНФРА-М, 2011- 240с

4. Бачкаи Т., Менер Д., Мико Д. Хозяйственный риск и методы его измерения: учебник - М: «Экономика», 2008. - 218 с.

5. Васин С.М., Шутов В.С.Управление рисками на предприятии: Кнорус, 2010.- 304 с

6. Грантуров В.М. Экономический риск, сущность, методы измерения, пути снижения. Методическое пособие. М.: Дело и Сервис, 2002.

7. Гончаренко Л.П., Филин С.А.Риск-менеджмент: учебное пособие: Кнорус, 2010-216с

8. Евстафьев, И.Н. Тотальный риск-менеджмент/ И.Н. Евстафьев. - М.:Эксмо, 2008 . - 208 с.

9. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации: учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова . - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008 . - 380 с.

10. Казакова Н.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: ИНФРА-М, 2011 - 208с

11. Круи М., Галай Д., Марк Р. под ред. Милютина Е. Основы риск-менеджмента: Юрайт-Издат, 2011.- 390с

12. Коноплев С.П. Экономика организаций (предприятий): Проспект, 2010- 160с

13. Кузнецова Н.В. Управление рисками: учебное пособие/ Н.В. Кузнецова. - Владивосток: Издательство дальневосточного университета, 2009. - 168с.

14. Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект: учебник. - М.: Издательство «Бератор - Паблишинг», 2008 . - 112с .

15. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А., Руководство к интеграции систем менеджмента: учебное пособие. - Санкт-Петербург: Береста, 2008.

16. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмент: учебник. - М.: Дело, 2009.

17. Меткин М.В. Особенности управления кризисными ситуациями: учебное пособие/ М.В. Меткин. - Санкт - Петербург: Издательство Государственного университета телекоммуникаций, 2008. - 74с.

18. Меткин М.В. Рискологические аспекты кризиса в организации: учебное пособие. - Санкт - Петербург: Издательство Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М. А. Бонч-Бруевича, 2008. - 27с.

19. Покровский А.К. Риск-менеджмент на предприятиях промышленности и транспорта: Кнорус, 2011 - 160с

20. Рябинин И. А. Надежность и безопасность структурно-сложных систем. 2-е изд. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2007. 276 с

21. Смирнов Э.А. Разработка Управленческих Решений: учебник. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2009. - 271 с.

22. Соложенцев Е. Д., Карасев В.В. И3-технологии для управления риском в экономике. - Журнал экономической теории, N2, 2010. С. 151-162.

23. Соложенцев Е. Д. Сценарное логико-вероятностное управление риском в бизнесе и технике. 2-е изд. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. 560 с.

24. Сергеев И.В., Веретенникова И.И.Экономика организаций (предприятий): Проспект, 2010 - 560 с

25. Тэпман Л.Н. Риски в экономике. М.: ЮНИТИ, 2002.

26. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Минск: Харвест, 2004. -с. 53, 273.

27. Цветкова Е.В., Арлюкова И.О. Риски в экономической деятельности: учебное пособие. - СПб: Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей экономики и права, 2007. - 64с.

28. Филина Ф. Н. Анализ и управление рисками после кризиса: Гросс-Медиа, 2012. - 232 с

29. Фомичев А.Н. под ред. Илларионова А. Е.Риск-менеджмент: Дашков и К, 2011 - 376 с

30. http://fresh-money.ru/business/8367-dolja_ubytochnykh_predprijatijj_v_rossii_neznachitelno_ vyrosla.html

31. Щербин А.В. Риски в России // Финансовый директор: газета - 2009. - № 9 - с.30.

Размещено на Allbest.ru