В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

2 Практическая глава

2.1 Типы корпоративных культур и их характеристика

В зависимости от аспектов рассмотрения в исследованиях различных авторов можно выделить различные классификации корпоративных культур. Среди них выделяются праксиологическая культура, предпринимательская культура, опекунская (патриархальная) культура и бюрократическая культура. Праксилологическая культура характеризуется тем, что в ней определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.

Предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития. Бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

Опекунская (патриархальная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия.

Характеристика классификации типов корпоративных культур может произведена по таким критериям, как совместная деятельность, преобладающий тип личности, шкала общих ценностей, форма собственности, механизм распределения ресурсов, впервые появившаяся управленческая роль, механизм управления и оценка результатов. Отечественный исследователи Радугин А. А. Радугин К. А выделяют следующие типы корпоративных культур: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности. Они характеризуются следующим образом.

1. Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

2.2 Методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры

Правильное формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Нормы являются образцами конкретного человеческого поведения. На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс -- инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, напри-мер: «Человек «Тоеты» -- может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», -- услышал он от президента компании. Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации, об этом случае писала деловая печать многих стран.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать

у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа -- в рабочее время, 4 часа -- в свободное от работы время.

Еще раз указываем на то, как велика роль норм и ценностей в формировании и особенно в поддержании корпоративной культуры. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?

2. На что мы годны?

3. К чему мы способны?

4. Каковы наши жизненные установки?

5. Какой у нас план?

6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999- С.45-46.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях:

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру Приложение 4, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели в компании». Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы Приложение 3, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!

3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор». Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!

4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды : «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

2.3 Особенности российской корпоративной культуры

На характер организационной культуры в современных российских организациях всех типов собственности влияют многие факторы, среди которых первым и важнейшим является национальная культура страны. Прежде всего необходимо договориться о том, что мы понимаем под культурой. Сегодня только на Западе существует 175 определений термина «культура». И ни одно из них не является общепринятым и бесспорным. В России таких определений более 200. Разумеется, причиной является не интеллектуальная слабость ученых, которые не способны дать однозначного и бесспорного определения культуры. Такое определение в принципе едва ли возможно в силу характера объекта. Культура -- это сложный и многообразный феномен, отдельные элементы которого нуждаются в несовместимых и даже противоположных определениях. К тому же состав культуры и ее роль в общественной жизни меняются в зависимости от места и времени. В 80-е годы международная исследовательская группа западных социологов изучала национальные особенности граждан различных стран. Было отмечено, что русские в большей мере, чем американцы, скупы, скрытны, серьезны, скептичны. Русские, как правило, настойчивее американцев, требовательнее, осторожнее, спокойнее, скромнее, тактичнее, практичнее, прилежнее и умнее! Американцы же отважнее, веселее, агрессивнее, тщеславнее русских.

Американский ученый Д. Пибоди провел дополнительное исследование национальных особенностей русских и отметил следующие черты: в личных отношениях русские стремятся к эмоциональной близости. Русские больше всего ценят личные каче-ства человека, а не его успехи;

ь у русских наблюдается зависимость от группы, поскольку именно группа задает правила и нормы поведения;

ь внутренняя противоречивость русских, которая проявляется, с одной стороны, в стремлении к доверительным отношениям, с другой стороны, в опасении, что их доверием могут злоупотребить.

Д. Пибоди отмечал, что русские обладали этими национальными особенностями и в советское время. В постсоветское время (1991--2003) народ России (вне Москвы, Петербурга) не принял западных ценностей, что обусловило и отношение большинства населения страны к предлагаемым им новым ценностям и установкам на предприятиях и фирмах. Традиционные национальные черты русских, разумеется, оказывают влияние на формирование этических норм на предприятиях России, хотя это влияние не является определяющим в современных условиях.

О формирование этических норм современных российских высших руководителей предприятий, которые оказывают громадное влияние на организационную культуру отечественных фирм, необходимо сказать подробнее.

Большинство руководителей высшего уровня в России -- молодые люди в возрасте от 25 до 38 лет. 85% менеджеров имеют законченное высшее образование, как правило, техническое. Их моральные нормы формировались в период ломки традиционных ценностей и криминализации нашей страны. В этих условиях многие молодые люди мечтали стать предпринимателями, не считаясь с моральными ограничениями, ради получения больших и скорых денег.

Опрос, проведенный Институтом молодежи в 1998 г., показал, что каждый второй молодой человек мечтал открыть свое дело, то есть стать предпринимателем. При этом 33% молодых людей были убеждены, что хороши любые доходы; 20% считали, что взятка -- нормальный способ зарабатывания денег, а каждый десятый готов был идти на грабеж.

Наиболее существенными формами проявления подобие рода этических норм современных предпринимателей в их деловых отношениях с партнерами являются:

1. Смешивание личных и деловых отношений. Современные предприниматели полагают, что добрые личные отношения вызывают делать уступки и в сугубо деловом общении. В русском языке есть, правда, поговорка: «Дружба -- дружбой, а служба службой», но, вероятно, ею руководствовались предприниматели дореволюционной России. В наши дни предприниматели стремятся установить «дружеские» отношения с деловыми партнерами, для чего широко используются щедрые застолья с обилие выпивки. После совместного распития спиртного российские предприниматели рассматривают своих партнеров по сделке «друзей», от которых ожидают дружеского отношения и в деловых переговорах.

Западные предприниматели всегда подчеркивают, что они никогда не отождествляют личные и деловые отношения. Российских предпринимателей это нередко обижает, хотя им просто следовало бы вернуться к отечественным этическим нор мам, чтобы изменить свои деловые отношения, как с соотечественниками, так и с зарубежными партнерами.

2. Ненадежность, безответственность -- еще одно проявление сегодняшних этических установок предпринимателей, что влияет на характер корпоративной культуры их предприятий. У предпринимателей отсутствует внутренняя мотивация соблюдать договор (письменный или устный), они легко отказываются от своих обещаний, что породило «спрос» на особого рода специалистов по выбиванию долгов, обещанных денег в пользу пострадавших предпринимателей. Подобное поведение развращает работников предприятий, шокирует зарубежных партнеров наших предпринимателей. В целом в современной России господствует неэффективная организационная культура как на большинстве государственных, так и частных предприятий. Социально-экономическая собственность организации часто выражается в ответственности перед потребителем и обществом, а перед государственным бюрократическим аппаратом и перед криминалом. Тем не менее, существуют предпосылки развития эффективной корпоративной культуры на предприятиях нашей страны. Прежде всего, это человеческий ресурс -- точка опоры постиндустриального общества и организационной культуры нового типа. О.В. Ромашов, например, указывает на такие унаследованные от прошлого факторы, стимулирующие создание новой организационно культуры, как «традиционное трудолюбие населения, умение мобилизоваться в нужный момент, высокий уровень образованности, навыки прогнозирования и перспективного планирований у руководителей, высокий удельный вес лиц в обществе, готовых заняться бизнесом».

Важным может быть и такой ресурс повышения организационной культуры, как налаживание горизонтальных связей внутри организации, обращение руководителя «лицом к работнику». Надо отказаться от стереотипа: либо ничем не управлять, либо воздействовать принудительно-административными методами. Все более важную роль играет стимулирование трудом через конечный результат, совместное определение целей и способов их достижения (т. е., участие работников предприятия в управлении производством в рамках партисипативно-кооперативного стиля управления). Опыт новой ориентации организационной культуры в странах Запада свидетельствует о том, что «эффект корпоративности» все более широко используется в качестве стабилизирующего фактора, повышения качества и надежности продукции. Коллективизм командно-бюрократического толка, безынициативность, комфортность круговой поруки терпят сокрушительное поражение как ценности организации. Но отступают они очень медленно.

Отечественный экономист Ю.А. Афонин М. Магуры предлагают ориентироваться на традиционные представления о корпоративных ценностях: «Люди готовы повысить отдачу от своей трудовой деятельности не только при условии увеличения зарплаты, но и при строгом, последовательном соблюдении социальной справедливости во всех формах (оплата труда, распределение жилья, мест в детских учреждениях и т.п.). Эта позиция убеждения и ориентации общественного сознания требует немедленного закрепления и в соответствии с новыми принципами рыночных отношений». Замечу, что принцип социальной справедливости глубоко укоренен в культуре российского общества.

Совершенствование организационной культуры предприятий России предполагает также более сложную и тонкую ориентацию вовне, что обеспечит повышение ответственности отдельных организаций перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Сегодня наблюдается перевод менеджмента на новую парадигму. Смысл нового подхода (или парадигмы) состоит в отходе от управленческого рационализма, от распространенного убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации. М.: Юрид. лит., 1993.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1. М.: Юрид. лит., 1995.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч 2. М.: Юрид. лит., 1996.

Научная литература:

4. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

5. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. - 288 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Ин-т международного права и экономики; Изд-во “Триада, Лтд.”, 1996.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Фирма “Гардарика”, 1998.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -3-е изд.- М.: Гардарики, 2002

9. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М.: Гардарики, 2003

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, 1998.

11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учеб.-справ. пособие. СПб.: Специальная литература, 1995.

12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмент в XXI веке: Учебное пособие / Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2001

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов. Минск: БГЭУ, 1996.

14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000. - С.200

15. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса

16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: ТОО ИКК “ДеКА”, 1996.

17. Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm

18. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993

19. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: ОЛБИС, 1997.

20. Кучерова О. Nissan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998.

21. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/№296/pred.htm

22. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996. - С.129

23. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко. М.: Дело, 1996.

25. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Науч. ред. А.А.Радугин. М.: Центр, 1997.

26. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

27. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

28. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

29. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - С.32

30. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //'Управление персоналом №11, 2000.

31. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - С.68

32. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.

33. Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 1997. - С.127

Периодическая печать:

34. Айкс Б, Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода. //Вопросы экономики, 1994 №8

35. Гусаров А.В. Определение миссии организации. //Меднеджмент в России и за рубежом, 1999 №3