Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4) Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5) Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные

(организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Оценка системы мотивации персонала ооо «Ростурсервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Ростурсервис»

ООО «Ростурсервис» была создана около семи лет назад. С момента создания организации на территории парка числилось 3 автобуса, но за время существования и работы на рынке транспортных услуг, и сотрудничество с туристическими фирмами ООО «Ростурсервис» стало расширять парк автобусов, также зарекомендовало себя как надежный партнер.

Организация продолжительное время сотрудничает с туристическими фирмами Твери, Москвы, Подмосковья и Санкт-Петербурга. За время работы на рынке транспортных услуг «Ростурсервис» зарекомендовало себя как надежный партнер не только туристических фирм, но и просветительских и паломнических центров, профсоюзных комитетов, предприятий, учебных заведений и центров реабилитации. Располагает парком комфортабельных туристических автобусов, предназначенных для междугородных и международных пассажирских перевозок. Имеет специализированные автобусы для обслуживания инвалидов, один из них оснащен подъемником. Осуществляет лицензированную деятельность по перевозке пассажиров автобусами в международном сообщении (лицензия БГ №037375 срок действия по 31.01.2007 г.) и по России (лицензия АВ №003833 срок действия по 19.02.2007 г.). Выполняет услуги пассажирского автомобильного транспорта в соответствии требованиям нормативных документов Госстандарта России (сертификат соответствия №0531868 от 29. 03.2002 г.); является членом ассоциации международных автомобильных перевозчиков.

Основные направления деятельности общества:

· оказание транспортных услуг физическим и юридическим лицам на территории России и за рубежом, пассажирские автоперевозки;

· все виды туристско-экскурсионного обслуживания российских и иностранных граждан и организаций.

Общество с ограниченной ответственностью «Ростурсервис» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в соответствии с действующим законодательством РФ для производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также в целях удовлетворения общественных и личных потребностей и получение прибыли.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Участники общества:

· участники общества могут быть юридическими и физическими лицами;

· прием в участники общества производится при увеличении уставного капитала на основании письменного заявления, но единогласному решению всех его участников;

· участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от желания других его участников или общества. В случае выхода участника общества из участия, его доля переходит к обществу с момента подачи заявления о выходе из общества. При этом общество обязано выплатить ему действительную стоимость его доли, либо, с согласия участника общества, выдать ему имущество такой же стоимости.

Ответственность:

· общество не отвечает по долгам участников;

· участник общества отвечает перед обществом за неисполнение устава общества;

· участники общества несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных вкладов;

· Контроль:

· контроль за деятельностью общества осуществляют финансовые, налоговые и другие государственные органы в пределах своей компетенции.

Организационная структура представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия ООО «Ростурсервис»

Данная организационная структура управления является линейно - функциональной. Ее особенности:

· такого рода структура наиболее эффективна в стабильной среде;

· В России на данном этапе среда не является стабильной, поэтому может быть не совсем целесообразно применять линейно - функциональную структуру в чистом виде.

· Такая структура содействует эффективному выпуску стандартизированных товаров и услуг;

· Она обеспечивает экономию на управленческих расходах;

· Подобные структуры ориентированны на ценовую конкуренцию;

· Такая структура обеспечивает быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

· имеет место быть вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений;

· даёт прекрасную возможность предусмотреть специализацию функций и компетентность.

На основе приведенных особенностей такого образования как линейно - функциональная структура, можно сделать вывод о том, адекватна ли она к условиям внешней среды, требует реформации или полной замены.

Таким образом, организационная структура ООО «Ростурсервис» не вполне удовлетворяет сложившейся ситуации в нашей стране и требует некоторых, хоть не значительных, но все же изменений.

2.2 Оценка финансово-экономического состояния предприятия ООО «Ростурсервис»

Общие показатели деятельности предприятия ООО «Ростурсервис» представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Общие показатели деятельности предприятия ООО «Ростурсервис»

На анализируемом периоде можно отметить, что финансовое состояние предприятия оценивается как положительное, объём перевозок и сумма прибыли в 2008 по сравнению с 2006 заметно возросли, это вызвано увеличением автопарка предприятия. В целом снизилось количество отработанных авточасов т.к. при затяжном процессе обновления автопарка происходит снижение производительности более старых едениц техники.

Рассмотрим сводный отчёт о прибылях и убытках ООО «Ростурсервис» представленный в таблице 7.

Таблица 7 - Сводный отчет о прибылях и убытках ООО «Ротстурсервис» за 2006-2008 годы, тыс. руб.

С полной уверенностью можно утверждать то, что себестоимость товарной продукции ООО «Ростурсервис» повысилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Это вызвано инфляцией и как следствие инфляции - увеличение стоимости запасных частей, топлива, энергии, тарифов на транспортные услуги. Соответственно, это вызвало и увеличение цены, что также говорит об оперативной реакции системы на изменение внешней среды. Из-за внедрения новых технологических процессов прибыль от продаж возросла почти на два млн. Транспортная организация ООО «Ростурсервис» находится в стабильном экономическом состоянии, адекватно взаимодействует с внешней средой.

Оценка автобусного парка ООО «Ростурсервис». На протяжении последних лет добилось заметных успехов в вопросе укрепления материально-технической базы и оказания автотранспортных услуг. Автопарк включает:

· автобусы повышенной комфортности Setra, Man Berkhof, Volvo Berkhof, DAF, вместимостью 51-53 человека, оборудованные кондиционером, микрофоном, видео и аудиосистемами, мягкими откидными креслами, туалетной комнатой и кофеваркой;

· автобусы средней комфортности Vanhool, Setra вместимостью 49-57 человек, оборудованные микрофоном, видео- и аудиосистемами, мягкими откидными креслами, туалетной комнатой и кофеваркой;

· комфортабельные автобусы Scania, Setra с багажниками большого объема вместимостью 45-53 человека, оборудованные микрофоном, видео- и аудиосистемами, мягкими откидными креслами.

Цены аренды и комплектации автобусного парка представлены в таблице 9.

Таблица 9-Цены аренды и комплектации автобусного парка

Стоимость автотранспортных услуг зависит от уровня комфортабельности автобуса и сложности планируемой работы и определяется на основании действующего прайс-листа. Постоянных клиентов фирмы привлекает гибкая система скидок и удобная форма оплаты (наличный и безналичный расчет).

2.3 Оценка структуры персонала ООО «Ростурсервис»

Штатное расписание представленное в таблице 8 даёт возможность обратить внимание на фонд оплаты труда каждого работника предприятия ООО «Ростурсервис».

Таблица 8 - Штатное расписание на 01.01.09 г

В организации ООО «Ростурсервис» труд работников оплачивается по минимальной заработной плате. Ситуация с кадрами стабильная.

Произведём оценку структуры персонала ООО «Ростурсервис» за 2007 и 2008 гг. На рисунке 5 и 6 можно увидеть, что за этот период не произошло почти ни каких изменений. Это обусловлено тем, что уже сформировался коллектив необходимый для чёткой работы предприятия, текучесть кадров очень низкая.

Рисунок 5 - Структура персонала за 2007 год

Рисунок 6 - Структура персонала за 2008 год

2.4 Коллективный договор как средство предупреждения споров работников и администрации ООО «Ростурсервис»

В ООО «Ростурсервис» заключаются коллективные договора. На предприятии 19 октября 2005 г. заключен коллективный договор на 3 года (2005-2008 гг.). В договор включены следующие разделы общие положения кадры и трудовая дисциплина, социальные гарантии и занятость, оплата труда - улучшение условий и охраны труда, охрана здоровья, жилье, заключительные положения.

В коллективном договоре ООО «Ростурсервис» предусмотрено всем работникам честно и добросовестно работающим по мере роста стоимости жизни производить повышение заработной платы в пределах имеющихся средств на оплату труда. Повышение заработной платы производить не отдельным работникам или подразделениям, а всем работающим. При недостатке средств на предприятии зарплату предусмотрено выплачивать в пределах их фактического наличия, но зарплата за месяц не должна быть ниже минимально установленной Правительством. Выплату заработной платы рабочим и служащим намечено производить девятого числа ежемесячно.

Принципиальной особенностью мотивационной системы является, наряду с созданием механизма автоматической связи поощрения работников за добросовестный и инициативный труд с прямой материальной ответственностью. В этих целях ООО «Ростурсервис» к работникам допустившим прогул без уважительной причины, появившимся на работе или территории предприятия в нетрезвом, наркотическом или токсическом состоянии, применяются различные меры взыскания.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

2.5 Система стимулирования персонала на ООО «Ростурсервис»

На педприятии осуществляется выплата премий в приказном порядке в целях повышения уровня заинтересованности работников в выполнении своих трудовых обязанностей и увеличения объёма продаж услуг с учётом требований статьи 134 ТК РФ в обеспечении повышения уровня содержания заработной платы на основании п. 4.2 положения об оплате труда.

Гл. бухгалтер производит расчет премии по итогам месяца с учетом суммы выручки по видам деятельности. Устанавливается размер премии по итогам месяца при выручке за автотранспортные услуги более 1 млн. руб. для работников:

· администрации -50-100%,

· отдела пассажирских перевозок - 50 -150%,

· технического отдела -50-100%

от суммы должностного оклада, по итогам месяца для работников отдела туризма и экскурсий размер премии устанавливается при выручке за туристические услуги более 200 тыс. руб. - 50 - 100% от суммы должностного оклада.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Не смотря на высокий процент премии, зарплата сотрудников остаётся не высокой.

На основе проведённых исследований можно сказать, что предприятие находится в стабильном экономическом состоянии. Ситуация с кадрами стабильная, не смотря на не высокую заработную плату, текучесть кадров низкая.

Хотя сотрудникам начисляется высокий процент премии, в целом заработная плата не высокая. Поэтому есть проблемы в привлечении и удержании новых сотрудников.

Для ООО «Ростурсервис» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

На предприятии ООО «Ростурсервис» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Ростурсервис» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующее основное направление развития системы стимулирования персонала на ООО «Ростурсервис»: применение новой стимулирующей формы оплаты труда, расширение социального пакета.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Ростурсервис» за счёт расчёта премиально-переменной части заработной платы.

3. Программа совершенствования системы мотивации персонала ООО «Ростурсервис»

3.1 Новая методика расчёта заработной платы сотрудников

Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

· базовая заработная плата;

· премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;

· социальные стимулы (льготы работникам);

· премия по итогам года;

· разовые выплаты за конкретные результаты работы;

· выплаты различного характера;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора.

Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4).

Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).

Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.

Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет главный бухгалтер, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).

Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (1)

где:

· К1 - коэффициент эффективности работы предприятия;

· К2 - коэффициент эффективности работы основного подразделения;

· КЗ - коэффициент трудового вклада работника;

· К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы менеджера по перевозкам.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема реализации услуг, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 10).

Таблица 10 - Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)