Корпоративная культура РУП "Белэнергострой" филиал "Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2"

В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является метод SWOT-анализа [35].

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - SWOT-анализ корпоративной культуры в Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Внутренние	1. Наличие социальной поддержки работников 2.Проведение тренингов, семинаров для сотрудников 3.Невысокая текучесть кадров 4.Отсутствие оценки результатов труда сотрудников	1. Низкий уровень мотивации 3.Невысокий уровень проведения корпоративных мероприятий 4.Неэффективное управление конфликтами на предприятии 5.Невысокая квалификация 6.Отсутствие поддержки молодых специалистов
	Возможности	Угрозы
Внешние	1. Усиление существующей системы мотивации персонала 2.Улучшение проведения корпоративных мероприятий 3.Создание оценки результатов труда 4. Снижение текучести	1. Слабая заинтересованность персонала в результатах труда 2.Изменение экономической ситуации в стране

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из приведенной выше таблицы, показано, что к сильным сторонам существующей корпоративной культуры относятся:

1.Наличие социальной поддержки работников.

Каждый работник Филиала желает ощущать защиту и поддержку со стороны предприятия. Осознавая, что любой сотрудник дорог, как для руководства, так и для всего предприятия в целом, очень сильно поднимет корпоративный дух в коллективе. Поэтому Филиал «СУ Могилевской ТЭЦ-2» уделяет должное внимание социальной поддержке своего персонала.

2. Проведение тренингов, семинаров, обучающих курсов по деятельности предприятия для сотрудников. Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, это один из действенных способов поддержания корпоративной культуры предприятия, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

3. Наличие невысокой текучести кадров связано в основном наличием социальной поддержки со стороны предприятия и отсутствия аналогичных рабочих мест на других предприятиях региона с более высоким уровнем заработной платы.

4. Наличие оценки результатов труда сотрудников;

К слабым сторонам корпоративной культуры предприятия относятся:

1. Низкий уровень мотивации персонала;

2. Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий;

3. Невысокая классификация работников предприятия так же не является сильной стороной корпоративной культуры т.к. большая часть работников составляют работники с профессионально-техническим образованием (выпускники ПТУ и аналогичных учебных заведений).

4. Минимальная поддержка и адаптация молодых сотрудников на рабочих местах.

5. Неэффективная организация управления конфликтами на предприятии.

Как известно, корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. И здесь немаловажным является поддержание благоприятного климата, создание хороших взаимоотношений между коллегами. Но на предприятии не всегда вовремя и эффективно проводят анализ для оптимального разрешения разногласий и чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы.

В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

1. Усиление существующей системы мотивации персонала;

2. Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

3. Улучшение поддержки молодых специалистов.

4. Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

5. Снижение текучести кадров.

Наиболее значительной угрозой для Филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы; создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка.

Также угрозой является и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.

Слабая заинтересованность персонала в результатах труда, тоже является одним из факторов угрозы компании. Равнодушие руководства на угрозы такого рода, влечет за собой большие последствия и высокую текучесть кадров.

Проведя небольшую оценку существующей корпоративной культуры в банке и выявив основные проблемы успешной ее реализации, видно, что методы не являются действенными и необходимо разработка и усовершенствование программ развития корпоративной культуры.

Таким образом, в Филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре.

Руководство Филиала должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех предприятия напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлеченности персонала. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.

Конечно, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что корпоративная культура предприятия является функцией целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - это организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

3.2 Состояние корпоративной культуры на РУП «Белэнергострой филиал «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2»

Вначале проведем оценку и анализ существующей корпоративной культуры организации, затем проанализируем ее желательный тип для выработки тех методов и рекомендаций, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Характеристика корпоративной культуры Филиала «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой»

Характеристики корпоративной культуры	Корпоративная культура в настоящий момент
1	2
Цели деятельности	1.Деятельность ориентирована на результат, выполнение заданий.
Стиль лидерства и руководства	1.Прямолинейность, агрессивность. 2.Целеориентированная работа.
Управление наемными работниками	1.Давление конкуренции. 2.Поощрение успехов материально.
Сущность организации	1.Ориентация на прибыль.
Стратегическая направленность	1.Конкурентные действия 2.Правильное позиционирование протекания процессов
Критерии успеха	1.Опережение конкурентов. 1.Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке, поиск новых рынков для оказания услуг

Примечание - Источник: собственная разработка.

Анализируя существующий тип культуры, можно сделать вывод, что она имеет признаки как рыночной структуры частично, так и бюрократической (иерархической) структуры.

Отдел кадров на предприятии занимается развитием и прямым управлением корпоративной культурой. Ему поручены функции по найму и обучению новых сотрудников, ознакомлению их с компанией, ее традициям и принципам, а также организации и проведению всех неофициальных корпоративных встреч, праздников.

Сотрудники обязаны регулярно участвовать в обучении и повышении квалификации на семинарах, организованных РУП «Белэнергострой» и другими организациями.

Эффективность основных компонентов корпоративной культуры: работа, общение, управление, мотивация и мораль была определена на основе опроса, проведенного среди сотрудников организации по вопроснику быстрой диагностики корпоративной культуры на предприятии (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Эффективность основных составляющих корпоративной культуры Филиала «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2»

Примечание - Источник: собственная разработка.

Средний балл по каждому критерию находится между 6-8 точками, что является высоким показателем корпоративной культуры и говорит о его высоком уровне.

Проанализировав факторы между собой, можно видеть, что все они одинаково хорошо развиты и примерно на том же уровне, что и мотивация, что указывает на их эффективное взаимодействие и качественную реализацию культуры.

В целом корпоративная культура компании работает эффективно. Также существует четкая стратегия и миссия организации.

Одним из элементов корпоративной культуры являются лозунги и лозунги компаний, например, у рассматриваемого предприятия цели и принципы ниже приведены.

Цели компании:

1. Осуществление строительной деятельности Беларуси на новом уровне, основанной на современных технологиях и отвечающих мировым стандартам качества;

2. Укрепление доверия к строительству объектов в сфере энергетики в Беларуси как перспективного сектора белорусской экономики.

Правила компании - следующие:

1. Ориентация на самые высокие мировые стандарты качества для строительно-монтажных работ;

2. Максимальное использование новейших технологий;

3. фФормирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами;

4. Уход за поддержанием безупречной деловой репутации бизнеса;

5. Постоянное повышение профессионализма сотрудников.

Несомненно, одним из важнейших условий для достижения этих целей является создание в команде сильной корпоративной культуры и здорового климата.

Но переход на рынок корпоративной культуры требует радикальных изменений. Тип адхократической корпоративной культуры» подразумевает более гибкую систему управления организацией, ориентированную на инновации и предпринимательство. Она включает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на успех, готовность идти на риск, внедрение инноваций, а не конкурентоспособность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокую производительность. Благодаря своим характеристикам он не подходит для компании, которая ведет собственный бизнес.

Далее подробно обсудим проблемы существующих методов поддержания корпоративной культуры в Филиале «Строительном Управлении Могилевской ТЭЦ-2»:

1. Система мотивации недостаточно развита, о чем свидетельствуют данные, сделанные в компании.

Одним из видов внедрения мотивации на предприятии является моральное и материальное поощрение. Но не всегда материальный стимул в виде надбавки является лучшим способом мотивации сотрудников, также необходимо поощрять моральных экспертов и сотрудников компании.

Одним из видов морального стимула для сотрудников на основании данных коллективного договора (Приложение Г) является:

1. включение сотрудника или подразделения (команды) в Почетную книгу Филиала;

2. награждение звания «Почтенный сотрудник предприятия»;

1. награждение Почетной грамотой;

2. присвоение звания «Лучший работник Филиала»;

3. объявление благодарности.

Как правило, можно сказать, что в настоящее время сотрудники компании не заинтересованы в достижении каких-либо целей или не берут на себя инициативу, поскольку маловероятны дальнейшие оценки по существу этих работников и вознаграждение по карьерной лестнице. Поэтому, как таковой, ожидаемого результата не ожидается, поэтому нет эффекта от стимулирования сотрудников посредством морального поощрения.

2. Проведение корпоративных мероприятий в Филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2 Менеджмент» РУП «Белэнергострой» как один из методов поддержания корпоративной культуры.

Проблема состоит в отсутствии хорошо развитой программы корпоративной культуры в отрасли, что отражается на низкой эффективности существующих методов поддержания корпоративной культуры в праздничные дни, потому что многие мероприятия проводятся как правило в форме торжественного вечера в ресторане или кафе. Как известно, ресторан является официальным местом, где невозможно быстро наладить неофициальное общение между сотрудниками и руководством компании. И поэтому нет благоприятного климата для установления существующих контактов с коллегами.

3. Поддержание инициатив сотрудников и их поощрение.

Поскольку наибольший вклад в поддержание и развитие корпоративной культуры для создания самых харизматических личностей, поддержание инициативы сотрудника-сотрудника является неотъемлемой частью совершенствования корпоративной культуры. Естественно, если руководитель организации будет сильным харизматическим лидером, основное влияние на формирование корпоративной культуры обеспечит его.

4. Жесткая иерархическая структура управления в отделе «Могилевское управление строительства ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой».

После краткой оценки результатов анализа организационной культуры в компании «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой» можно сказать, что поведение корпоративных программ и методов поддержания корпоративной культуры компании не дает правильного результата, потому что методы поддержания корпоративной культуры нуждаются в хорошем дополнении и совершенствовании.

Подводя итоги, в Филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» существует корпоративная культура, которая не на 100% эффективна. Поэтому необходимо было разработать новые способы улучшения и улучшения корпоративной культуры в филиале.

3.3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры

После индивидуального рассмотрения каждой проблемы можно предложить новые методы реорганизации корпоративной культуры, которые превратят ее в эффективную корпоративную культуру для достижения поставленных целей компании.

Для улучшения корпоративной культуры кафедры «Могилевское строительное управление ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой» может быть рекомендовано реализовать следующие программы:

1. Программа, направленная на укрепление существующей мотивации сотрудников.

Материальное поощрение сотрудников не всегда является эффективным методом мотивационной системы, поэтому моральные стимулы играют важную роль в интересах сотрудников в результатах их работы. В целях совершенствования системы стимулирования в Филиале «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой» необходимо создать систему подбора персонала для работы основных и ведущих специалистов; создание единой системы отбора кандидатов на основе профессиональной и психологической экспертизы и результатов испытаний на равной основе для всех претендентов на выбор сотрудников на руководящих должностях, а также учитывать опыт и навыки, достижения и награды, полученные работниками отрасли, которые помогут им переехать вверх по карьерной лестнице.

2. Программа, которая повышает мотивацию и снижает текучесть кадров путем улучшения социального обеспечения.

Для наиболее отличившихся сотрудников возможно предоставить билеты в тренажерный зал, бассейн, поездку в профилактический санаторий. Существует также возможность организации информационных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях сотрудников и, как следствие, на самих сотрудниках.

3. Программа по совершенствованию проведения корпоративных мероприятий в филиале «Управление строительством Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой».

Организация рекреационной деятельности очень важна для формирования духа компании и сплоченной команды и команды. Поэтому необходимо обеспечить такой предпринимательский дух всем сотрудникам организации. Потому что корпоративный дух и последовательная рабочая группа начинают с ситуации внутри компании: от культуры взаимоотношений сотрудников на разных уровнях друг с другом и с руководством, с уважительным отношением руководителей к подчиненным.

Для реализации этой программы необходимо создать неформальную среду, в которой все сотрудники компании получат приятное время. Для этого вам следует регулярно организовывать поездки в дружескую атмосферу, например: поездка в страну, пикники и природа позволят обеспечить беспрепятственный профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и ключевым менеджментом. Это позволит лучше узнать друг друга, установить контакты с коллегами и создать атмосферу дружеского отношения. Во время таких встреч вы можете организовать командные игры, которые помогут каждому почувствовать себя правильной ссылкой в ??вашей команде, научить их работе и добиться успеха в единстве. Все это является большим преимуществом организации таких мероприятий, и, очевидно, вдохновленные сотрудники смогут почувствовать себя в своей семье, где их любят и ценят. Поэтому к проблеме корпоративных событий следует относиться с осторожностью и ответственностью, поскольку это один из самых эффективных способов подключения всех сотрудников подразделения, что значительно повышает корпоративный дух сотрудников и улучшает их коллективную работу в команде, для реализации общих целей компании.

4. Программа поддержки молодых специалистов.

Усовершенствованная корпоративная культура Филиала должна поддерживать не только инициативы сотрудников в реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и инновационного подхода к развитию, но и стремление сотрудников передавать более «молодым» специалистам знания и опыт. Чтобы объединить молодых специалистов, руководство Филиала может создать небольшое подразделение, состоящее из «старых» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия для адаптации, профессионального и личностного развития, а также развлекательные мероприятия для сотрудников. Это поможет начинающим постепенно пройти процесс адаптации на предприятии. Поэтому очень важно иметь институциональную поддержку и помощь в реализации творческих инициатив новых сотрудников, поскольку новые специалисты, которые пришли в новую организацию, сначала чувствуют себя некомфортно, как в общении, а также в мероприятиях по поддержке оригинала, вы можете использовать свое участие в организации культурные, массовые мероприятия компании, в том числе в рамках проведения спортивных кампаний, организации отдыха работников Филиала «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2». Реализация такой поддержки специалистов предприятия руководством поможет наладить отношения между коллегами. Но не нужно забывать, что для того, чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - также сотрудник должен быть гибким, эффективным и общительным.

4. Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями.

Разработка этой программы позволит установить отношения не только внутри организации, но и за ее пределами. Для реализации этой программы можно организовать совместный благотворительный фонд «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» со всеми сотрудниками. Эти встречи должны проводиться в помещениях благотворительных учреждений для оказания материальной и моральной поддержки сиротам, пенсионерам и инвалидам. Разумеется, поддержка общественных организаций и оказание помощи тем, кто в ней нуждается, не только улучшит отношения, но и повысит ценность каждого сотрудника предприятия для других, повысит доверие к компании и увеличит ее имидж.

5. Программа сокращения ротации сотрудников.

Реализация предыдущих программ сама по себе может сократить текучесть кадров. В конце концов, компания, в которой работник чувствует себя достойным, в котором он социально защищен, который учитывает его мнение и прислушивается к предложениям, в которых приветствуется каждая инициатива, и поощрял успех, когда люди могут работать с удовольствием и где компания - это одна великая сила, которая может достичь успеха благодаря совместной и устоявшейся работе. Все это является следствием хорошей корпоративной культуры, которая, в свою очередь, является основной силой процветающей организации.

В результате руководство Филиала должно понять, что нельзя отрицать важность корпоративной культуры. Опыт крупных международных компаний, которые постоянно работают со своей внутренней философией, доказывает, что умное и дальновидное использование рычагов корпоративной культуры может добиться больших успехов в деятельности организации.

В результате изучения местных актов, регулирующих управление персоналом, выяснилось, что в филиале СУ Могилевской ТЭЦ-2 нет корпоративного кодекса, поэтому его рекомендуется ввести.

Этот кодекс должен содержать:

1. Преамбулу;

2. Миссию;

3. Ценности;

4. Этические ценности и стандарты.

Также он должен включать следующие разделы:

I. Внутренние взаимоотношения

II. Внешние отношения.

III. Использование ресурсов

IV. Охрана здоровья, промышленная безопасность и охрана окружающей среды.

V. Эффективность и прибыльность.

VI. Конфликт интересов.

VII. Исполнение кодекса.

Также необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях предприятия Филиале «СУ Могилевской ТЭЦ-2»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления.

Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаем, что значительным ресурсом совершенствования организационной культуры предприятия Филиала «СУ Могилевской ТЭЦ-2» может быть новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава предприятия Филиала «СУ Могилевской ТЭЦ-2».

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

Учитывая разнообразие и сложность деятельности Филиала «СУ Могилевской ТЭЦ-2», что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как «перегруженности» отдельных подразделений.

В процессе поиска скрытых резервов повышения корпоративной культуры Филиала «СУ Могилевской ТЭЦ-2» целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности предприятия. В настоящее время многие государственные организации и коммерческие предприятия уже осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей системы кадрового документооборота.

Своевременно проведенный кадровый аудит и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволят Филиалу «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2»:

1. юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;

2. минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками;

3. оптимизировать связи между подразделениями филиала;

4. повысить уровень корпоративной культуры.

Важное направление совершенствования корпоративной культуры - это развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, Филиалу «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в отношении стимулирования труда было проведено анкетирование персонала. Это исследование выявило следующие закономерности в оценках персоналом организации состояния системы мотивации персонала и стимулирования труда в организации.

Наиболее важными мотивирующими факторами для сотрудников предприятия являлись:

1. высокий заработок;

2. возможность профессионального и карьерного роста;

3. благоприятный психологический климат в коллективе.

При этом положительно работниками предприятия были оценены следующие моменты:

1. режим работы (рабочий распорядок);

2. уровень организации трудового процесса.

Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в следующем:

1. уровнем заработной платы;

2. режимом работы (рабочим распорядком);

3. неудовлетворительными санитарно-гигиеническими условиями;

4. уровнем технической оснащенности.

5. психологическим климатом в коллективе;

6. наличие монотонного труда;

7. недружественное отношение руководства.

На основе полученных данных и для увеличения удовлетворенности заработной платой службой персонала необходимо разработать концепцию стимулирования эффективности труда в Филиале «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой».

График реализации мер по совершенствованию существующей корпоративной культуры на предприятии приведена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - План внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры Филиала «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2»

Мероприятие	Длительность внедрения /
1	2
Определение потребности в нововведении, утверждение должностной инструкции менеджера по персоналу, подбор, утверждение в должности и адаптация данного специалиста	2 месяца
Ознакомление коллектива с нововведениями в кадровой работе.	1 месяц
Разработка и утверждение учебных планов, программ и материалов для адаптации молодых специалистов	2 месяца
Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала	1 месяц

Примечание - Источник: собственная разработка.

Для реализации рекомендуемых мероприятий необходимо введение новой должности - менеджера по персонала, которая в настоящее время в организационной структуре персонала отсутствует.

В таблице 3.4 приведен расчет эффекта от делегирования дополнительных функций по управлению персоналом в части корпоративной культуры на менеджера по персоналу.

Таблица 3.4 - Исходные данные для расчета эффекта от делегирования полномочий по совершенствованию корпоративной культуры на менеджера по персоналу

Показатели	Величина показателя
1	2
Среднедневной объем выручки от действующих мероприятий по корпоративной культуре до введения новых, тыс. р.	9,78
Относительный прирост среднедневного объема выручки от внедренных мероприятий по корпоративной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2,5
Среднедневная прибыль от реализации услуг, работ, тыс.р.	1,25
Затраты на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, включая расходы на заработную плату с отчислениями менеджера по персоналу и расходы на канцтовары, тыс.руб.	7,3

Примечание - Источник: собственная разработка.

Прирост объема реализации продукции, работ и услуг составит:

V = (9,78Ч2,5Ч365)/100 = 89,24 тыс. р.

Прирост прибыли:

П = 1,25 Ч365Ч 0,025 = 11,40 тыс. р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 11,41 - 7,3 = 4,11 тыс. р.

В таблице 3.5 приведены данные для расчета эффекта от введения четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия составит:

Э_Т = 1,25Ч365Ч0,025 - 3,0 = 8,41 тыс. р.

Таблица 3.5 - Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами в Филиале «СУ Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой»

Показатели	Величина показателя
1	2
Среднедневной объем выручки от действующих мероприятий по корпоративной культуре до введения новых, тыс. р.	9,78
Относительный прирост среднедневного объема выручки от внедренных мероприятий по корпоративной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2,5
Среднедневная прибыль от реализации услуг, работ, тыс.р.	1,25
Затраты на мероприятия по внедрению локальных актов по регулированию корпоративных актов, тыс.руб.	3,0

Примечание - Источник: собственная разработка.

Общая эффективность от мероприятий равна 12,52 тыс. р. (4,11 + 8,41).

В ходе проведения исследования существующей корпоративной культуры Филиала «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры Филиала. Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно на этом предприятии.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ для представления полной картины общих сильных и слабых сторон корпоративной культуры банка, а также возможностей и угроз.

В этой главе были выявлены основные недостатки существующей корпоративной культуры Филиала «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2», к которым были отнесены:

1. Слабо развита система нематериальной мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в филиале.

2. Проведение корпоративных мероприятий в филиале проводится на низком уровне, и не дают действенного результата.

3. Отсутствие поддержки инициативы сотрудников и ее поощрение со стороны руководства.

4. Жесткая иерархическая структура управления в Филиале «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2» РУП «Белэнергострой».

5. Отсутствие поддержки молодым специалистам.

В результате проведения комплекса мероприятий были выявлены пути совершенствования существующей корпоративной культуры в Филиале «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2», где были определены основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;

1. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения адаптации молодых специалистов и проведения системы мероприятий нематериального характера.

3. Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в Филиале «Строительное Управление Могилевской ТЭЦ-2».

3. Программа поддержки молодых специалистов;

4.Программа снижения текучести кадров.

Результат, который будет получен от проведения программ способных усилить корпоративную культуру филиала, заключается в следующем: слаженность, взаимодействие (командный дух); удовлетворение работой и гордость за полученные результаты; преданность предприятию; высокая требовательность к качеству своего труда и др.

Комплекс мероприятий по улучшению корпоративной культуры предприятия должен включать:

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Необходимо ввести в штатное расписание и организационную структуру предприятия должность менеджера по персоналу.

Прогнозируемый экономический эффект от предложенных мероприятий составит 12,52 тыс.руб. в год, в том числе от внедрения должности менеджера по персоналу - 4,11 тыс. руб. и 8,41 тыс. руб. от внедрения системы локальных актов по регулированию положений корпоративной культуры Филиала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследований корпоративной культуры и их влияния на эффективность организации РУП «Белэнергострой» филиала «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2», сделаны следующие выводы:

1. Корпоративная культура является результатом взаимодействия желаний и предпочтений основателей организации и ключевых кадровых систем, которые сложились в результате предыдущего опыта.

Важнейшими особенностями корпоративной культуры на современных предприятиях являются: осведомленность сотрудников о своем месте в компании (группе); тип совместной деятельности; стандарты поведения; тип управления; культура коммуникации; система связи; бизнес-этикетка; традиции на предприятии; трудовая этика.

2. Корпоративная культура развивается в процессе объединения и преодоления трудностей и совместных действий и во многом определяется на основе национальных особенностей страны, в которой она действует. Каждый регион имеет свою собственную корпоративную культуру - корпорации в Соединенных Штатах доминируют в культуре успеха, в Европе - в культуре гармонии, в Японии - в культуре синтеза.

3. Особенностью корпоративной культуры в отрасли «Строительство Могилевской ГЭС-2» является следующее: организационное давление на персонал способствует высокому уровню регулирования. Доказательством этого является наличие в организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность сотрудников Филиала: Положение о филиале; коллективный договор Филиала, который способствует развитию партнерских отношений между администрацией и коллективом организации; принципы внутреннего регламента работы, разработанные в соответствии с Гражданским кодексом и трудовым законодательством; наличие четкой организационной структуры управления и организационных структур организации, а также их ежегодной корректировки; наличие четких описаний работы с определением функциональных обязательств сотрудника и стандартизации работы. В Филиале существуют экономические методы воздействия на персонал, такие как мотивация и стимулирование работы. Однако во время исследования не было ни одного документа, в котором была бы определена миссия, духовные ценности и организационную культуру организации.

4. Каждая из рассмотренных классификаций корпоративной культуры может повысить эффективность деятельности организации или замедлить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, которые поощряются со стороны лидеров. Поэтому задачей руководства является создание условий, при которых формирование корпоративной культуры происходит надлежащим образом с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

5. Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием набора моделей поведения, разработанных сотрудниками для внутренней интеграции в процессе работы и адаптации к внешним условиям.

6. В процессе создания и реализации корпоративной культуры учитываются такие факторы, как мотивация, силовые структуры (о власти и отдельных членах группы), ясность целей, статус общения, чувство принадлежности, степень ответственности за результаты свободы (творческого) действия.

В результате в комплексе мер были определены пути улучшения существующей корпоративной культуры в Филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2» в виде основных программ ее совершенствования и развития:

1. Программа, направленная на укрепление существующей мотивации сотрудников;

2. Программа, направленная на повышение мотивации и сокращение текучести кадров за счет улучшения адаптации молодых специалистов и внедрения системы нематериальных активов.

3. Программа по улучшению проведения корпоративных мероприятий в филиале «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2».

4. Программа поддержки молодых специалистов;

5. Программа сокращения ротации сотрудников.

Результатом, который будет получен от реализации программ, способных укрепить организационную культуру отрасли, является следующее: сплоченность, командная работа; удовлетворенность работой и гордость за результаты; преданность предприятию; высокие требования к качеству их работы и т. д.

Комплекс мер по совершенствованию корпоративной культуры компании должен включать:

1. Внедрение хорошо развитой нормативной базы корпоративной культуры: корпоративный код, кодекс поведения сотрудников, код отношений с клиентами и т. д.;

2. Необходимо ввести должность менеджера по персоналу в список сотрудников и организационную структуру предприятия.

Прогнозируемый экономический эффект предлагаемой деятельности составит 12,52 тыс. руб. в год, включая введение должности менеджера по кадрам - 4,11 тыс. руб. и 8,41 тыс. руб. от внедрения системы местных актов по регулированию правил корпоративной культуры филиала РУП «Белэнергострой» «Строительное управление Могилевской ТЭЦ-2».

корпоративный культура финансовый поведение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барнякова, А.В. Тенденции развития современных кадровых служб / А.В. Барнякова // Современные научные исследования и инновации. - № 4. - 2014. - С. 4-8

2. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О. В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 372 с.

3. Бочаева, Г. В. Кодекс корпоративного поведения как элемент системы корпоративного управления // Молодой ученый. - 2016. - № 10. - С. 630-634.

4. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика. Практика. / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 158 с.

5. Ермолович, Л.П. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры / Л.П. Ермолович, Ю.Ю. Шинкарь // Вестник Черкасского университета. - 2012. - № 4 (217). - С. 41-47

6. Головчанская, Е.Э. Основы менеджмента (Теоретические основы менеджмента): электронный учеб.-метод. комплекс / Е.Э. Головчанская, И. А. Кирсанова. - Минск: БГУ, 2014. - 105 с.

7. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 301 с.

8. Демарко, Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. / Т. Демарко. - М.: Символ, 2014. - 288 с.

9. Зарубежный опыт формирования и развития корпоративного стиля управления [Электронный ресурс]. - 2015.

10. Захарова, Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. / Т.И. Захарова. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2013. - 330 с.

11. Иванова, С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 272 с.

12. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для студентов вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 167 с.

13. Иноземцев, И. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития

14. Квачко, А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс] / А.В. Квачко. - 2014.

15. Кирсанова, М.В. Курс делопроизводства. Документационное обеспечение управления. Учебное пособие / М.В. Кирсанова, Ю.М. Аксенов. - 6 изд., испр., доп. - М.: Инфра-М, 2013. - 256 с.

16. Корпоративная культура [Электронный ресурс].

17. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни, лучшие примеры [Электронный ресурс]. - 2017.

18. Корпоративная культура и организационное поведение

19. Корпоративная культура и управление персоналом организации: учебное пособие для студентов / [авт.-сост. А.А. Антонова]; под ред. Е.З. Герчиковой. - Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. - 64 с.

20. Корпоративная культура организации [Электронный ресурс]. - 2014.

21. Костева, Н.И. Формирование корпоративного поведения в системе управления современной компанией [Электронный ресурс] / Н.И. Костева. -

22. Крюкова, Н.П. Документирование управленческой деятельности: учебное пособие для студ. вузов. / Н.П. Крюкова. - М.: Инфра-М, 2013. - 268 с.

23. Кузнецов, И.Н. Делопроизводство. Учебно-справочное пособие / И.Н. Кузнецов. - М.: Дашков и К, 2016. - 460 с.

24. Кузнецов, И.Н. Документационное обеспечение управления и делопроизводство: учебник для бакалавров. / И.Н. Кузнецов. - М.: Юрайт, 2013. - 576 с.

25. Кузнецов, С.Л. Современные технологии документационного обеспечения управления. / С.Л. Кузнецов. - 2-ое изд., перераб. и дополн. - М.: Изд-во «Термика», 2014. - 288 с.

26. Ленкевич, Л.А. Делопроизводство / Л.А. Ленкевич. - М.: Академия, 2015. - 256 с.

27. Лушников, В.В. 1С: Документооборот / В.В. Лушников, А.В. Бондарев. - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2014. - 298 с.

28. Мецгер, А.А. Корпоративная культура в моделях корпоративного поведения / А.А. Мецгер // Управление. - № 2. - 2013. - С. 47-55

29. Музыченко, В.В. Мастер по управлению персоналом / В.В. Музыченко [Электронный ресурс]. - 2017.

30. Особенности реализации принципов корпоративной культуры в международных компаниях [Электронный ресурс]. - 2016.

31. Первакова, Е.Е. Методы формирования эффективной корпоративной культуры / Е.Е. Первакова // Вопросы экономики и права. 2014. № 1. - С. 90-94

32. Правила корпоративного поведения Пшенко, А.В. Документационное обеспечение управления / А.В. Пшенко, Л.А. Доронина. - М.: Академия, 2014. - 160 с.

33. Румынина, Л.А. Документационное обеспечение управления: Учебник для студ. учр. сред. проф. обр. / Л.А. Румынина. - 11-е изд., перераб., доп. - М.: Академия, 2014. - 288 с.

34. Ситуационный анализ. SWOT-анализ

35. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии [Электронный ресурс]. - 2015.

36. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном

37. Тихонова, Н. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда / Н. Тихонова, М. Воронин. - М.: «Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 152 с.

38. Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник / А. Н. Фомичев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 348 с.

39. Формула успеха. Корпоративная культура.

40. Фридман, А. Как называть подчиненных. За что, для чего, каким образом / А. Фридман. - М.: Издательство «Добрая книга», 2017. - 320 с.

41. Шеляпин, В.Н. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В.Н. Шеляпин, Г.А. Федотова // Вестник Новгородского государственного университета. - 2012. - № 70. - С. 92-95

42. Чекмарев, О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие / О.П. Чекмарев. - СПб., 2013. - 343 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В



ПРИЛОЖЕНИЕ Г



Размещено на Allbest.ru