Корпоративная культура РУП "Белэнергострой" филиал "Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2"

Элементы внедрения единой организационной культуры могут включать:

1. Универсальная символическая система, размещенная на командах, знаках, сильная система идентификации;

2. Система связи («официальный» язык корпорации, разговорный язык, жаргон, сленг, неформальная система связи);

3. Постоянная ротация менеджеров и специалистов в форме рабочих единиц.

В последние годы международные компании активно используют культурные особенности стран, в которых расположены их филиалы. Поэтому процесс слияний и поглощений предприятий, культурное разнообразие обычно растет.

Основываясь на теоретических исследованиях основ корпоративной культуры как элемента системы организационного поведения, были сделаны следующие выводы:

1. Задачи корпоративных задач в системе управления были разработаны на основе существующих основных проблем корпоративного поведения, которые связаны не столько с качеством правил, сколько с отсутствием долгосрочных корпоративных отношений. Поэтому необходимо решать определенные задачи корпоративного поведения.

2. Корпоративная культура является результатом взаимодействия желаний и предпочтений основателей организации и основных установок сотрудников, которые они разработали в результате предыдущего опыта.

Важнейшими особенностями корпоративной культуры являются: осведомленность работников о его месте в компании (группе); тип совместной деятельности; стандарты поведения; тип управления; культура коммуникации; система связи; бизнес-этикетка; традиции на предприятии; трудовая этика.

3. Корпоративная культура развивается в процессе слияния и преодоления трудностей и совместных действий и в значительной степени определяется на основе национальных особенностей страны, в которой она действует. В каждом регионе есть своя корпоративная культура - корпорации в США доминируют в культуре успеха, в Европе - культуре гармонии, в Японии - культуре синтеза.

2. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННЫХ БЕЛОРУССКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2 является филиалом республиканского унитарного предприятия «Белэнергострой», которое относится к республиканской собственности, основано на праве хозяйственного ведения, входит в состав Государственного производственного объединения электроэнергетики «Белэнерго», подчиненного Министерству энергетики Республики Беларусь. Юридический адрес предприятия: 212035, г. Могилев, 35, проспект Шмидта, д. 106-а.

Филиал в своей деятельности руководствуется законодательными и нормативными актами Республики Беларусь, Уставом республиканского унитарного предприятия «Белэнергострой», нормативными документами, издаваемыми Предприятием, Министерством энергетики, ГПО «Беэленерго и Положением о филиале (Приложение А).

Филиал создан с целью осуществления хозяйственной деятельности предприятия, направленной на извлечение прибыли, выступает от имени и по поручению предприятия, осуществляет деятельность в интересах предприятия, защищает интересы предприятия, совершает от его имени предприятия сделки и иные юридически значимые действия на основании доверенности, выданной директору филиала.

Основной целью деятельности Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» является хозяйственная деятельность, направленная на выполнение доведенных показателей и обеспечение получения прибыли предприятия.

Филиал «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Строительство;

2. Производство сборных железобетонных и бетонных конструкций и изделий;

3. Производство прочих металлических изделий;

4. Производство прочих изделий из дерева;

5. Перевозки грузов.

Филиал «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение Б). Исполнительным органом в филиале является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью организации. Он решает вопросы деятельности в пределах выполнения стоящих перед ним задач и предоставленных полномочий.

Директор осуществляет руководство и несет персональную ответственность за деятельность филиала, соблюдение законодательства, достоверность предоставляемых предприятию данных, обеспечение рентабельной работы филиала и др. На основании форм бухгалтерской отчетности (Приложение В) филиала Филиал «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» приведем основные показатели финансово- хозяйственной деятельности организации за 2015-2016 годы (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2»за 2014-2016 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/ -)	Темпы роста, %
	2014	2015	2016
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. р.	1934	2368	3571	1637	184,64
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. р.	1657	2167	3113	1456	187,87
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. р.	27	-14	47	20	174,07
Прибыль от инвестиционной деятельности, тыс р.	1	-6	-7	-8	-700
Прибыль от финансовой деятельности, тыс. р.	-36	-25	-7	29	19,44
Чистая прибыль, тыс. р.	-27	-670	3	30	111,11
Рентабельность продаж, %	1,40	-0,59	1,32	-0,08	94,29

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных Приложения В.

Исходя из таблицы 2.1, можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции (работ, услуг) в 2016 г по сравнению с 2014 г. выросла на 1637 тыс. р. или на 84,64 % и составила 3113 тыс. р., что является положительным результатом.

Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) в отчетном г. выросла на 1456 тыс. р. или на 87,87 % в сравнении с предыдущим периодом.

Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг выросла на 20 тыс. руб. в 2016 г. или на 74,07 % в сравнении с 2014 г. и составила в отчетном году 47 тыс. р. Данные изменения повлекли за собой увеличение чистой прибыли в 2016 г. в сравнении с 2014 г. на 30 тыс. р. или на 111,11%. В отчетном году произошло снижение прибыли от инвестиционной деятельности на 8 тыс. р. или в 7 раз по сравнению с предыдущим годом.

В целом по основным показателям финансово- хозяйственной- деятельности филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2015-2016 гг. произошел рост, что свидетельствует о росте спроса на строительно-монтажные работы, услуги, но в тоже время это связано с ростом тарифов на продукцию и услуги. Также нужно отметить положительную тенденцию снижения чистой прибыли организации за анализируемый период. Но все-таки она имеет небольшое значение и поэтому нужно предпринимать меры по увеличению чистой прибыли, путем увеличения прибыли от инвестиционной деятельности и прибыли от реализации продукции, работ, услуг.

В таблице 2.2 приведен анализ динамики и соответствия теоретически допустимых значений показателей ликвидности, которые раскрывают реальную и прогнозную платежеспособность организации, используя данные бухгалтерской отчетности филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2015-2016 гг.

Таблица 2.2 - Динамика показателей платежеспособности и финансовой устойчивости филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2014-2016 гг.

Показатели	На конец	Отклонение (+/ -)	Темпы роста, %
	2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6
Долгосрочные активы, тыс. р.	583	590	567	-26	97,26
Краткосрочные активы, тыс. р. В том числе:	1295	1382	1193	-102	92,12
Денежные средства, тыс. р.	5	21	49	44	980,0
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. р.	0	0	0	-	-
Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. р.	24	233	273	249	1137,5
Собственный капитал, тыс. р.	646	695	695	49	115,17
Долгосрочные обязательства, тыс. р.	30	0	0	-30	-
Краткосрочные обязательства, тыс. р.	1203	687	498	-705	41,40
Итог бухгалтерского баланса, тыс. р.	1879	1382	1193	-686	63,49
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости: Коэффициент абсолютной ликвидности	0,004	0,02	0,04	0,036	1000,0
Коэффициент текущей ликвидности	1,08	2,01	2,40	1,32	222,22
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,92	1,69	1,95	1,03	211,96
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,07	0,08	1,26	1,19	1800
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,66	0,50	0,42	-0,24	63,64
Коэффициент финансовой независимости	0,34	0,50	0,58	0,24	170,59

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных Приложения В.

На основе расчетов коэффициентов платежеспособности и финансовой устойчивости филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2014 - 2016 гг., можно сделать следующие выводы:

1. коэффициент абсолютной ликвидности характеризует удельный вес краткосрочных обязательств, которые погашены на дату составления бухгалтерского баланса за счет абсолютно ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Его значение на конец 2016 г. составило 0,04, то есть на 0,036 выше, чем на конец 2014 г. Нормативное значение данного коэффициента согласно Инструкции о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования, утвержденной Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь от 27.12.2011 г. №140.206 должно быть не менее 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности как на конец 2014 г., так и на конец 2016 г. значительно ниже, нормативного значения, что свидетельствует о наличии текущей задолженности, которая не может быть погашена на дату составления баланса. Увеличение коэффициента абсолютной ликвидности вызвано значительным ростом денежных средств в 9,8 раз;

2. коэффициент промежуточной ликвидности определяет возможность организации рассчитаться с краткосрочными обязательствами денежными средствами, финансовыми вложениями и средствами в расчетах. Ориентировочное нижнее значение показателя - 0,5. Значение данного коэффициента как на конец 2014 г. (0,92), так и на конец 2016 г. (1,95) находится выше достаточного предела данного коэффициента, также наблюдается его рост на 1,03. Значение данного коэффициента означает, что 0,92-195% краткосрочных обязательств перекрыто наиболее ликвидными активами, т.е. денежными средствами и дебиторской задолженностью (задолженность клиентов перед организацией). Увеличение коэффициента свидетельствует об улучшении финансового положения филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2»;

3. коэффициент финансовой независимости характеризует долю собственного напитала в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Коэффициент финансовой независимости в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,24 и составил на конец 2016 г. 0,58. Нормативное значение данного коэффициента согласно Инструкции о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования, утвержденной Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь от 27.12.2011 №140.206 г. (в ред. от 09.12.2013 г. №75/92) должно быть не менее 0,4-0,6.

Данный коэффициент находится в пределах нормативного значения, следовательно, тем ниже риск неплатежеспособности, так как видно, что зависимость организации от внешних источников является низкой. Увеличение коэффициента финансовой независимости вызвано ростом собственного капитала на 15,17%;

4. коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 г составил 2,40, то есть на 1,32 выше, чем на конец 2014 г. Такая динамика свидетельствует о росте краткосрочных активов по сравнению с меньшим ростом краткосрочных обязательств;

5.коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также вырос в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 1,19, что свидетельствует о росте обеспеченности собственными оборотными средствами и возможности рассчитываться по своим обязательствам.

В целом можно сказать, что в филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2016 г. удельный вес краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены на конец 2016 г. за счет абсолютно ликвидных активов (денежных средств) незначительный. Поэтому филиал «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2016 г. имеет возможность в перспективе полностью рассчитаться по своим долговым обязательствам краткосрочного характера, это свидетельствует увеличение значения коэффициента текущей ликвидности на конец 2016 г. Таким образом, рассматриваемое предприятие за 2016 г. считается платежеспособным, так как структура бухгалтерского баланса в течение отчетного периода считается платежеспособной, а также значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на конец 2014 года и 2016 года выше нормативного значения. Отсюда следует, что структура баланса филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» за 2016 г. является удовлетворительной и предприятие является финансово устойчивым.

С увеличением собственного капитала в 2016 г. сокращается риск неплатежеспособности, так как зависимость филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» от внешних источников снижается, что является положительным моментом.

2.2 Виды корпоративной культуры

Управление персоналом выявило множество различных подходов к типологии и классификации корпоративной культуры.

Концепция «корпоративной культуры» в теории управления появилась впервые в 1982 году, когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди начали изучать факторы, влияющие на успех работы американских транснациональных корпораций [17, с. 7].

Далее будут рассмотрены основные классификации моделей корпоративной культуры, которые более или менее различают роль этой культуры в создании процессов по управлению персоналом.

Классификация корпоративных культур, предложенная Камероном и Р. Куинном, в настоящее время считается наиболее подробной и позволяет наиболее отчетливо отражать взаимодействие корпоративного управления и организационной культуры (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Типизация моделей корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Фокусировка предприятия	Ориентация предприятия
	На гибкость (индивидуальность)	На стабильность (контроль)
1	2	3
На внешних процессах	Адхократическая культура	Рыночная культура
На внутренних процессах	Клановая (семейная) культура	Иерархическая (бюрократическая) культура

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [25, с. 50].

Исследователи предложили классифицировать данные, следующие определения - это модели, которые отражают основные предположения, ориентацию и врожденную ценность, соответствующие версии корпоративной культуры: клану, бюрократии, адхократии, рынку и иерархии.

Эта классификация основана на двух измерениях, чье содержание определяет специфику организационной культуры компании.

Первое измерение разделяет:

1. критерии гибкости, усмотрения и динамики;

2. Критерии стабильности, порядка и контроля.

Второе измерение делится на:

1. критерии внутренней ориентации, интеграции и единства;

2. Критерии, связанные с внешней ориентацией, разнообразием и конкуренцией [28, с. 51].

Два измерения и варианты их практического применения составляют четыре четверти, каждый из которых достаточно яркий

набор показателей эффективности организации, другими словами, варианты моделей организационной культуры.

В первом измерении некоторые компании считают себя эффективными, если они являются стабильными, предсказуемыми и механистическими целями других - если они подвержены изменениям, адаптируемости и постоянному продвижению. Изучение второго измерения критерия эффективности и внутренней ориентации, интеграции и единства, а также внешней ориентации, дифференциации и соперничества.

Поэтому представляется, что цель кланового хозяйства для гибкости, индивидуальности и интеграции, адхократии, высокой гибкости и внешнего положения в иерархической культуре - контроль и стабильность во время разведения на рынке - внешнее позиционирование и дифференциация [39].

Эта типология корпоративной культуры имеет практическое значение, поскольку она охватывает ключевые особенности выращивания, в том числе. в области управления персоналом, позволяя им получить качественную и количественную оценку и диагностировать изменения в деловой культуре. Анкета, разработанная авторами типологии, является инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния.

Исследования, проведенные на белорусских предприятиях, показывают, что большинство компаний строителей стремятся к развитию клановой культуры, особенно в вопросах стиля руководства, что на самом деле является отношениями между организацией и ее сотрудниками. Поэтому для современного белорусского лидера развитие клановых навыков и компетенций.

Корпоративное управление Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» основано на ценности традиции работы и прекрасного персонала, а также конкуренции с бизнес-лидерами в строительстве благодаря профессионализму людей, работающих в компании, инновационных решений и сосредоточению внимания на результатах. Эта культура полезна для Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2», что гарантирует определенную стабильность команды, благодаря которой персонал вероятно, в будущем и даже более эффективно осуществлять деятельность.

В наиболее общей форме основные принципы корпоративной философии этой компании могут быть представлены следующим образом:

1. Была обеспечена надежность и качество всей работы: мы используем передовые технологии в строительстве промышленных и гражданских объектов, тщательно подбираем материалы и строительные элементы, обеспечиваем постоянный контроль качества на всех этапах.

2. Открытость: мы внимательно слушаем наших клиентов, партнеров, поставщиков и наших сотрудников, потому что мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.

3. Ответственность: Мы чувствуем ответственность за работу, проделанную как перед публикой, так и за друг друга.

4. Квалификация: привлечение молодых специалистов к сотрудничеству, мы будем отмечать славные традиции работы нашего филиала и создавать преемственность поколений.

5. Креативный подход к работе: участие в работе каждого сотрудника, мы всегда готовы принять новые идеи и неожиданные решения, принимая во внимание инновации - один из приоритетов организации.

Лидеры отрасли «Строительство Могилевского управления ГЭС-2» стремятся поддерживать позитивные элементы корпоративной деятельности и культуры, поскольку в дополнение к преимуществам бизнеса они способствуют защите здоровья работников.

В соответствии с требованиями современной корпоративной культуры специалисты «Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» должны обладать следующими навыками:

1. иметь возможность организовать свою работу (планировать и контролировать результаты, устанавливать приоритеты в бизнесе);

2. мотивацию и самообразование;

3. глубокое знание строительства и реконструкции;

4. знание основ ведения бизнеса в строительной отрасли.

Стиль управления исследованиями в Компании показал, что мнения управленческого персонала были разделены на две части. Примерно 80% специалистов считают, что стиль руководства на предприятии является авторитарным. Они утверждают это тем, что в нем доминирует само руководство, принятие управленческих решений, соблюдение четкой дистанции между подчиненным лидером, подавление творческой инициативы подчиненных. Около 20% руководителей считают, что демократический стиль руководства, утверждая, что дисциплинарные требования являются очень разумными, стимулы для сотрудников согласуются с их вкладом в работу на предприятии.

Большая часть основного производственного персонала (75%) также принадлежит к авторитарному стилю руководства, утверждая, что администрация препятствует инициативе подчиненных, есть приверженность штрафам как лучшей форме исполнения поручений.

Поэтому анализ полученных данных показывает, что на Филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» преобладает авторитарный стиль, основанный на стремлении принять единственные управленческие решения, принятые на основе руководящих указаний институтов и политики от подчиненного Лидера. Авторитарный стиль лидерства основан на авторитарном лидерстве, что отрицательно сказывается на корпоративной культуре компании.

Анализ корпоративной культуры показал, что рассматриваемое предприятие не имеет всех элементов организационной культуры. Некоторые из них, существовавшие до этого, со временем были потеряны (например, возможность получить достойную зарплату). И поэтому важные элементы, как цели организации, демократический стиль управления, не были разработаны вообще.

Таким образом, корпоративная культура в предприятии имеет несколько примитивное или зачаточное состояние.

Используются только административные методы (требования, стандарты, инструкции) и частично символические (имидж, стиль, миссия). Экономические методы (стимуляция) в корпоративной культуре применялись в малой степени, психологические методы вообще не использовались на предприятии при управлении персоналом.

Чтобы определить корпоративную культуру, которая необходима, согласно мнению работников, вопросник был выполнен на основе методики Ким С. Камерона, Роберта Е. Куинна.

По соображениям прозрачности полученные данные были представлены в виде графика (рисунок 2.1).

Из рисунка 2.1 видно, что сотрудники Филиала ставят на первое место следующие ценности предприятия:

1. коллектив должен быть подобен большой семье;

2. руководство должно основываться на способности и желании помогать другим людям;

3. на предприятии должно контролироваться достижение целей, выработанных подчиненными;

4. на предприятии должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

5. критерий успеха на предприятии - это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

Анализ корпоративной культуры Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» показал, что предприятие не может функционировать эффективно, если ее работники не владеют ценностной ориентацией, не имеют определенного выраженного отношения к своей работе, коллегам и клиентам.



Рисунок 2.1 - Результаты анкетирования оценки корпоративной культуры Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2»

Примечание - Источник: собственная разработка.

В целом, по результатам исследования корпоративной культуры Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» можно сделать вывод, что на этом предприятии существуют недостатки и положительные стороны (таблица 2.4).

На основе данных, представленных в таблице 2.5 можно сказать, что нынешний персонал корпоративной культуры не любит. Существуют различия между ценностями руководства и сотрудников.

Также во время исследования существующей корпоративной культуры были проанализированы и выявлены ценности персонала.

Сначала сотрудники ставят следующие ценности компании: команда должна быть как большая семья; руководство должно основываться на способности и готовности помогать другим людям, организация должна поддерживать высокую степень доверия к персоналу, открытость и участие в процессе управления; критерием успеха в организации является хорошо работающая команда и забота о людях.

Таблица 2.4 - Сравнительная характеристика корпоративной культуры Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2»

Метод	Положительные стороны	Недостатки
1	2	3
Анализ документов (Положение, Правила внутреннего трудового распорядка для работников Филиала)	1.В Положении о Филиале просматривается множественность аспектов организационной культуры: определена Миссия предприятия, цели, стратегия предприятия, существует контроль и отчетность, прописаны принципы, ресурсы организации, предусмотрена система премирования. Кадровая политика организации направлена на качество выполняемых строительных работ, рост и развитие персонала. 2.В Правилах внутреннего трудового распорядка прописан порядок приема и увольнения работников, основные права работников (наличие рабочего места, соответствующего требованиям охраны труда и коллективным договором; право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации обязательное страхование, указаны основные обязанности работников, рабочее время, меры поощрения как материальные, так и нематериальные, меры воздействия в случае нарушения трудовой дисциплины.	1. Отсутствует Кодекс организационной культуры, Кодекс корпоративной этики
Опрос в форме анкетирования: - анкета с целью выявления знаний проявления элементов корпоративной культуры.	На предприятии существуют определенные составные элементы корпоративной культуры, которые знакомы персоналу: миссия, традиции, нормы или правила поведения, письменно закрепленные на предприятии	Большая часть персонала не знает ценности предприятия, цели деятельности предприятия.
	25% персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, демократический стиль управления, используются административные (требования, нормы, инструкции) и частично символические (имидж, стиль, миссия), экономические (стимулирование) методы.	Преобладающая часть персонала имеют только смутные представления о цели организации; существуют частые конфликты, причины которых: однообразие в работе, монотонность, неопределенность в работе и расхождения взглядов, мнений при выполнении должност- ных обязанностей; малая сплоченность коллектива, отсутствие налаженных отношений между руководителями, специалистами и рабочими; авторитарный стиль управления, подавление творческой инициативы, экономические методы (стимулирование) используются в малой степени, психологические вовсе не используются.

Примечание - Источник: собственная разработка.

В модели Р. Харрисона типизация корпоративной культуры основана на распределении так называемых «организационных идеологий (культур)», направленных в каждом отдельном случае на власть, роль, задачи и людей [28, с. 53].

В свою очередь, модели корпоративной культуры в своем содержании довольно четко разделены на внешние ориентированные модели окружающей среды (культура задач и культура власти) и моделей, ориентированные прежде всего на внутренние процессы в организации (ролевая культура и культура личности). Кроме того, одни и те же модели могут быть дифференцированы по критерию жесткости внутренних связей. Например, относительно жесткая внутренняя структура имеет культуру, основанную на силе и абсолютно жесткую - культуру ролей. Благодаря этому критерию они сталкиваются с культурой задачи и личности.

Таким образом, классификация Р. Харрисона также позволяет рассматривать модели организационной культуры как соответствующие определенным условиям существования данного предприятия.

Основными типами современного бизнеса являются следующие [17, с. 7]:

1. «Ролевая модель».

В этом случае отношения основаны на принципах и обязанностях. Каждый сотрудник действует как небольшой механизм в большом механизме. Характерной особенностью является наличие четкой иерархии, строгие описания работы, правила, стандарты, дресс-код, формальное общение. Процесс работы продуман с наименьшими деталями, поэтому недостатки в процессе сводятся к минимуму. Часто эта модель используется в крупных компаниях с различными отделами и большим штатом сотрудников. Основные ценности в такой корпоративной культуре: надежность, практичность, рациональность, создание стабильной организации. Из-за этих особенностей такая компания не может быстро реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель является наиболее эффективной на стабильном рынке.

2. «Команда мечты».

Модель корпоративной культуры, в которой нет должностных инструкций, нет конкретных обязанностей, нет дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальна, т. е. в этой модели нет подчиненных, есть только эквивалентные игроки одной команды. Общение часто неформально, дружелюбно. Проблемы, связанные с работой, решаются вместе - группа заинтересованных сотрудников встретится для выполнения той или иной задачи. Как правило, «виновником власти» является тот, кто взял на себя ответственность за свое решение. В то же время разрешено разделение зон ответственности.

Ценности в этой корпоративной культуре: командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология заключается в том, что только совместными усилиями вы можете достичь чего-то большего. Этот тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья».

Этот тип корпоративной культуры характеризуется наличием в команде теплой дружеской атмосферы. Компания похожа на большую семью, и руководители отделов выступают в качестве наставников, с которыми можно всегда обращаться за советом. Особенность - лояльность традиции, солидарности, сообщества и ориентированности на клиента. В число включенных в него ценностей входят: репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, готовность к победе, конкурентоспособность.

4. «Сосредоточьтесь на результатах».

В этой корпоративной культуре существует довольно гибкая корпоративная политика, характерной особенностью которой является желание развиваться. Основные цели: достижение результата, реализации проекта, укрепления рыночной позиции. Благодаря ему существует иерархия власти, подчинение. Руководители команд определяются уровнем знаний и профессиональных навыков, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, постоянные сотрудники не ограничиваются описаниями должностей. Напротив, они часто заинтересованы в решении стратегических проблем, создании возможностей для развития в пользу компании. Ценности: результат, профессионализм, корпоративный дух, приверженность цели, свобода в принятии решений.

В дополнение к основным типам и типам корпоративной культуры существуют разные типы, то есть те, которые объединяют функции непосредственно из нескольких моделей. Это относится к компаниям, которые: быстро растут (от небольших компаний до крупных); они были поглощены другими организациями; изменили основные виды деятельности на рынке; они испытывают частую смену лидерства [17, с. 3].

Но психологи и менеджеры организации используют разные классификации типологии корпоративной культуры.

Например, ирландский эксперт по организационной психологии К. Ханди [20] выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Он характеризуется концентрацией управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарного стиля руководства, строгим контролем над выполнением решений и низким уровнем бюрократии. Культура власти характерна для авторитарных организаций

2. Роль культуры. Этот тип характеризуется высоким уровнем бюрократизма, делегированием обязанностей и полномочий в зависимости от занимаемой должности, но не личными компетенциями, совместным принятием решений, контролем в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, которые могут выполнять определенные виды деятельности. Культура задачи принимается в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и могут работать над результатом.

4. Культура индивидуальности.

Этот тип создается в организациях, большинство из которых считают, что они работают лучше, чем в группе. Это ставит под сомнение существование таких предприятий. Однако компания с индивидуальной культурой может успешно функционировать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и навыках.

Другим ученым, проф. Робертом Куком, была предложена следующая типология корпоративных культур [20]:

1. Конструктивные культуры.

Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры.

Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры.

В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

В таблице 2.5 приведена классификация корпоративных культур по преобладающему стилю управления.

Таблица 2.5 - Виды корпоративных культур по преобладающему стилю управления

Вид корпоративной культуры	Описание	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Авторитарная	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками; мнение коллектива, как правило не учитывается	Руководитель может четко контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Эффективная для управления в переходный период.	Отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы
Либеральная	Руководство не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию.	Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников.	Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности.
Демократическая	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, наличие двухсторонней обратной связи	Способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышает личную ответственность.	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных [14].

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивные корпоративные культуры	Негативные корпоративные культуры
1	2
Демократические Личностно ориентированные Интегрированные Стабильные	Авторитарные Функционально ориентированные Дезинтегрированные Нестабильные

Примечание - Источник: [14].

Все концепции организационной культуры можно подразделить на два крупных направления: «рационально-прагматическое» (Э. Шейн, Т. Питерс, Р. Уотермен, П. Костенбаум) и «феноменологическое» (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) [5, с. 44].

В основе первого (рационально-прагматического) направления лежат положения, разработанные Э. Шейном. Организационную культуру он рассматривает как совокупность базовых представлений, обретаемых членом организации в процессе разрешения проблем адаптации к изменениям внешней среды и достижения внутренней интеграции. В центре внимания - процесс формирования организационных ценностей.

Второе (феноменологическое) направление рассматривает организационную культуру как выражение самой сути организации, как то, чем она является по существу. Члены организации выступают в роли творцов социальной реальности, которую они определенным образом интерпретируют. Правила и нормы поведения вырабатываются самими членами организации. Сторонники феноменологического направления отрицают возможность прямого управления организационной культурой.

Таким образом, практически все предприятия сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала. В связи с этим задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры. Положительный результат при решении этой проблемы требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая четко спланированная система позволит достигнуть результатов и станет хорошей опорой для интенсивного развития предприятия.

2.3 Современные концепции формирования корпоративной культуры

Структурное содержание корпоративной культуры включает в себя следующие основные характеристики:

1. Высокая степень информативности о возможных способах применения в компании профессиональной информации, осведомленность о том, как формируется стратегия предприятия с учетом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным;

2. Определенная целевая установка помимо выполнения функциональных обязанностей, она позволяет сотрудникам успешно формировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вносить в свои действия разумные коррективы;

3. Формирование отношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам, то есть доброжелательные, взаимовыгодные, партнерские отношения, но не стоит исключать и существование элементов манипулятивной корпоративной культуры, построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении;

4. Способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я» то есть осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта: либо сотрудники «личностно прорастают в компании», т. е. работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с предприятием, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию;

5. Формирование и употребление характерного корпоративного языка.

Язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутрифирменного общения на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Если на предприятии такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры [16].

Можно выделить основные методы формирования организационной культуры организации:

1. Привлечение обычных работников к процессу создания корпоративных ценностей;

2. Обсуждение в команде планов и результатов изменений в корпоративной культуре;

3. Создание корпоративного кода, советы для сотрудников;

4. Демонстрация образцов корпоративного поведения топ-менеджерами;

5. Стимулирование требуемого поведения;

6. Ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

7. Реализация культурных программ [30, с. 93].

Создание корпоративной культуры включает в себя три основных момента:

1. Анализ существующей организационной культуры.

Раньше, чтобы внести необходимые изменения, способствующие улучшению корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры. Каждая организация имеет свою уникальную корпоративную культуру и принимает меры для ее улучшения, необходимо понять, что происходит в организации на данный момент. Это трудно без всестороннего анализа.

Для этой цели используются следующие методы: наблюдение (анкетирование, опрос); интервью с лидером (руководителем) группы и представителями профсоюзных организаций (частично стандартизированные); непрерывное тестирование членов производственной группы по стандартному вопроснику, включая вопросы расчета показателей групповой оценки и социометрических критериев; анализ производственной документации, отражающий характер бизнеса и результаты деятельности группы.

2. Разработка проекта по созданию корпоративной культуры.

На основе проведенных исследований разработан проект создания корпоративной культуры, который включает в себя следующие работы: идентификация миссии организации, систематизация существующих и внедрение новых ценностей.

На этом этапе необходимо определить уже установленные базовые значения и определить основные ценности компании в будущем.

Три основные группы могут быть получены на основе текущих ценностей компании и видения будущих ценностей: позитивные ценности, которые сейчас необходимы и будут необходимы в будущем; отрицательные значения, которые сейчас, но не понадобятся в будущем; положительные значения, которые в настоящее время недоступны, но будут необходимы в будущем.

Отрицательные значения могут быть следующие: отсутствие инициативы сотрудника, страх перед менеджерами при принятии решений, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для идентифицированных отрицательных значений необходимо найти противоположные значения. Например, инициатива сотрудников, способность менеджеров принимать решения, повышают производительность труда сотрудников. Поэтому для будущей работы есть только положительные ценности, которые необходимо сохранить и которые должны быть созданы.

Разработка проекта корпоративной культуры может также включать: семинары для первых лиц на предприятии (утверждение или адаптация определенного стиля управления); создание системы корпоративных / корпоративных стандартов; разработка корпоративных символов; выпуск внутренней информационной публикации о достижениях организации (корпоративная публикация, через которую сотрудники компании могут предоставить необходимую информацию); создание кадрового резерва; создание системы возврата в команде; развитие персонала и подготовка кадров; разработка и внедрение правил, стандартов, процедур (внутренних правил, стандартов качества обслуживания клиентов, информационных материалов по адаптации новых сотрудников) и других технических вопросов.

3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Кроме того, на основе разработанного проекта создания корпоративной культуры он постепенно внедряется.

Однако недостаточно создать корпоративную культуру и обеспечить ее в одиночку, надеясь на автономное существование этой системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять такие иллюзии.

Формирование корпоративной культуры - это длинный и сложный процесс, который традиционно включает в себя четыре этапа:

1. Определение миссии организации, основных ценностей;

2. Формулирование норм поведения для членов предприятия;

3. Создание традиций на предприятии;

4. Развитие символов.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по созданию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, которая имеет место в следующих основных областях: основные ценности, традиции и символы; стандарты поведения; существующие методы создания и развития корпоративной культуры.

2. Разработка корпоративного кодекса включает определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символов.

3. Определение форм и методов работы с персоналом.

Основным результатом успешной работы по созданию и развитию корпоративной культуры является привлечение сотрудников, которое является идентификацией человека и его организации, выраженное в готовности работать и способствует его успеху. Ключевыми элементами этого обязательства являются: интеграция (назначение организационных целей сотрудникам, работникам профсоюзов по целям организации), приверженность (желающий сотрудник вносить вклад в организационные цели) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться членом).

Чтобы создать приверженность целям и ценностям организации, можно использовать различные методы. Среди них: брендинг, корпоративные медиа, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала; конференции и семинары, конкурсы и рекламные инициативы, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность [39, с. 64-65].

В строительной отрасли Республики Беларусь после отказа от плановой экономики и возникновения свободного рынка усложнились управленческие задачи, что потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Поэтому возникла потребность в изменении корпоративной культуры.

Многие руководители в настоящее время уже осознали, что люди, приходящие на предприятие, не всегда готовы реализовывать цели и защищать интересы предприятия как свои собственные. Цели людей в первую очередь ограничены их собственными интересами: повышением профессиональной компетенции, карьерным ростом, улучшением материального положения и т.п. И это сегодняшним руководителям строительных предприятий приходится принять как объективную реальность. Поэтому задачей современных руководителей становится нахождение точек соприкосновения интересов конкретных людей и предприятия.

В последнее время в Республике Беларусь работодатели перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приеме нового специалиста на работу. Менеджеры по подбору персонала все больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов на вакантную позицию, которые необходимы для принятия требований предприятия, ее корпоративной культуры.

Сейчас все больше предприятий в Республике Беларусь уделяют внимание внедрению различных элементов корпоративной культуры. Это, например, фирменная одежда сотрудников предприятия. Многие предприятия используют канцелярские принадлежности с логотипами своей фирмы.

На данный момент основное влияние на формирование корпоративной культуры деятельности Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» оказывают сотрудники Филиала, долгое время работающие в компании, т. к. именно они передают свои знания новым сотрудникам.

Помимо обучения персонала, заводятся и традиции, такие как вручение подарочных сертификатов за перевыполнение планов, в честь праздников; специальная скидка и рассрочка для сотрудников компании, их родственников и знакомых, празднование официальных праздников. Все это предоставляется по решению руководства, которое таким образом влияет на формирование корпоративной культуры.

Далее в исследовании была изучена удовлетворенность работников предприятием.

Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - это размер заработной платы (около 40 %). Причем о возможном решении сменить место работы заявили сотрудники со средним доходом. К тому же существует большая разница в заработной плате между управленческим, с одной стороны и административным и производственным, с другой. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников. Среди рабочих самый большой процент недовольных своей заработной платой - около 70 %.

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что треть управленческого персонала и рабочих при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди специалистов и среди рабочих, не стремится или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность. Все это напрямую связано с авторитарным стилем руководства на предприятии.

Специалисты большее значение придает социально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия, отождествляя себя с организацией лишь в в 4 %. Более всего эту группу людей (50%) волнует уровень заработной платы, возможности карьеры, решение проблем с жильем, обучение детей и так далее.

Но, несмотря на то, что управленческий персонал и рабочие не придают большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками организации.

Есть и некоторые другие недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

К этим особенностям относится отсутствие:

1. Закрепленных письменно правил корпоративного поведения;

2. Легенд и мифов о предприятии;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Анализируя применяемые в Филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2»» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, можно прийти к следующим выводам:

1. Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления.

Об этом свидетельствует наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала Филиала: Положения о Филиале; коллективного договора Филиала, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива организации; правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами; наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур организации и их ежегодная корректировка; наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда. используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Однако, не было в ходе исследования найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

Анализ методов и инструментов формирования корпоративной культуры на предприятия позволил сделать следующие выводы:

1. Каждая из рассмотренных классификаций корпоративных культур может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Поэтому задачей руководства является создание условий, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики предприятия.

2. Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям.

3. Тяготение к тому или иному типу корпоративной культуры диктуется такими важными компонентами, как наличие корпоративного стиля (определенной цветовой гаммы, узнаваемой символики компании, униформы, устоявшихся традиций); система коммуникации, действующая в учреждении; принятая система лидерства; методы разрешения конфликтных ситуаций; иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника.

4. В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать такие факторы как: мотивация, структура власти (власть и авторитет отдельных членов группы), четкость поставленных целей, состояние коммуникации, ощущение принадлежности, степень ответственности за результаты деятельности, свобода (креативность) деятельности.

3 ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РУП «БЕЛЭНЕРГОСТРОЙ» ФИЛИАЛ «СТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ МОГИЛЕВСКОЙ ТЭЦ-2»

3.1 Факторы, определяющие культуру организации

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре.