Методы урегулирования и предупреждения конфликтов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Конфликт в организации

1.1 Основные характеристики конфликтов в организации

1.2 Факторы, обуславливающие возникновение напряженности и конфликтов в организации

2. Основы управления конфликтами в организации

2.1 Урегулирование и предупреждение как способы управления конфликтами в организации

2.2 Наиболее эффективные методы урегулирования конфликтов в организации

2.3 Основные методы предупреждения конфликтов в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Конфликт сложный феномен, являющийся неотъемлемой частью общества, поэтому весьма логично, что еще до нашей эры совершались попытки его осмысления, однако научное освещение конфликт получает лишь в двадцатом веке, в работах Карла Маркса, Георга Зиммеля, Толкотта Парсонса, Ральфа Дорендорфа, Льюиса Козера и других.

Активное развитие конфликтологии в России началось относительно недавно в 90-х годах двадцатого века. Соответственно высшее руководство российских компаний осознало необходимость комплексного и профессионального управления конфликтом всего лишь два десятилетия назад. Поэтому данная дипломная работа «методы урегулирования и предупреждения конфликтов в организации» представляет интерес и практическую ценность для руководителей и специалистов конфликтологов, занимающихся конфликтами на предприятии, поскольку содержит анализ методов управления конфликтом на предприятии.

В первой главе представлены основные характеристики и функции конфликта, необходимые для комплексного понимания, а также приведены характерные причины и факторы, обуславливающие возникновения напряженности и конфликтов в организации. Вторая глава содержит основы управления конфликтом, подробный анализ и выявление наиболее эффективных методов урегулирования и предупреждения конфликта в рамках организации.

Объект исследования: конфликт на предприятии.

Предмет исследования: методы урегулирования и предупреждения конфликтов в организации.

Цель работы: проанализировать методы урегулирования и предупреждения конфликтов в организации.

Для реализации цели потребовалась постановка и решение следующих задач:

1.Рассмотреть основные характеристики конфликтов в организации

2.Выявить факторы, обусловливающие возникновение напряженности в организации;

3.Описать основные принципы урегулирования и предупреждения как способов управления конфликтами;

4. Выявить наиболее эффективные методы урегулирования конфликтов в организации;

5.Рассмотреть основные методы предупреждения конфликтов в организации.

1. Конфликт в организации

1.1 Основные характеристики конфликтов в организации

Для того чтобы перейти к исследованию конфликта на предприятии, необходимо дать определение организации и соответственно самому конфликту, в рамках которого и будет вестись наше дальнейшее исследование. А также рассмотреть общие характеристики конфликта, а именно его структурные динамические показатели и функции.

Пригожин предлагает рассматривать организацию в трех измерениях. «Во-первых, это искусственное объединение, целью которого является выполнение общественно важных задач.

Во-вторых, это действия направленные на достижение цели, а именно разработка правил, налаживание процесса работы, координация деятельности сотрудников, обеспечение согласованности.

В-третьих, это обезличенная структура связей, детерминированная культурой и административными правилами.» Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР,2003. - 564 с

Конфликт интересен человеку с давних пор, соответственно предпринимались множественные попытки научного изучения данного явления, этим вопросом занимались такие именитые мыслители как Эпикур, Гераклит, Руссо, Гоббс, Маркс, Дарвин, Зиммель, Козер, Парсонс и другие. Каждый из них по-разному подходит к определению конфликта, различно понимает его функции и место в общественном развитии. Для данной дипломной работы мы будем использовать определение конфликта, которое на наш взгляд наиболее полно отражает это явление.

Итак, под конфликтом мы понимаем - столкновение двух и более противоборствующих сторон по поводу интересов, ресурсов, различных мировоззренческих позиций, и иных ценностей, характеризующееся взаимным нанесением ущерба, с целью защиты актуализированных потребностей.

После того как мы определили понятие организации и отдельно конфликта, считаю необходимым ввести понятие конфликта в организации и организационного конфликта, установить принципиальную разницу между этими явлениями.

Конфликт в организации это более объемное понятие, он охватывает все организационные подсистемы технологическую, экономическую, социальную. Конфликт в организации - это тип взаимодействия, основанного на наличии противоречий в интересах и ценностях относительно разных средств регуляции поведения, проявляющийся в столкновении сторон.

Организационные конфликты связаны с социальными средствами регуляции поведения, и проявляются наличием противоречий концентрирующихся, в рамках формальной или неформальной структур. Возникают в случае если работник не выполняет требования, предъявляемые организацией либо требования противоречивы и не поняты сотруднику. В системе организационных конфликтов выделяют межличностные, противоречия сосредоточены в неформальной структуре, и позиционные противоречия проявляются в формальной структуре между ее элементами.

Подробно рассмотрев необходимые определения для дальнейшей работы перейдем к основным характеристикам конфликта. Динамические элементы конфликта включают в себя напряженность, латентную фазу, непосредственное конфликтное взаимодействие, и завершение конфликта. Ниже мы рассмотрим более подробно каждый из этапов.

Феномен социальной напряженности чаще всего рассматривают в взаимосвязи с социальными конфликтами так, как «напряженность отражает духовное и эмоциональное состояние индивидов и больших социальных групп, характеризующиеся неудовлетворенностью существующим положением». Пинкевич А.Г. Возможности изучения социальной напряженности в России на основе данных Европейского социального исследования- Мир России. №1. 2015- 8-9с. Однако напряженность свойственна не только социальным конфликтам, но и конфликтам в организации, поскольку конфликт в организации тоже можно рассматривать с позиции социального так, как в рамках одного предприятия сосредоточены различные социальные группы, чьи интересы входят в противоречие друг с другом.

Причины напряженности обычно разделяют на субъективные и объективные. Так если говорить о субъективных это индивидуальное восприятие и интерпретация отдельным сотрудником, поведения других членов коллектива, норм, принятых в организации, как несправедливых дискомфортных, что порождает внутриличностный конфликт который может перейти в другие формы конфликта межличностный межгрупповой и т.д. Объективные причины связаны с экономическими показателями - задержка или невыплата зарплаты, сокращение сотрудников; с социальными- нарушение социальных гарантий, ущемление прав со стороны организации.

Напряженность имеет различные стадии развития, в зависимости от характера действия и форм проявлений неудовлетворенности, выделяют три уровня напряженности.

Для первой стадии характерен рост недовольства, не вполне осознаваемы причины неудовлетворительной ситуации, активные формы проявления протеста отсутствуют. На второй стадии появляется отчетливое понимание причин неудовлетворительного положения, предпринимаются активные действия для выражения своего несогласия. Конфликты возникают чаще всего на этом этапе. На третьей стадии происходит спад напряженности и возвращение психологически - эмоционального состояния в нормальное русло. См. Пинкевич А.Г. Возможности изучения социальной напряженности в России на основе данных Европейского социального исследования. -9-11с

Большинство исследователей полагают, что напряженность в том или ином виде постоянно присутствует в социальной среде, соответственно организации, как часть социальной структуры несвободны от влияния этого фактора. Поэтому руководителю необходимо чутко реагировать на такое явление, как напряженность, ориентироваться в ее стадиях, признаках. И уже на стадии напряженности вступать в управления конфликтом, когда он лучше поддается управлению, с целью минимизации деструктивных проявлений конфликта.

Следующая ступень развития конфликта - это так называемая латентная фаза, которая включает в себя конфликтную ситуацию, осознание сторонами своих интересов и препятствий, мешающих удовлетворению последних, на данном этапе предпринимаются действия для защиты своих интересов.

И так определим, что же такое конфликтная ситуация. Конфликтной ситуацией называют такое стечение обстоятельств, которое создает почву для возникновения конфликта. Она имеет объективное содержание, реальные события и субъективную оценку ситуации каждой из сторон. Большую роль играют индивидуальные психологические особенности и восприятие реальности каждой стороной. На данном этапе непременным условием является осознание хотя бы одной стороной своих интересов, в противном случае дальнейшее развитие конфликта не произойдет.

После осознания интересов и препятствий, появившихся в результате деятельности противника, следуют действия одной из сторон с целью защиты своих интересов. Ответные действия другой стороны означают начало конфликта. Далее происходит формирование позиции, открытое выражение недовольства.

После латентной стадии конфликт проходит так называемую открытую фазу, для которой характерны следующие особенности: конфликт становится очевидным фактом для участников, переход «от слов к делу», начинается борьба, возможно расширение конфликта. Конфликт на данном этапе может пойти по пути эскалации и деэскалации.

Далее рассмотрим стадию завершения конфликта. Конфликт может завершиться по разным причинам, например, истощение ресурсов у одной стороны, что означает победу другой, обоюдное истощение ресурсов, разрешение противоречия, сторона в ходе конфликта осознала, что ресурсы, которые необходимо потратить в ходе конфликта перевешивают достоинства цели, которой можно достигнуть в ходе противоборства. Основными формами завершения конфликта считаются: консенсус, диссенсус и компромисс. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Гардарики, 2000. - 120-134с

Консенсус - удовлетворены интересы обеих сторон, искоренены глубинные противоречия, нет опасности обострения конфликта в будущем так как его основа устранена.

Компромисс - частичное удовлетворение интересов каждой стороны. Есть опасность обострения конфликта в будущем, так как обе стороны удовлетворены лишь частично, следовательно, при появление новых ресурсов и изменении баланса сил возможно возобновление конфликта.

Диссенсус - самый неблагоприятный исход конфликта, участники разделяются на проигравшую и выигравшую сторону. Диссенсус происходит при дисбалансе сил, конфликт не решен и обязательно возобновиться в будущем, когда проигравшая сторона накопит достаточно ресурсов для продолжения борьбы.

От динамических характеристик конфликта перейдем к структурным. Основные элементы структуры конфликта: предмет, объект, участники, взаимоотношения участников, внешняя среда.

Предмет - это основное противоречие, ядро конфликта, цели, интересы, ценности, потребности из-за которых происходит конфликт. Предмет реален и актуален. Объект - это часть предмета, определяется как конкретная ценность, к обладанию которой стремиться каждая сторона, что и вызывает противоборство. Объектом конфликта может стать субъективная или объективная ценность, он не существует отдельно, а находиться в неразрывной связи с взаимоисключающими интересами участников, важной характеристикой объекта конфликта является его дефицитность. Интерес, дефицитность, неделимость и разная оценка по поводу значимости объекта все это неотъемлемые части объекта конфликта.

Участников или субъектов конфликта можно назвать главным элементом конфликта ведь именно они создают его. Участниками конфликта являются не только основные носители противоречий, но и все те, кто как-либо вовлечен в конфликт и влияет на его протекание. Для анализа субъектов конфликта необходимо учитывать их количественные и качественные характеристики и мобилизационный потенциал. Качественные характеристики учитывают психологические особенности, систему ценностей и насколько данные ценности разделяются всеми членами группы. Ресурсный потенциал включает в себя ресурсы, которыми располагают стороны, как внешние, так и внутренние, а также умение использовать их, сюда же относиться готовность сторон к нанесению ущерба, или налаживанию диалога с противником, уровень организации это также важная составляющая, группа, обладающая внутренней структурой, является более сильным противником. Они выгодно отличаются от разнородных групп целенаправленными действиями, наличием лидера-организатора и стремлением всех участников к единой цели.

Внешняя среда - это то, что окружает конфликт и непосредственно участников конфликта, это может быть узкий круг ближайших друзей и родственников, различные социальные институты, общество, мир. Социальная среда влияет на формирование целей, выбор стратегий через нормы, правила, оценки ситуации обществом. Занимаясь изучением конфликта в организации необходимо учитывать этот фактор, ведь воздействие внешней среды может оказать чрезвычайно сильное влияние на протекание конфликта, зачастую она напрямую детерминирует конфликт. Резкое изменение политической, экономической ситуации может спровоцировать волну протестных действий среди рабочих, так, например, в периоды резких колебаний - улучшений или ухудшений, ситуация может существенно обостриться и ранее не разрешенные противоречия обостряются, скрытые конфликты обнародуют себя.

Подробно рассмотрев динамические и структурные составляющие конфликта перейдем к его функциям. Существует множество диаметрально противоположных точек зрения касаемо функций конфликта.

В обыденном сознании конфликт представляется как нечто исключительно негативное, однако Георг Зиммель и Льюис Козер придерживались иного мнения. Они утверждали, что конфликт может быть, как конструктивным, так и деструктивным.

Козер в труде функции социального конфликта, описывал позитивные функции конфликта и выделял таковых более тридцати, остановимся на самых основных. И так, Козер утверждал, что конфликты могут способствовать созданию групп и их сплочению. Данные позитивные функции реализуются при определенных условиях, а именно, если система группы гибкая, вовлеченность в группу частичная, не существует запрета на высказывание негативных настроений. В таких группах чаще случаются локальные конфликты, которые способствуют обновлению устаревших норм, разрешению назревших противоречий, такие конфликты менее эмоциональны, чем в группах с тесными связями и жесткой структурой, и не угрожают существованию группы. См. Льюис Козер Функции социального конфликта.- М.: Идея-Пресс, 2000.- 83-88с

Также конфликт может быть конструктивным в том случае, если он разворачивается в сфере целей и интересов, не противоречащих основам внутригрупповых отношений, тогда конфликт позволяет адаптироваться группе к изменениям в обществе, и продолжать дальнейшее существование на более конструктивной основе.

В так называемых открытых обществах конфликты позволяют сохранять стабильность и обеспечивают внутригрупповую интеграцию, это происходит из-за того, что там нет тенденции к насильственному подавлению конфликта. Множественные локальные конфликты, не отягощенные сильной эмоциональной составляющей, позволяют не допустить крайней точки напряжения, решение таких конфликтов благотворно влияет на психологическое состояние людей. Множественные конфликты позволяют плавно преобразовывать систему и адаптировать ее к изменяющимся условиям окружающей среды и потребностям ее членов. Локальные конфликты способствуют снижению «чувствительности» системы к конфликтам, делают структуру более гибкой, что в свою очередь позволяет избежать крупных конфликтов, которые обладают разрушительной силой и могут угрожать целостности группы. Кроме того, незначительные конфликты позволяют сбросить напряжение и освободиться от негативных эмоций. См. Льюис Козер Функции социального конфликта.- М.: Идея-Пресс, 2000.- 148с

Еще одна позитивная функция это адаптационная, ведь именно непосредственное включение в конфликт позволяет быстро освоить все нормы и правила группы, понять расстановку сил, данная функция позволяет новым работникам быстро понять структуру организационных связей и норм. Определение реального баланса сил, также возможно его перераспределение, которое соответствует настоящему моменту в следствии чего, происходит изменения отношений и характер взаимодействий, что позволяет организации изменяться, расти и соответствовать требованиям внешней среды.

Конечно, нельзя не сказать о таких важных функциях как информационно-познавательная и сигнализирующая. В ходе конфликта сторонам необходимо не только анализировать свои интересы вырабатывать стратегию поведения, но и собирать информацию о партнере его целях интересах, ресурсах. Также поиск дополнительного ресурсного потенциала, это проявляется в виде обретения союзников, сторонников. Это дает возможность работникам лучше понять специфику не только своего отдела, но и смежных, получить комплексное представление о работе организации, что приводит к более полному пониманию процесса и своих функциональных обязанностей.

Сигнализирующая функция реализуется за счет того, что сообщает руководителю о наличии проблем, связанных с функционированием системы, что в свою очередь позволяет ему вовремя скорректировать ошибки и не допустить серьезных проблем.

Можно сделать вывод что реализация положительных функций конфликта выше в тех организациях, где принята поддерживающая и коллегиальная модели организационного поведения. Так отношения там не предполагают насильственного подавления конфликта и запрета на высказывание недовольств. Эти модели открыты небольшим частым конфликтам, что препятствует накоплению большого конфликтного потенциала и усугублению назревших противоречий.

Нельзя отрицать, что конфликт обладает также и деструктивными функциями. Во время конфликта происходит временная дезинтеграция, что существенно осложняет работу, если конфликтующим группам необходимо контактировать между собой для ее выполнения, усиливается эмоциональная напряженность, неудовлетворенность индивидов, что обуславливает ухудшение психологического климата в группе.

Козер писал, что конфликты могут обладать разрушительной силой, если они происходят в группах с полной включенность и жесткой системой. Конфликт может разрушить систему, если предметом конфликта являются базовые ценности. См. Льюис Козер Функции социального конфликта.- М.: Идея-Пресс, 2000.- 108с Для всех очевидно, что конфликт требует затраты большого количества ресурсов материальных, духовных, а иногда даже человеческих, зачастую достигнутая цель не оправдывает затраченных ресурсов. Конфликт по своей природе иррационален, а при его эскалации эмоции участников обостряются до критического уровня, первоначальная цель конфликта забывается и появляется новая - любыми способами одержать победу, что влечет за собой выход за этические нормы оскорбление, угрозы, насилие.

Заметим, что наибольшее число деструктивных последствий конфликта обнаруживается в организациях, где приняты автократическая и патерналистская модели организационного поведения. В таких организациях не приветствуется открытое обсуждение конфликта, выражение недовольства, помимо этого эти модели требуют от сотрудников высокой включенности в жизнь организации. Все это способствует накоплению высокого конфликтного потенциала и формированию глубоких противоречий, в случае конфликта все ранее скрытые проблемы обнародуют себя единовременно, что делает конфликт сложно управляемым.

Конфликт - это сложное многомерное явление, невозможно со стопроцентной уверенностью утверждать, что он исключительно негативен или позитивен. Функции конфликта зависят: от ситуации, системы в которой он развивается, от предмета конфликта, от психологических особенностей сторон и восприятия его участниками.

В данном параграфе мы определили понятие организации, конфликта, рассмотрели его основные характеристики и функции. Этот теоретический блок был необходим для нашей дальнейшей работы, теперь мы можем перейти к непосредственным причинам возникновения конфликта на предприятии и методам его урегулирования и предупреждения.

1.2 Факторы, обуславливающие возникновение напряженности и конфликтов в организации

В параграфе основные характеристики конфликта мы определили, что такое напряженность и какие стадии она проходит, также установили, что она является элементом динамики конфликта и предшествует конфликтному взаимодействию. В данном разделе будут выявлены, детерминанты напряженности, а также ее признаки.

В общем виде можно сказать что предпосылками напряженности является неудовлетворительная ситуация, протяженная во времени, характеризующаяся рассогласованием между интересами, потребностями ожиданиями и их фактическим удовлетворением, что в конечном итоге приводит к росту недовольства. Если переходить от общих предпосылок к более детальным, то следует сказать, что их принято разделять на скрытые и очевидные. конфликт управление диссенсус компромисс

К очевидным показателям относятся: депривация и фрустрация. Депривация - это неравный доступ к ресурсам, она неизбежна в любой организации, ведь отношения выстроены иерархично. Выделяются руководители, которые обладают властными полномочиями и имеют возможность контролировать ресурсные потоки и подчиненные, которые имеют ограниченный доступ к ресурсам или не имеют вообще.

Под фрустрацией понимают психологическое состояние, возникшее вследствие появления препятствий на пути к достижению цели или удовлетворению той или иной потребности. Препятствия могут быть как реальными, например, постоянная задержка зарплаты, сокращение, так и иллюзорными, которые существуют лишь в сознании человека.

Степень готовности к протестным действиям, уровень толерантности, отнесение себя к какой-либо группе, характер уже предпринятых мер по защите своих или групповых интересов.

К скрытым показателям напряженности относятся ожидание ухудшения своего положения, переживания и опасения, связанные с будущим, страх старости, озабоченность невозможностью обеспечить образованием своих детей, болезненное восприятие в связи с потерей или сменной своего статуса.

Признаки социальной напряженности, могут быть выявлены путем простого наблюдения, ниже перечислим действия свидетельствующие о наличии напряженности в организации: «стихийные минисобрания, увеличение числа неявок на работу, увеличение числа локальных конфликтов, рост психологического и эмоционального напряжения в коллективе, массовые увольнения по собственному желанию, коллективное невыполнение указаний руководства.» Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: - СПб.: Питер, 2001. - 260 -266 с

Как мы видим, напряженность - это не только внутреннее эмоциональное напряжение, оно сопровождается реальными действиями такая открытая демонстрация своего недовольства фактически провоцирует конфликт. Данные явления уже свидетельствуют о том, что конфликт готов перейти в фазу конфликтного взаимодействия.

Говоря о причинах конфликта в организации необходимо помнить о том, что, как правило в основе конфликта, лежит несколько причин усиливающих друг друга. Среди основных выделяют ограниченность общих ресурсов и благ, различие в целях и задачах, различие в восприятии и ценностях, нарушение коммуникации, неправильно организованная система подчинения и распределения обязанностей, несправедливая система вознаграждений, некорректное поведение руководства и подчиненных, влияние внешней среды, несовпадение формальной и неформальной структуры и присутствие в коллективе конфликтных личностей.

Указанные причины можно условно разделить на три сегмента. Во-первых, конфликты, в основе которых неудовлетворенность сотрудников. Во-вторых, причины, связанные с ошибками организационного плана. В-третьих, социально психологические. Далее рассмотрим более детально названые причины. См. Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2008. - 234- 241 с; См. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.:Гардарики, 2000. - 220-228с; См. Пригожин, А. И. Современная социология организаций - М.: Интерпракс, 1995. - 195- 202 с.

К первой группе можно отнести следующее:

Ограниченность ресурсов одна из главных причин всех конфликтов, и трудовые конфликты не становятся исключением. В случае, когда ценность невозможно поделить начинается борьба за право обладания ею.

Осознание большинством несправедливого распределения ресурсов, задержка заработной платы, невыполнение обещаний о повышении зарплаты и выдаче премий со стороны руководства, увеличение объема работы без увеличения денежного вознаграждения влечет за собой недовольство разногласия, локальные и массовые конфликты.

Степень удовлетворения потребностей, интересов каждого индивидуума и коллектива в целом. Чем ниже степень удовлетворенности, тем выше степень напряженности и вероятности возникновения конфликта. Все прекрасно понимают, что необходимым условием для слаженной работы коллектива является стремление к одним целям и разделение общих интересов. В случае если каждый преследует личные цели, это может привести к разногласиям, росту напряжения, что в конечном счете может послужить основой распада организации.

Конфликт трудовых норм может проявиться в случае, когда кто-то неосознанно или сознательно нарушает установленные правила в коллективе, это может произойти от простого не знания, либо как акция протеста, в данном случае это грозит перейти в конфликт между личностью и группой.

На возникновение напряженности и конфликта оказывает влияние «количество свободы» существующей в организации. Если правила подлежат строгому и беспрекословному исполнению, отношения жесткие и структурированные, запрещено выражать негативные настроения все это способствует накоплению конфликтного потенциала, росту недовольства и агрессии.

Важна также индивидуальная составляющая, ощущение, что ситуация безвыходная и ты бессилен, что-либо изменить. Например, поговорить с начальником об улучшении условий труда либо осознание возможности сменить работу ведет к тому, что человек впадает в глубокую депрессию, становиться агрессивным и замкнутым, плохо исполняет свои должностные обязанности, что также влияет на возникновение напряжения в коллективе.

Кроме всего прочего стоит отметить внутриличностные конфликты. Они могут послужить основой для других видов конфликтов, и повлиять на деятельность организации в целом, в случае, когда они возникают у руководителей высшего звена. Итак, конфликт мотивов проявляется в несовместимости желаний и потребностей, различают три вида данного конфликта - необходимость выбора между двумя равно привлекательными вариантами, между двумя равно непривлекательными решениями, когда ситуация и хороша, и плоха одновременно. Ролевой конфликт также относится к сфере внутриличностного, и имеет два проявления. Первый вариант, это межролевой, проявляется в несовместимости ролей, внутриролевой, это конфликт человека со совей ролью происходит из-за невозможности или нежелания соответствовать своей роли. См. Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2008. - 304 с

Вторая группа включает в себя:

Неправильно организованная структура подчинения, может приводить к путанице, застопориванию работы, так как непонятно кому именно должны подчиняться отделы и чьи указания выполнять. Отсутствие четкого распределения функций и должностных обязанностей между членами организации, из-за этой проблемы может возникнуть следующая - перекладывание ответственности за выполнение определенной работы на «других». В результате чего получается коллективная безответственность и неэффективная работа.

Помимо этого, работа может поручаться тем работникам, которые не имеют полномочий и ресурсов для ее выполнения, все ошибки функционального плана вызывают недовольство работой начальства со стороны подчиненных и наоборот, что существенно повышает градус накала и способствует конфликту.

Различие в целях и задачах, когда миссия организации не совпадает с поставленными задачами. Примером данного конфликта может послужить следующая ситуация: отдел, отвечающий за качество, стремиться повысить свойства продукта, в то время как финансовый отдел пытается снизить затраты на его производство, налицо конфликт, хотя цель у этих отделов одна повысить прибыль компании. Темницкий А.Л., Особенности трудового поведения наемных работников// Экономические субъекты в постсоветской России Часть 1. Домохозяйства современной России. Издание второе, исправленное, дополненное / Под ред. Р.М. Нуреева. - М.: МОНФ

К третье группе, причин можно отнести:

Нарушение коммуникации является одной из самых распространенных причин конфликтов на предприятии. Из-за отсутствия диалога между структурными подразделениями компания не может действовать как слаженный механизм, и достигать общей цели. В условиях нарушенной коммуникации и неполной информации, отделы начинают локализироваться, обретая собственные цели, такая тенденция угрожает единству компании, и ведет к ее распаду.

Неравноценное отношение руководства к отдельным сотрудникам. Начальник может испытывать неприязнь к одному, основываясь на своих личных антипатиях и благоволить другому. Такое предвзятое отношение к подчиненным вызывает у них возмущение и агрессию по отношению к «любимчику», как следствие рост конфликтных ситуаций на горизонтальном уровне и рост неприязни к руководителю.

Несовпадение формальных и неформальных отношений, также служит подспорьем для конфликта. В ситуации, когда реальный начальник не пользуется авторитетом у подчиненных, его слова могут игнорироваться, поручения исполняться не точно, если к тому же формальный и неформальный лидеры находятся, в отношениях противостояния, это может спровоцировать серьезный конфликт. В результате чего происходит формирование двух антагонистических групп.

Причиной раздора на предприятии может стать представление работников о том, что начальник занимает свое место незаслуженно, в этом случае его поручения и решения могут бойкотироваться, что соответственно ведет к неэффективному функционированию системы и вертикальному конфликту.

И конечно же не стоит забывать о таком феномене как конфликтные личности им просто необходим конфликт, они часто становятся его инициаторами, причем предпосылки и основу конфликт может не иметь, конфликт тут выступает как сама цель. Выделяют пять типов конфликтных личностей: Демонстративный, Ригидный, Неуправляемый, Сверхточный и Бесконфликтный. Ниже разберем каждый тип более подробно

Демонстративный - Любит внимание, ему важно отношение других. Воспроизводит поверхностные конфликты, с целью вызвать сочувствие или восхищение у окружающих. Обычно это эмоциональные личности, которые действуют по ситуации. В конфликте чувствуют себя хорошо.

Ригидный - Обладает завышенной самооценкой требует подтверждения своего превосходства от окружающих. Практически не считается с мнением окружающих. Обидчив, не критичен к себе.

Неуправляемый - Импульсивен, эмоционален, агрессивен - поведение плохо поддается прогнозу, низкая способность рационального мышления склонен нарушать общественные нормы.

Сверхточный - излишне скрупулезен в работе, критичен по отношению к себе и другим, что создает впечатление придирок. Повышенная тревожность, эмоциональная сдержанность все это присуще данному типу. Конфликт переносит плохо.

Бесконфликтный - легкая внушаемость, высокая зависимость от мнения окружающих, внутренне противоречив, ориентируется на быстрый успех, не склонен анализировать ситуацию.

Такая типология считается наиболее универсальной. Средний показатель конфликтных личностей в группах составляет 7%. См. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001. - 340 с

При формировании коллектива важно учитывать эту составляющую, и по возможности исключать присутствие индивидов, которые могут спровоцировать конфликт, для этой цели существует множество тестов, по выявлению уровня конфликтности личности.

Также нужно помнить о том, что существует такое понятие как психологическая несовместимость, это особенно важно при формировании рабочих групп, вынужденных находится в длительном и частом контакте. Для определения совместимости разработано множество методик и тестов.

Из данного параграфа видно, что причинами конфликта на предприятии могут служить как объективные факторы: нет четкой структуры подчинения, распределение функций размыто, неадекватное поведение руководства и сотрудников, так и субъективные переменные индивидуальная несовместимость ряда работников, конфликтные личности, четкая ролевая структура, которая подавляет личностные особенности, создавая ощущение несвободы и т.д. Все это важно учитывать при анализе конфликта на предприятии.

Выводы первой главы:

1.Функции и последствия конфликта во многом зависят от той системы в которой они возникают. Так, в организациях, где приняты поддерживающая и коллегиальная модели организационного поведения, конфликт обнародует свои конструктивные функции - адаптивные, сигнализирующие, снятие напряжение, разрешение противоречий - конфликт способствует развитию и обновлению организации. В организациях, где придерживаются авторитарной и патерналистской форм организационного поведения, конфликты напротив проявляют свою деструктивную сущность и могут угрожать существованию системы.

2. Теоретические знания основ конфликта необходимы для эффективного управления им. Представление о динамических характеристиках позволит правильно определить стадию развития конфликта, возможность управления, выбрать подходящий метод - для каждой стадии существуют свои методы управления. Структурные характеристики - качественные и количественный состав участников, внешняя среда, предмет и объект конфликта, также необходимо учитывать при выборе метода воздействия на конфликт. Анализ структурных характеристик конфликта обеспечит лучшее понимания его причин и соответственно облегчит поиск возможных решений.

3. Стадия напряженности очень важна для предупреждения конфликта, так как она довольна продолжительная, при правильном своевременном диагностировании и раннем вхождении в управление руководитель может предупредить конфликт устранив причины напряженности, и нивелировать таким образом деструктивные последствия конфликта.

2. Основы управления конфликтами в организации

2.1 Урегулирование и предупреждение как способы управления конфликтами в организации

Высшее руководство отчетливо понимает, что конфликты прямая угроза бизнесу и политика игнорирования или табуирования не работает. Именно поэтому, в настоящее время существует такой большой интерес к практикам управления конфликтом. Этот процесс безусловно позитивный, потому как при умелом управлении можно не только нивелировать деструктивные функции конфликта, но и аккумулировать его положительные свойства - адаптация к внешней среде, выявление и устранение организационных ошибок, развитие и усовершенствование модели ведения бизнеса.

Под управлением понимаются любые целенаправленные действия, с целью воздействия на конфликт. Управление включает в себя процесс прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, урегулирования и разрешения. Безусловно каждый из процессов очень важен, однако в рамках данной дипломной работы, будут рассмотрены подробно лишь методы предупреждения и урегулирования, а остальные процессы будут освещены на поверхностном уровне необходимом для понимания сути управленческого воздействия.

Прогнозирование конфликта - выявление причин потенциального конфликта, через анализ объективных и субъективных условий взаимодействия между людьми. Проведение организационной диагностики является эффективным методом для прогнозирования конфликта, так как в ходе диагностики выявляются слабые места и проблемы, обладающие конфликтным потенциалом. См. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001. - 250 с

«Предупреждение основывается на результатах прогнозирования. Выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на предконфликтной стадии, определение способов устранения этих причин, с целью предотвращения перехода конфликта в фазу открытого столкновения.» См Козырев Г. И.. Политическая конфликтология -- М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М.2008 -- 232 с .

Для предупреждения конфликта, важна процедура диагностики, именно в процессе организационной диагностики выявляются скрытые проблемы. Результатом диагностики является вычленение потенциальных конфликтов, обнажение зон разногласий. Только после обнаружения потенциального конфликта можно начинать заниматься поиском его причин и определением тактики воздействия на него с целью предупреждения. Так как диагностика является неотъемлемым элементом предупреждения, считаем необходимым привести несколько методик диагностики организационных конфликтов.

Модульная диагностика организационных конфликтов под авторством Анцупова и Шипилова направлена на выявление уровня напряженности во взаимоотношениях сотрудников, а также на выявление потенциальных конфликтов в коллективе. Данная диагностическая модель включает в себя четыре измерительные шкалы: «отношение к отдельным членам коллектива, представление об отношении отдельных лиц к себе, качество выполнение работы, степень развитости нравственных качеств. Соотнесение первых двух позволяет выявить реальные и потенциальные конфликты, остальные два оценивают интенсивность конфликта и его остроту.» Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ. 2000. - 351 с

Модульная диагностика направлена главным образом на выявление разногласий и конфликтов на межличностном уровне, оценку реальных отношений в коллективе. Своевременное выявления потенциального межличностного конфликта в организации и правильное воздействие на него имеет очень важное значение, потому что конфликты в организации имеют тенденцию к быстрому расширению, это объясняется устройством организации. Так, если напряженность возникла между двумя сотрудниками вскоре она может разрастись до размеров всей организации, в связи с этой особенностью руководителю необходимо чутко отслеживать признаки напряженности, и если он видит как постепенно нагнетается ситуация, ему необходимо действовать незамедлительно, ведь чем раньше конфликт начнет управляться, тем выше шансы минимизировать его разрушительные последствия.

Л.Н. Цой разработала инновационную диагностическую методику, под названием конфликт - метод, которая предполагает провоцирование конфликта. Суть данного метода заключается в искусственном ускорении развития потенциального конфликта, для использования его в своих целях. В рамках реализации данного диагностического метода происходит выявление противоречий на различных уровнях, определение истинных причин конфликта. Искусственное ускорение конфликта позволяет снизить его деструктивные проявления и эмоциональный накал. Данный метод в привычном понимании не является исключительно диагностическим, потому что тут предполагается использование широкого спектра управленческих техник. См. Л.Н. Цой Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов и 111 ответов - М. Книжный мир, 2007. - 252 с Это по сути воспроизведение конфликта в «лабораторных» условиях.

«Термин урегулирование не имеет четко определенных границ, обычно под урегулированием понимается мягкое воздействие на конфликт с целью частичного или временного разрешения противоречий, однако искомая причина конфликта остается не устраненной, таким образом почва для конфликта сохраняется.» См. Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2008. - 344 с

Может показаться что урегулирование недостаточно эффективный способ воздействия на конфликт, на самом деле полное разрешение конфликта очень часто не представляется возможным, ведь под разрешением понимается устранение основы, искоренение всех противоречий, которые породили конфликтное взаимодействие, этот процесс очень длительный и сложный, порой даже невозможный, поэтому урегулирование конфликта обладает преимуществами перед разрешением - занимает меньше времени, ресурсов, позволяет быстрее восстановить контакт между сторонами и возобновить совместную работу.

Для эффективного урегулирования конфликта в организации руководитель либо приглашенный консультант должен: выявить всех участников конфликта, проанализировать их качественные и количественные характеристики, определить предмет, объект, тип и причины конфликта, необходимо также при выборе метода учитывать модель организационного поведения, организационную структуру, факторы внешней среды, только проведя такой тщательный анализ, представляется возможным выбрать самый подходящий способ урегулирования.

Существует огромное разнообразие методов урегулирования конфликта на предприятии, укрупнено можно выделить три блока: внутриличностные, межличностные, структурные.

Внутриличностные методы - предполагают воздействие на отдельную личность или группу и заключаются в организации собственного поведения, таким образом, чтобы при высказывании своей позиции, оно не вызывало защитной реакции у оппонента. Прием «я-высказываний». Данный метод эффективен в случае если руководитель, предпринимающий попытки урегулирования конфликта, имеет высокий авторитет среди своих подчиненных, и при условии, что в антагонистически настроенной группе нет сильного неформального лидера, который может противостоять официальному.

Структурные методы - предполагают изменение структуры работы, заданий, коммуникационных связей. «Основные структурные методы для разрешения конфликта это: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; постановка общеорганизационных целей; система вознаграждений.» С.И. Островская Управление конфликтами в организации - Хабаровск : ДВГУПС, 2002. - 115 с

Использовать эти методы следует при неглубоких противоречиях, для укрепления внутригрупповых связей, следствием чего будут являться устранение проблем, связанных с отсутствием нормальной коммуникации и информационным обменом, для сдерживания дезинтеграционных механизмов, и устранения путаницы в сфере корпоративных норм, правил, обязанностей. Название данной группы методов точно отражает сферу их применения, они подходят для устранения структурных ошибок, определяющих конфликт.

Метод разъяснение включает в себя - пояснение сотруднику требований и ожиданий, а именно: какие результаты работник должен показать по каким критериям будет оцениваться его работа, что входит в его полномочия, какими ресурсами он может пользоваться, за что он несет ответственность, каким образом и в какой мере он должен сотрудничать с другими сотрудниками или отделами для успешного выполнения задания. Этот метод реализуется по средствам введения должностных инструкций и документов регламентирующих распределение функций и ответственности между сотрудниками.

Координационные и интеграционные механизмы- необходимы для повышения эффективности коммуникации между сотрудниками и отделами, для предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций, возникших вследствие непродуктивной коммуникации. Установление четкой иерархии, позволит определить круг полномочий и легитимности в принятии решений, каждого звена в организации, определить регламент общения между сотрудниками предприятия. Усилить эффективность принципа иерархичности призван принцип единоначалия, который также входит в группу координационных и интеграционных методов. Слияние отделов и объединения их деятельности посредствам постановки общей задачи, совместные совещания, организация работы служб, способствующих коммуникации различных функциональных отделов, создание творческих рабочих групп.

Постановка общеорганизационных целей - данный метод предполагает постановку общей цели для всей организации, такого рода цели требуют усилия от всех членов команды. Ценность общеорганизационной цели должна признаваться и разделяться каждым ее членом. Функция постановки таких целей в объедении коллектива и формирование ощущение единства и сопричастности к деятельности организации, результатом является повышение мотивации к труду, сглаживание конфликтов.

Система вознаграждений - смысл заключается в том, чтобы поощрять бесконфликтное поведение сотрудников и попытки самостоятельного урегулирования конфликтов. Также отдельные исследователи рассматривают систему вознаграждений как возможность для предупреждения конфликтных ситуаций в организации. Гибкие графики, причастность в принятии решений, повышения уровня доверия к сотруднику и свободы в выполнении заданий, денежные поощрения и т.д.

Структурные методы способствуют повышению эффективности организации труда, повышают уровень удовлетворенности работой, мотивируют сотрудников избегать конфликтов, а при их возникновении конструктивно их решать, формируют ощущение единства в коллективе и сопричастности к деятельности предприятия. Все это благотворно влияет на психологическую атмосферу в коллективе, что позволяет предупреждать и эффективно разрешать возникающие конфликты.

Третья группа это межличностные методы - они представлены сеткой К.У.Томаса и Р.Х. Киллмена. Она содержит пять стилей поведения для разрешения конфликта: борьба, компромисс, сотрудничество, приспособление, избегание. Мескон М., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание- М.: Форум, 2011- 503с На выбор той или иной стратегии влияют уровень направленности на достижение своих интересов или интересов оппонента. Этот уровень зависит от важности предмета конфликта, от значимости межличностных отношений, от индивидуальных психологических особенностей участников. См Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология- М.: ИНФРА-М, 2002.- 202с.

Сотрудничество - данная стратегия выбирается в случае высокой направленности на собственные интересы и интересы оппонента, важности предмета и сохранение отношений. Реализации стратегии сотрудничества требует усилий от каждой из сторон, затраты интеллектуальных, временных, эмоциональных, денежных ресурсов. Однако результат превосходит все ожидания - разрешение противоречий, взаимное удовлетворение интересов участников, сохранение отношений.

Избегание - эта стратегия реализуется, если предмет конфликта не важен, низкая направленность на удовлетворения своих интересов и интересов оппонента, межличностные отношения не особенно значимы, нехватка ресурсов и т.д. Стиль избегания - это не решение конфликта, а его оттягивание. Потому что уклонение от реалистичного конфликта не решает противоречий, и рано или поздно конфликт перейдет в активную фазу. Кроме того, уклонение от конфликта может вызывать агрессию и недовольство другой стороны. Этот метод подходит в качестве переходного варианта, чтобы выиграть время, накопить ресурсов, определить наиболее эффективную стратегию своего поведения.

Борьба - данная стратегия используется в случае, высокой направленности на свои интересы, при ресурсном перевесе, высокой важности предмета конфликта, и малой значимости межличностных от ношений. Этот стиль, как правило, не занимает много времени, если у одной стороны ресурсы значительно превосходят ресурсы другой, и в своем результате имеет «проигрыш-выигрыш». Даже после завершения конфликта противоречия не устранены, и конфликт может вспухнуть с новой силой, когда проигравшая сторона накопит достаточно ресурсов, для ответного удара.

Приспособление - предмет конфликта незначим, свои интересы не важны, интересы оппонента имеют большую ценность также как, и сохранение межличностных отношений. Этот стиль мало затратный в ресурсном плане, позволяет сохранить отношения, однако противоречия зачастую при данной стратегии остаются не разрешенными, о них просто забывают на какое-то время. Основа для конфликта остается.

Компромисс - предмет, собственные интересы и оппонента, отношение, все это имеет среднюю степень важности для обеих сторон конфликта, нет ресурсного перевеса. Частичное удовлетворение интересов, и частичное разрешение противоречий. Почва для конфликта остается, если у одной из сторон появятся дополнительные ресурсы, высока вероятность возобновления конфликта.

Следует также отметить высокую эффективность, в урегулировании конфликтов на предприятии, метода картографии конфликта, разработанный Х. Корнеулиус и Ш. Фейр. Данный метод содержит в себе ряд последовательных этапов: формулирование проблемы, определение основных участников, выявление опасений и потребностей каждого участника, совместная выработка приемлемого решения. См. С.И. Островская Управление конфликтами в организации : учеб. пособие . - Хабаровск : ДВГУПС, 2002. - 60-65 с Такой комплексный подход обеспечит участие лиц, чьи интересы были затронуты, позволит сформировать единое представление о проблеме, весьма часто наблюдается ситуация, когда стороны конфликтуют по различным основаниям, устранение противостояние в данном случае возможно уже на этом этапе. Совместные обсуждения помогут сторонам лучше понять, как свои собственные интересы, потому что порой люди не анализируют ситуацию не ищут истинных мотивов своего поведения, так и позицию оппонента. В процессе формирования критериев разрешения конфликта и совместного поиска решения проблемы стороны станут друг для друга не врагами, а союзниками, борющимися против проблемы, которая их разъединила.

Процесс разрешения конфликта- предполагает окончание конфликта и устранение противоречий. Формы разрешения конфликта мы уже подробно рассматривали выше.

2.2 Наиболее эффективные методы урегулирования организационных конфликтов

В данном параграфе будут приведены наиболее эффективные методы для урегулирования конфликтов в организации. Среди огромного разнообразия методов, особняком стоят медиация и переговоры. Данные методики отличаются своей гибкостью, в зависимости от характера конфликта, участников, целей, баланса сил, медиация и переговоры могут выстраиваться по-разному - изменение длительности этапов, их очередности, включение разнообразных техник работы с конфликтом. Комплексностью, медиация и переговоры предполагают не только формальное решение проблемы, но и снятие эмоционального напряжения. С помощью данных практик решается практически весь спектр проблем, вызванных конфликтом, за счет чего устраняется почва для его повторного возобновления.