Методы урегулирования и предупреждения конфликтов в организации

Большую эффективность при урегулирование производственных конфликтов показывает медиация. Так Пригожин, в книге методы развития организаций, отмечает этот метод как один из самых результативных, неоднократно испытанный им в реальной работе с трудовым конфликтом. Его интерпретация и последовательность этапов немного отличаются от классической модели медиации, это естественно каждый медиатор в ходе работы находит для себя излюбленные методы, выстраивает свою логику действий и последовательность этапов, но в общем виде смысл медиации от этого не меняется. См .А.И. Пригожин Методы развития организаций- М: МЦФЭР,2003.- 236-243с.

Каждый вид медиации имеет свои нюансы, которые необходимо учитывать. При урегулировании конфликта в организации медиатор сталкивается с рядом сложностей. Трудности с расположением сторон и убеждением их в своей беспристрастности, так как он приглашен по инициативе руководства, которое заинтересовано в быстром устранении конфликта, и возобновлении нормальной работы. Следовательно, у сторон возникают опасения и страхи, что конфликт будет решен без учета их интересов. Сжатые сроки и проведение медиации на территории работодателя, также осложняют дело тем, что это дополнительные факторы стресса, нет возможности глубокого погружения в работу, что естественно негативно сказывается на процессе. Но стоит отметить и то, что есть моменты, облегчающие работу медиатора. Во-первых, отношения между сторонами менее интенсивные и эмоциональные, и носят скорее формализованный характер. Во-вторых, у сторон наблюдается обоюдная высокая заинтересованность в устранении конфликта, которая объясняется мотивацией сохранения работы и опасений за свою будущую профессиональную карьеру. См. Под редакцией А.Д. Карпенко, А.Д. Осиновского, Медиация // СПб. Редакция журн. “Третейский суд”/ - М.: Статут, 2016. С.309 . Эти особенности необходимо учитывать медиатору при работе с трудовыми конфликтами и в соответствии с этим корректировать свое поведение и процедуру медиации.

Медиация представляет собой выстраивание диалога между конфликтующими сторонами с помощью третьей нейтральной стороны, которая организует и направляет процесс в сторону урегулирования конфликта.

Медиация должна отвечать следующим принципам; участие сторон должно быть добровольным, взаимодействие сторон осуществляется на основе их равноправия, процесс медиации конфиденциален, медиатор должен оставаться на протяжении всей процедуры нейтральным. Эффективность и сама идея медиации обеспечивается, благодаря соблюдению данных правил, в случае нарушения хотя бы одного принципа медиация становится невозможной.

Реализация процедуры медиации, включает в себя следующие этапы: Введение процедуры, что подразумевает знакомство, объяснение принципа работы, правил поведения на медиации, определение добровольности участия и ответственности сторон за принятые ими решения. После введение процедуры следует изложение сторонами своих позиций и виденья конфликта, при этом возможно бурное проявление эмоций конфликтантами. Этот этап необходим для того, чтобы освободить стороны от накопившихся негативных эмоций, мешающих рациональному обсуждению и поиску решений. Задача медиатора на данном этапе состоит в том, чтобы обеспечить корректный выход эмоций, и убрать негатив в высказываниях. Для этого используется обратная связь, включающая в себя эхо - технику, резюме, развитие идеи, эмпатическое слушание - все эти методики направлены на то, чтобы показать человеку, что его мнение важно и к нему прислушиваются. Еще один важный эффект, достигаемый по средствам использования обратной связи, кроется в том, что медиатор дает обратную связь, передавая смысл и используя те же слова, но при этом убирает из них негативную оценку и оскорбления. Человек соглашаясь с тем, что его слова восприняты верно закрепляет новый вариант, лишенный оскорблений и негатива, в своем сознании и в сознании оппонента. Затем начинается дискуссия - обсуждение оппонентами услышанного, здесь происходит остаточная вентиляция эмоций, попытки сформировать общее понимание конфликтной ситуации.

На втором этапе предполагаются личные встречи медиатора с каждой из сторон, в ходе которых выясняются все детали конфликта, которые не были оглашены во время первой сессии - это необходимо для того чтобы уточнить и структурировать конфликт в понимании конфликтанта. Осуществляется помощь стороне в осознании ее истинных интересов, в поиске решений уже с позиции удовлетворения интересов, а не позиций. Медиатор не дает готовый ответ как нужно поступить, он с помощью вопросов и различных техник побуждает человека найти собственное решение, которое кажется ему наилучшим. Обозначение круга тем и составление предложений по решению конфликта, которые будут обсуждаться в ходе трехсторонней сессии.

Далее следует общая сессия, в ходе которой стороны рассматривают круг вопросов, которые были определены и согласованы на стадии подготовки, обсуждаются предложения, осуществляется поиск взаимоприемлемого решения, заключение соглашения. См. Под редакцией А.Д. Карпенко, А.Д. Осиновского, Медиация // СПб. Редакция журн. “Третейский суд”/ - М.: Статут, 2016. С.309- 350.

Преимущество медиации по сравнению с другими методами урегулирования конфликта заключается; в снятие эмоционального напряжения, сохранение и улучшении отношений сторон, в поиске и принятие максимально выгодного решения, устранении противоречий, что в конечном итоге позитивно влияет не только на бывших соперников, но и на весь коллектив. Ведь если снять только остроту - устранить конфликт только в плоскости действий и принудить стороны к миру, то проблема не решиться и при первой же возможности конфликт вспыхнет вновь, а между тем не снятое напряжение и неразрешенные противоречия будут постоянно витать в воздухе, провоцируя не только «принужденных к миру» возобновить борьбу, но и вовлечение других сотрудников в конфликт. Кроме того, пример успешного разрешения конфликта учит весь коллектив тому, что не нужно боятся конфликтов, что конфликт не обязательно должен носить исключительно негативный характер.

Медиация позволяет участникам шире взглянуть на проблему, увидеть дополнительные ресурсы, перспективы развития, новые нестандартные решения - это обстоятельство особенно существенно, если урегулированный конфликт, по средствам медиации, состоялся между высшим руководством, перемены в сознании и установках непременно оставят отпечаток на характере управленческих решений, взаимодействий с внешней средой организации и схеме ведения бизнеса.

К минусам медиации можно отнести то, что она не является универсальной, есть ряд оговорок, при которых она не может быть использована. Большая протяженность во времени, для трудовых конфликтов время очень ценный ресурс, ведь в период крупного конфликта, который поразил всю компанию, работа приостанавливается, что означает колоссальную потерю денег для предприятия. Для проведения медиации необходим специалист, хорошо разбирающийся в методиках и тонкостях медиации, а это требует в свою очередь затрат со стороны организации.

Еще одним действенным способом урегулирования конфликтов на предприятии является проведение переговоров. Главное отличие медиации от переговоров заключается в том, что непременным условием успешной медиации является эмоциональное удовлетворение, обретение психологического комфорта и сохранение отношений с оппонентом. Переговоры же направленны не столько на достижение эмоционального удовлетворения, сколько на практические результаты и решение конфликта в рамках достижения согласия по определенным пунктам.

При выборе способа урегулирования важно проанализировать такие составляющие, как характер отношений, цель, наличие времени, важность отношений. Переговоры приоритетнее ситуациях, когда конфликт происходит между партнерами по бизнесу, между профсоюзом и организацией, то есть в тех конфликтах где отношения носят формализованный характер, в таких конфликтах чаще всего отсутствует эмоциональная связь между сторонами. Переговоры в силу своего формального характера и отсутствия необходимости такой серьезной работы с эмоциями, как в случае с медиацией, значительно быстрее, рациональнее и в каком-то отношении проще.

Правда стоит сказать о том, что переговоры бывают разными -торговыми и интеграционными. Различаются они по использованию стратегий, целей, и результатам. Торговые переговоры могут быть жесткими- силовыми либо же мягкими компромиссными. Мягкие торговые переговоры похожи на поиск компромисса, нет ресурсного перевеса между сторонами, ориентация на достижение приемлемого соглашения для двух сторон, но при данном виде переговоров достигнутое соглашение не является вполне удовлетворительным потому, что каждой стороне необходимо принести в жертву часть своих интересов. Силовые торговые переговоры скорее напоминают борьбу, и банальное запугивание задавливание партнера. Соглашение достигается в силу того, что слабая сторона не имеет возможности участвовать в них на равных, и фактически у нее нет выбора, кроме того, как принять условия более сильного партнера.

Интеграционные переговоры имеют больше общего с медиацией и реализуют принцип сотрудничества. Данный вид переговоров предполагает баланс сил, обоюдную высокую ориентированность на совместное решение конфликта и сохранение партнерских отношений. Соглашение, достигнутое по средствам интеграционных переговоров, не должно ущемлять реальных интересов сторон, как при торговых переговорах, в которых каждый участник стремится добиться побольше уступок от другого и меньше уступить самому. Решение конфликта осуществляется через совместный поиск дополнительных возможностей, нестандартных решений и расширение ресурсов. См. О.И Андреева., А.Д. Карпенко., С.В Сатикова. Интегративные переговоры в курсе обучения специалистов в области переговорного процесса. Роза мира. СПб., 2007.-71-82с.

Конечно интеграционные переговоры - это идеальный вариант, результат таких переговоров - это не временное сглаживание углов, а построение новой платформы для взаимодействия, к сожалению такие переговоры очень трудоемки и требует больших ресурсов. Поэтому для каждой отдельной ситуации, исходя из ее условий, нужно подбирать наиболее соответствующий вид переговоров.

Этапы переговоров условно можно разделить на три блока это подготовка к переговорам, непосредственно сами переговоры, сделка. На стадии подготовки определяется возможность проведения переговоров, сбор информации, формирование позиций, определение правил, решение организационных моментов, формирование повестки, то есть определение круга вопросов, которые будут обсуждаться. Этап переговоров включает в себя налаживание психологического климата, обмен предложениями, совместные поиски решения конфликта, поиски механизмов обеспечивающие договоренности. Последний этап сделка - заключение соглашения и юридическое оформление договоренностей. Все эти этапы достаточно условны, ведь переговорный процесс, это не что-то застывшее во времени, это часть реальности, живого взаимодействия людей. Поэтому специалист- конфликтолог должен чутко реагировать на ситуацию и в зависимости от участников, характера конфликта, цели менять стратегию поведения, и направлять процесс переговоров в нужное русло.

Переговоры в качестве урегулирования конфликтов в организациях являются одним из самых популярных и эффективных способов конфликторазрешения. Практика переговоров используется уже давно для урегулирования деловых и организационных конфликтов, однако относительно недавно переговоры получили научное освещение, начали активно готовится кадры профессиональных переговорщиков, вестись научные исследования. Этот момент сложно переоценить так, как если переговорный процесс выстроен правильно и применяются верные методики, то очень повышаются шансы благополучного урегулирования конфликта.

Прежде чем переходить к использованию методов урегулирования конфликта на предприятии, необходимо исследовать саму возможность урегулирования.

Так Дарендорф выделял четыре необходимых условия для урегулирования конфликта: «признание факта конфликта, объективно существующих противоречий и права оппонента на собственную позицию в конфликте. Установление и обоюдное соблюдение правил взаимодействия, в рамках которого будет вестись взаимодействие сторон. Работа с последствиями, конкретными действиями ситуациями, отказ от устранения причин конфликта. Манифестация конфликта.» Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2008. - 327-335 с

Рассмотрим подробнее названные условия: признание наличия противоречий и противоположной точки зрения, интересов оппонента необходимы для того, чтобы привлечь стороны к обсуждению проблемы и совместному поиску решений. Работа по устранению последствий и определение дальнейших норм взаимодействия, исключает поиски виновного, обиды, усиление противоречий и эмоционального напряжения, что в конечном итоге приводит конфликт в тупик.

К условиям успешного урегулирования конфликта в организации относится: устранение негативных эмоций, прекращение конфликтного взаимодействия, рационализированное обсуждение проблемы, поиск точек соприкосновения, выбор оптимальной стратегии. Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Рабочие в реформирующейся России как объект управления и субъект труда // Интернет журнал Мир России/ - 2013. № 3. С. 115-151.

Враждебность, агрессия все это отдаляет участников конфликта от конструктивного урегулирования конфликтной ситуации, вместо того чтобы решать проблему они тратят силы впустую, пытаясь насолить противнику. Такое поведение не способствует решению противоречий. Поэтому в первую очередь нужно устранить собственные негативные эмоции и помочь с ними оппоненту. Только после освобождения от влияния сильных эмоций возможно прекращение конфликтного взаимодействия и переход к рационализированному обсуждению проблемы, что предполагает отделение обид, эмоций, проблем от личности оппонента.

В ходе рационализированного обсуждения стороны формируют общее понимание проблемы и ее причин. Поиск точек соприкосновения позволяет сторонам почувствовать общность своих интересах и определить дальнейшие совместные действия, то есть выбрать оптимальную стратегию, для урегулирования конфликта, которая максимально бы способствовала удовлетворению интересов каждой стороны, а также соответствовала требованиям ситуации.

Перечисленные критерии, влияющие на возможность разрешения конфликта носят универсальный характер, и могут быть применены в анализе различных типов конфликтов включая и конфликты на предприятии. При урегулировании конфликта, необходимо помнить, что только после комплексного анализа ситуации, учета всех важных переменных, способных оказать влияние на течение конфликта можно выбрать наиболее сообразный метод для урегулирования конфликтной ситуацией.

2.3 Основные методы предупреждения конфликтов в организации

Предупреждение является одним из способов управления конфликтом и тесно переплетается с понятием профилактики. Поэтому в рамках данного параграфа будут рассмотрены основные методы профилактики и предупреждения конфликта на предприятии.

«Под предупреждением следует понимать - действия по выявлению причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на предконфликтной стадии, определение способов их устранения, с целью предотвращения перехода конфликта в фазу открытого столкновения.» Козырев Г. И.. Политическая конфликтология: - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.- 210 - 218с.

Как видно из определения, предупреждение предполагает наличие напряженности и уже сформировавшихся причин, которые при неблагоприятных условиях, могут спровоцировать конфликт, целью предупреждения является устранения этих причин и предотвращение развития конфликта.

Профилактика подразумевает заблаговременное устранение возможных причин конфликта. Работа с конфликтом начинается еще тогда, когда его объективно не существует, но он есть в потенциальном своем развитии. Профилактика предполагает необходимость таких процессов как анализ и прогнозирование.

Рассмотрев нюансы процессов предупреждения и профилактики перейдем к их методам. Отечественные авторы Анцупов и Шипилов выделяют две модели воздействия на поведение с целью предупреждения конфликта - изменение своего поведения и воздействие на поведение и установки оппонента. См. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ. 2000. - 281 -292с

Изменение своего поведения как метод предупреждения конфликта, предполагает своевременную и правильную оценку ситуации, после чего требуется анализ, для удобства и наглядности можно составить карту потенциального конфликта, где будут отражены такие существенные моменты как интересы сторон, объект конфликта, ресурсный потенциал, тактики поведения сторон, прогноз развития ситуации. Такой анализ позволяет определить реалистичность конфликта, риски, возможные методы урегулирования ситуации на предконфликтной стадии, стратегию своего поведения. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ. 2000. - 300-315 с

Предупреждающее поведение на предконфликтной стадии включает в себя: Сдерживание агрессии, контроль эмоций, воздержание от колкостей в сторону оппонента, признание прав партнера на его позицию, адекватное реагирование на партнера и его действия, не поддаваться на его провокации, сохранять самообладание, изменение установки с «мы друг против друга» на «мы вместе против проблемы». Такое предупреждающее поведение требует предварительной работы, то есть профилактики.

Перманентное сдерживание негативных эмоций и проявлений агрессии, табуированных в обществе, в ситуациях стресса и напряжения, становится практически непосильной задачей. К тому же имея дело с конфликтами в организациях задача осложняется тем, что человеку приходится постоянно взаимодействовать с потенциальным партнером по конфликту. Сотрудники ощущают себя загнанными в угол - необходимость постоянного самоконтроля, систематическое давление со стороны начальства, семьи, общества все это усугубляет стресс и провоцирует рост агрессии. Человек не знает, что ему делать с этим чувством, и в какой-то момент оно выходит наружу, создавая почву для перехода конфликта из пердконфликтной стадии в открытую. Поэтому одним из главных условий предотвращения конфликтов на предприятии, является профилактика агрессивного поведения - проведение обучающих тренингов по контролю агрессии, среди сотрудников и руководителей, в ходе которых сотрудники получат представление о том, что такое агрессия, усвоят методы контроля и приемлемые каналы выхода агрессии. Наличие психолога в штате компании существенно снизит проявление агрессии, вербальное сообщение о своем состояние и получение поддержки, снижают уровень агрессивности, кроме того при помощи психолога сотрудник может найти приемлемые каналы выхода агрессии, подходящие именно ему.

Иррациональное поведение, обусловленное воздействием сильных неконтролируемых эмоций, часто становится причиной обострения конфликта. Под влиянием эмоций люди могут спровоцировать развитие конфликта резкими необдуманными высказываниями. Чтобы не допустить развитие конфликта из-за проявления излишней эмоциональности, необходимо обучение персонала техникам управления эмоциями и развитие эмоционального интеллекта.

Смена установки с «ты проблема» на «мы вместе против проблемы», как метод предупреждения конфликта, также требует предварительной работы. Необходима практика таких моделей поведения как сотрудничество и компромисс. Для этих целей хорошо подходит игровое конструирование конфликта, в ситуации игры участники должны решить конфликтную ситуацию, используя только модели кооперации. При этом модерировать процесс должен специалист конфликтолог, для того чтобы научить участников конструктивному взаимодействию, поиску дополнительных ресурсов, нестандартных решений, уважению позиции партнера. Успешный опыт урегулирования конфликта, пусть даже и искусственного, с помощью техник сотрудничества существенно повышает вероятность того, что в ситуации реального конфликта участники будут сражаться вместе против проблемы, а не против друг друга.

Методы предупреждения конфликта, связанные с воздействием на поведение и установки оппонента, включают в себя: помощь оппоненту в выражении и вентиляции эмоций, признание права на существование его точки зрения, «занимать твердую позицию по отношению к проблеме и мягкую по отношению к оппоненту» См. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ. 2000. - 351-364 с., показать партнеру, что вы не хотите на него нападать и, что в ваших интересах решить конфликт мирно, это позволит ему расслабится и изменить свои установки, отделить проблему от личности.

Реализация данных действий возможна при условии достаточной конфликтологической компетенции партнеров, к сожалению, очень часто сотрудники и даже руководители не обладают должным уровнем развития подобных навыков. Поэтому необходимо осуществлять профилактику конфликтов, через повышение конфликтологической компетентности, по средствам проведения коучингов, содержащих основы конфликтологии и психологии. Это позволит эффективно предупреждать конфликты либо обеспечивать их конструктивное протекание, извлекая максимум пользы для отдельной личности и всего предприятия в целом.

Приведенные методы конечно же не исчерпывают всего многообразия существующих техник. В параграфе «факторы, обуславливающие возникновение напряженности и конфликтов в организации» мы подробно рассмотрели возможные причины возникновения конфликта и разбили их на три группы.

Для удобства и большей наглядности расположим методы предупреждения и профилактики в соответствии с этими причинами. Первая группа включает в себя причины так или иначе связанные с уровнем удовлетворенности сотрудника - ограниченность ресурсов и их несправедливое распределение, степень удовлетворенности работой, не разделение общих целей, количество свободы.

Для предотвращения конфликтов, вызванных этими причинами, подходят следующие методы:

Обеспечение достойного уровня жизни работника, через установление приемлемого размера заработной платы и справедливое распределение ресурсов. Это устраняет основу для возникновения конфликтов на материальной почве, мотивирует работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей, повышает уровень удовлетворенности работой - все это в комплексе снижает вероятность конфликтных форм поведения у сотрудника и непосредственное инициирование конфликта.Я. П. Дедов, Т. Ф. Суслова, А. В. Морозов Социальная конфликтология - М. : Академия, 2002. - 136-145 с.

Предоставление комфортного рабочего места и всех необходимых инструментов и полномочий для выполнения должностных обязанностей.

Укрепление корпоративного духа, формирование ощущения единства. Позволяет сформировать чувство сопричастности, сознание собственной значимости для компании. Это повышает уровень удовлетворенности работой, что устраняет основу для возникновения внутриличностных конфликтов, на почве недовольства своей деятельностью, которые в свою очередь нередко провоцируют межличностные и даже межгрупповые конфликты.

Создание и поддержание атмосферы партнерства и доброжелательных отношений в коллективе. Конфликта проще избежать, если сотрудники видят друг в друге не просто конкурентов за должность, продвижение, расположение начальства, премию и т.д. а человека, коллегу, друга.

Наличие штатного психолога поможет справится работникам с внутриличностными конфликтами, а также поддерживать психологическое равновесие и стабильный эмоциональный фон.

Профилактика профессионального стресса необходима для снижения тревожности и напряжения. В ситуациях стресса люди проявляют большую склонность к конфликтным моделям поведения, что провоцирует столкновения, которые в свою очередь вновь повышают уровень стресса. Для того чтобы разорвать этот порочный круг необходимо выявление и анализ стрессовых факторов с помощью наблюдения, опросов, тестирования, личных бесед с работниками. Затем необходима разработка действий, с учетом пожеланий сотрудников, по их минимизации. Факторами стресса могут выступать рабочий график, условия труда, высокая или низкая нагрузка и т.д.См. О.Ю. Калмыкова, Г.П. Гагаринская /Статья//Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников

На уровень конфликтности влияют все те условия, в которых пребывает человек, если минимизировать дискомфортные факторы, то уровень конфликтность снижается.

Вторая группа эта причины, связанные с ошибками организационного плана - неправильно организованная структура подчинения, отсутствие четкой зоны ответственности, точных обязанностей, поручение работы сотрудникам, не имеющим полномочий и ресурсов для ее выполнения. Для предупреждения конфликтов, вызванных этими причинами необходимы следующие действия:

Определение четкого круга обязанностей и полномочий для каждого отдельного сотрудника. Это приведет к пониманию своего места в организационной иерархии, предъявляемых требований, что повысит производительность снизит тревожность и неуверенность. Также это позволит устранить неоправданные ожидания по поводу вознаграждения за выполнение функций, выходящих за его должностные рамки, провоцирующих чувство несправедливости, что в свою очередь может выступать катализатором конфликта.

Разработка принятие и закрепление в уставе организации процедур урегулирования типичных предконфликтных ситуаций. Эта мера позволит сотрудникам решать спорные ситуации, в которых ущемляются их интересы, опираясь на законные общепризнанные механизмы, не втягиваясь в конфликт.

Соблюдение норм деловой этики позволяет партнерам показать свое уважение и важность контакта, облегчает взаимодействие - всем понятно, как нужно вести себя, что исключает субъективную интерпретацию и создает атмосферу уважения и партнерства. Это упрощает взаимодействие и помогает избежать случайных конфликтов. См. И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров под ред. А.Я. Кибанова. Конфликтология. 2-е изд.. - М.: ИНФРА-М, 2009. -271-280с.

Принятие адекватных управленческих решений одно из главных условий предупреждения конфликта на предприятии. Важно чтобы руководитель понимал какие решения и модели управления требует от него организация, чего от него ожидают вышестоящие лица и подчиненные. Решения не должны входить в противоречие с основной концепцией и ценностными основаниями организации.

Третий блок - это социально-психологические причины: нарушение коммуникации, ослабление внутригрупповых связей, неравноценное отношение к подчиненным, несовпадение формальной и неформальной структур, отсутствие авторитета у начальника, конфликтные личности, психологическая несовместимость.

Учет психологической совместимости при формировании рабочих групп действительно очень важен, специально для определения психологической совместимости разработан тест Кейрси, состоящий из семидесяти вопросов, каждый тестируемый должен ответить на них, после чего будет определен его психотип, там же приведены пары совместимости психотипов

По возможности исключение при формировании коллектива конфликтных личностей. Выявление уровня конфликтности также возможно через тестирование.

Наличие штатного конфликтолога является хорошим шагом в профилактике конфликтов, он поможет развить устойчивость к конфликтам, сформировать конфликтологическую компетентность у сотрудников, что необходимо для комплексного понимания феномена конфликта и усвоения методов управления им. Понимание механизмов формирования и развитие конфликта, позволяет правильно оценивать ситуацию избегать нереалистичного конфликта, либо перейти к конструктивным формам решения проблемы на ранних стадиях, не допуская обострения ситуации до уровня конфликта.

Руководитель не должен допускать ситуации дискриминаций сотрудников на основе личных симпатий и антипатий, это подрывает авторитет начальства в глазах коллектива и создает почву для возникновения конфликтов как вертикальных, так и горизонтальных.

Необходимо чтобы формальные и неформальные структуры находились в гармонии. В противном случае, коллектив может расколоться на тех, кто поддерживает «официальную власть» и на тех, кто «оппозицию». Если у начальника отсутствует авторитет среди подчиненных его решения не будут исполняться - неповиновение отказ подчинятся все это напрямую детерминирует конфликт.

Метод согласия - привлечение потенциальных конфликтантов к совместному делу, в ходе выполнения которого они будут вынуждены сотрудничать и возможно найдут схожие интересы, которые могут стать основой для выстраивания диалога и устранения причин назревающего конфликта.

Метод практической эмпатии - попытки понять партнера, увидеть ситуацию его глазами. Иногда для того чтобы предотвратить конфликт, конфликтантам достаточно понять позицию друг друга, возможно после этого у них наступить лучшее понимание причин сложившейся ситуации и мотивации противоположной стороны. Это поможет устранить враждебное отношение сторон и перейти от деструктивных тактик поведения к конструктивным, и совместными усилиями найти приемлемое решение.

Сохранение репутации партнера - если обсуждение проблемы сосредоточено в рамках конкретной проблемы, исключены оскорбления нападки на личность, то такую ситуацию легче контролировать и сохранять дискуссию в границах рационального обсуждения, что упрощает решение проблемы.

Недопущение дискриминации, то есть превосходства одного над другим, напротив необходимо подчеркивать равенство и партнерство сторон - это сблизит их и исключит вражду зависть и агрессию, провоцирующие развитие конфликта.

Метод психологического поглаживания - включает в себя проведение корпоративов, совместных обедов и т.д. это позволяет испытать членам коллектива положительные эмоции укрепить внутригрупповые связи и почувствовать себя единой командой. Я. П. Дедов, Т. Ф. Суслова, А. В. Морозов Социальная конфликтология - М. : Академия, 2002. - 142 -150с.

Проведение соревнований с другими организациями, формирование иллюзорной проблемы или сильного конкурента. Хорошо известно если есть внутренние проблемы и назревающие конфликты, то нужно обратить внимание на внешнюю угрозу. В условиях конкуренции, соперничества или в попытках решить серьезную проблему, укрепляются внутригрупповые связи. Раздоры и конфликты уходят на второй план, кроме того если представить конкуренцию как соревнование это не только предотвратит назревающие конфликты, но и повысит производительность компании, что обеспечит прирост капитала.

Однако если угроза, выступающая источником напряжения и соответственно потенциального конфликта, со стороны внешней среды реальна- экономический кризис, резкое изменение политической ситуации, проблемы с поставщиками, в общем все то, что так или иначе может отразится на деятельности организации и стать угрозой ее существованию. Руководству компании в такой ситуации необходимо успокоить своих сотрудников, быть с ними предельно честными не пытаться манипулировать и утаивать информацию, открыто идти на контакт с профсоюзом. Только так, возможно предупредить массовые конфликты и сохранить организацию. В противном случае, у работников начнется паника, что приведет к утечке кадров, нарушению рабочей дисциплины, снижение качества работы, локальным и массовым конфликтам с руководством, забастовкам.

Выводы второй главы:

1. В ходе исследования методов профилактики и предупреждения конфликта на предприятии стало ясно, что профилактическая и предупредительная работа требует предварительной диагностики - выявление причин потенциального конфликта, анализ глубины и серьезности противоречий, учет личностных особенностей и ценностных ориентаций сторон. И своевременную реализацию методов по предупреждению, только так можно снизить число конфликтов и минимизировать их деструктивные последствия.

2.Конфликт невозможно полностью исключить из производственных отношений, но это и не нужно, так как при правильном управлении, конфликт способен выполнять важнейшие функции - адаптивную, сигнализирующую, интегративную, выступать катализатором развития организации. Для аккумуляции положительных свойств конфликта, необходимо правильное управление, основанное на использование эффективных методик и учете всех важных переменных, влияющих на конфликт.

3. Для того чтобы конфликт проявлял свои положительные свойства необходимо: повышать конфликтологическую компетентность сотрудников, чтобы в случае конфликта они правильно оценивали ситуацию и адекватно реагировали на конфликт; укреплять внутригрупповые связи, это повысит число урегулированных конфликтов с помощью конструктивных методов - сотрудничество, совместное решение проблемы, открытое рациональное обсуждение, переговоры.

4.В ходе анализа методов урегулирования конфликта в организации стало ясно, что наиболее эффективными, являются проведение переговоров и медиации. Так как эти методики практически не ограничивают себя в применении различных техник, так, в рамках одних переговоров могут быть использованы разные тактики и стили поведения - используется все, что способствует устранению конфликта. Кроме того, медиация и интегративные переговоры позволяют не только объективно урегулировать конфликт, но и снять психологическое напряжение, сформировать новую платформу для конструктивного взаимодействия.

Заключение

В ходе исследования была достигнута поставленная цель, а именно анализ методов управления конфликтом в организации, с помощью урегулирования и предупреждения. Для реализации цели потребовалось определение понятия конфликта в организации, его основных функций и характеристик, а также причин возникновения напряженности и конфликтов на предприятии, которые для удобства были разбиты на три блока: первый блок включает в себя причины, так или иначе связанные с уровнем удовлетворенности сотрудника, второй связан с ошибками организационно-управленческого плана, третий это социально -психологические причины.

Затем в соответствии с выявленными причинами были определены, методы предупреждения. Для первой группы причин наиболее подходящими методами предупреждения и профилактики являются: обеспечение достойного уровня заработной платы и справедливой системы распределения ресурсов, комфортного рабочего места, укрепление командного духа, создание атмосферы партнерства и доброжелательных отношений внутри коллектива и ощущения единства, профилактика профессионального стресса среди сотрудников. Для второго блока: Определение четкого круга обязанностей и полномочий, разработка процедур по урегулированию типичных конфликтов, принятие адекватных управленческих решений. Для третьего: учет психологической совместимости при формировании рабочих групп, приведение формальной и неформальной структур в соответствие, конструирование иллюзорной внешней угрозы, для укрепления внутригрупповых связей, использование методов согласия, практической эмпатии, сохранение репутации партнера, практика партнерских форм поведения.

Рассмотрены и проанализированы основные методы урегулирования конфликта на предприятии, в ходе работы было установлено, что самыми эффективными средствами урегулирования конфликта в организации является проведение переговоров и медиации.

Подводя итог можно сказать, что конфликты на предприятиях предоставляют информацию о проблемах позволяя выявить скрытые процессы, традиции и прочее. При этом необходимо грамотное управление конфликтом для предотвращения сбоев в функционировании предприятия.

Список литературы

1. Андреева. О.И, А.Д. Карпенко., С.В Сатикова. Интегративные переговоры в курсе обучения специалистов в области переговорного процесса. - СПБ: Роза мира, 2007. С.71- 82.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ. 2000. С.301 - 364.

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфлик- тология: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2004. С.271 - 280.

4. Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. С.280-327.

5. Дедов Я. П., Т. Ф. Суслова, А. В. Морозов Социальная конфликтология - М.: Академия, 2002. С.142 - 150с.

6. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Гардарики, 2000.С.220 - 228.

8. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001.С.231 - 270.

9. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 1995. С.231-270.

10. Под редакцией А.Д. Карпенко, А.Д. Осиновского, Медиация // СПб. Редакция журн. “Третейский суд”/ - М.: Статут, 2016. С.309 - 400.

11. Козер Л. Функции социального конфликта. - М.: Идея-Пресс, 2000.С.83 -148.

12. КозыревГ.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие - М.: Форум: инфра-м, 2008. С.205 - 218.

13. Мескон М., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер с англ. - М.: Форум, 2011.С.164-202.

14. Островская С.И. Управление конфликтами в организации: учеб. пособие. - Хабаровск: ДВГУПС, 2002. С.201-226.

15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР,2003.С.545-564.

16. Пригожин, А. И. Современная социология организаций -

М.: Интерпракс, 1995.С. 185 - 202.

17. Под редакцией Е. И. Степанова М: Эдиториал УРСС, 2000. С.130 - 158.

18. Хрящева Н.Ю. Менеджмент и конфликты. Психология менеджмента. СПб, 2000.С.132 - 140.

19. Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов и 111 ответов - М. Книжный мир, 2007.С.84-87.

20. Аллахвердова О.В Медиация - новая коммуникативная практика в разрешении конфликтов// журнал Социологии и социальной антропологии/ - 2006. №4. С.31-49

21. Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Рабочие в реформирующейся России как объект управления и субъект труда // Интернет журнал Мир России/ - 2013. № 3. С. 115-151.

URL https://mirros.hse.ru/2013-22-3/86713379.html

22. Калмыкова О.Ю., Г.П. Гагаринская Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников//Интернет журнал Науковеденье/ - Самара.: 2014. №5. С. 3-7.

URL http://naukovedenie.ru/PDF/32EVN514.pdf ( дата обращения 20.03.17)

23. Пинкевич А.Г. Возможности изучения социальной напряженности в России на основе данных Европейского социального исследования// Интернет журнал Мир России/ - 2015. №1. С.150-160.

URL https://mirros.hse.ru/2015-24-1.html ( дата обращения 27.02.17)

24. Степанов Е.И., Куконков П.И., Авксентьев В.А., Мониторинг социальных напряжений и конфликтов в крупных региональных центрах России// Интернет журнал Социс/ - М.:2007.№6.С.45-252.

URL http://www.isras.ru/index.php?page_id=1198&id=1056 ( дата обращения 18.12.16)

25. Темницкий А.Л., Особенности трудового поведения наемных работников// Экономические субъекты в постсоветской России Часть 1. Домохозяйства современной России. Издание второе, исправленное, дополненное / Под ред. Р.М. Нуреева. - М.: МОНФ, 2003. URL http://www.isras.ru/publ.html?id=406 ( дата обращения 10.02.17)

Размещено на Allbest.ru