Теория организации

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения. Это указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае конфликта между разными наборами предположений.

12.4 Система методов поддержания культуры организации

Сила организационной культуры, ее устойчивость, живучесть определяется рядом ее ведущих факторов:

количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;

глубина разделяемости культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры и др.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации.

Для поддержания организационной культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

1). Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2). Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3). Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4). Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

5). Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6). Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

12.5 Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменение. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существует три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1). Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

2). Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

3). Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, что развивает внутреннее удовлетворение.

При проведении изменений в культуре организации вытекает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в организационной культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними.

Возможны два подхода при изменении культуры:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.

12.6 Современные информационные технологии организационной культуры

Важность информации как составляющей современных производительных сил и фактора формирования организационной культуры не подлежит сомнению. Различный подход к использованию информационных ресурсов является одним из основных признаков различия организационных культур. Принципиально лучшим вариантом использования информации является её общедоступность при принятии решений, выполнении необходимых расчётов и подготовки обоснованных прогнозов.

Отечественная наука накопила богатый опыт практической реализации данного преимущества с помощью теоретически обоснованного экономико-математического инструментария. Современные специалисты, использующие математические методы в управлении экономикой, фирм, предприятий, организаций различных форм собственности, обязаны обладать необходимым минимумом знаний об информационных технологиях.

Информационные технологии управления рассматриваются в двух аспектах:

1) исследовательском - технологии используются как инструментарий, предназначенный для оптимизации и апробации различных моделей рыночных отношений;

2) эксплуатационном - технологии предназначены для информационной поддержки процессов функционирования экономической системы, т.е. для решения конкретных практических задач.

Информационные технологии представляют собой готовый к употреблению научно-технический продукт, полученный в результате совместной творческой деятельности экономистов, математиков и программистов.

Так как организационная культура является одним из составляющих элементов внутренней среды организации, то она формируется управлением в значительной мере в зависимости от того, насколько эффективным является обмен информацией между работниками. От уровня применяемых информационных технологий зависит и решение вопросов, связанных с поддержанием и развитием организационной культуры.

Свободный доступ к информации характеризует сильную организационную культуру, которая и отличается от слабой культуры тем, что работники чувствуют себя неотделимой частью мощного единого коллектива, имеющего общие устремления и ценности, хорошо осведомленного о деятельности друг друга. Организация может использовать при этом следующие современные инструментальные информационные технологии: гипертекстовые технологии, машинная графика, телекоммуникационные методы доступа, структурные и объектно-ориентированные технологии, мультимедиа.

1. Гипертекст. Эта технология позволяет работать с большими объектами семантической (понятийной) информации. Актуальность и значимость гипертекста возрастает в эпоху качественных преобразований.

Методология гипертекстового информационного моделирования и соответствующие инструментальные средства позволяют формализовать текстовые описания реформируемых систем, проектировать и обрабатывать информационные модели различных экономических объектов и процессов в их взаимозависимости и взаимообусловленности.

Полезность данной технологии особенно проявляется тогда, когда создается новая целостная социально-экономическая концепция и необходима уверенность в том, что огромное количество нормативно-правовых документов будет в точности соответствовать основным принципам развития.

2. Графика. Накопление знаний о мире, решение задач, возникающих перед специалистами, возможны двумя способами: алгебраическим и геометрическим.

Алгебраический способ способствует внедрению в практику алгебраических моделей, которые опираются на идею символьных преобразований.

Геометрический способ генерирует у человека определенные ассоциации, с помощью которых формируются интеллектуальные подсказки.

Для лица, принимающего решение, важно, когда выбор делается им самим на основе предложенной ему информации, его опыта и знаний. В условиях рынка большое внимание уделяется научной визуализации данных в целях демонстрационного представления научных и коммерческих результатов.

Демонстрационная машинная графика позволяет решать три основных типа задач:

1) работа с диаграммами;

2) редактирование изображения;

3) подготовка и планирование демонстрационного материала.

Интенсивное развитие технологии этого направления свидетельствует об актуальности тех задач, которые они позволяют решать.

3. Телекоммуникации. В последнее время активно внедряются компьютерные системы общественного доступа: коммерческие базы данных тематического характера; системы электронных бирж и рекламных досок; системы удаленной обработки информации; средства предоставления информационных и других видов услуг.

Основными формами реализации этих систем являются локальные вычислительные сети и телекоммуникационные системы.

Возможности локальных вычислительных сетей жестко ограничены территориально. Наибольшей гибкостью и широтой возможности обладают средства телекоммуникационных систем. Существующие телекоммуникационные среды различаются как по номенклатуре и характеру предоставляемых функциональных возможностей (электронная почта, факсы, услуги экономического банка данных и т.д.), так и по стоимости своих услуг.

4. CASE-технологии. В связи с тем, что проектирование экономических информационных систем - трудоемкая, сложная и длительная работа - возникла необходимость в разработке программно-технологических средств специального класса - CASE-систем.

Первоначальное значение термина CASE - компьютерная разработка программного обеспечения. Большинство существующих CASE-систем ориентировано на автоматизацию проектирования программного обеспечения и основано на методологиях структурного проектирования и программирования. Эти методологии используют спецификации в виде диаграмм или текстов для описания системных требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств.

Стратегия выбора CASE-системы для конкретного применения зависит от:

1) целей и потребностей самого проекта;

2) квалификации вовлеченных в процесс проектирования специалистов.

5. Мультимедиа. Это интерактивная система обеспечивающая работу с текстами, неподвижными изображениями, движущимся видео-, анимационной компьютерной графикой, речью и высококачественным звуком.

Для реализации мультимедиа был разработан новый тип персонального компьютера - NeXT. Организация работы с NeXT - особая форма общения человека с ЭВМ. Если раньше взаимодействие осуществлялось с помощью интерфейса WIMP (окно, образ, меню, указатель), то компьютер типа NeXT дает возможность работать с интерфейсом SILK (речь, образ, язык, знания). Появление систем мультимедиа привело к кардинальным изменениям в таких сферах, как бизнес, компьютерный тренинг, образование и др. Что, в свою очередь, позволило динамически отслеживать индивидуальные запросы мирового рынка, создавать видеокаталоги продаваемых изделий, коммерческие базы, справочники, проводить деловые видеоконференции.

13. Организационное проектирование

13.1 Факторы проектирования организации

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Отечественные и зарубежные экономисты по-разному определяют организационное проектирование. Однако различные точки зрения не только не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют творческий и новаторский характер данного вида деятельности. Так, американский экономист Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Б.З. Мильнер в своей книге «Теория организаций» дает следующее определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности».

Цели организационного проектирования:

создание новой системы;

частичное усовершенствование существующей организационной системы;

радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей: механизма внутреннего функционирования и механизма отношений с внешней средой.

Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности: функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота.

Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации - законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.

В данной теме мы будем рассматривать проектирование одной из составляющих организации - структуры, как способа организации этой системы. В новых условиях к проектированию организационных структур необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на четыре группы (рис. 13.1):

состояние внешней среды;

технология работы в организации;

стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

поведение работников;

размер.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Двухмерная классификация факторов внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций каждая, из которых соотносится тому или иному виду бизнеса (рис.13.2).

Квадрант 1. Ситуация характеризуется низкой неопределенностью и является благоприятной для руководства организации. Внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта.

Квадрант 2. Ситуация характеризуется умеренной неопределенностью. Она является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решений. Руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.

Квадрант 3. Ситуация характеризуется умеренно высокой неопределенностью. Она требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией.

Квадрант 4. Ситуация характеризуется высокой неопределенностью. Она представляет собой наибольшую трудность для управления организацией. Данная ситуация требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. По оценкам специалистов, только 20 % внешних факторов в бизнесе поддается со стороны руководителя, а остальные 80 % являются не контролируемыми. Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, которое он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

1) разделение труда;

2) группировка работ, т. е. создание подразделений.

Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых установила зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты.

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 13.3).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третье в стратегическом выборе - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает определенное влияние на организационную структуру. Размер организации влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах. По мнению исследовательской группы «Астерн Гроуп», размер организации оказывает гораздо большее влияние на характер организационного проектирования, чем технологии.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

13.2 Этапы организационного проектирования

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

соотношение между централизацией и децентрализацией;

объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап - проектирование организационных структур.

Коммерческая организация весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Ряд подсистем поддается рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть - количественно-качественный подход к оценке организационных структур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

13.3 Механистический и органический подходы проектирования организационных структур

Механистический и органический подходы к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. В бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации таких негативных явлений как: жесткость, некомпетентность, волокита, неэффективность и нелепость правил.

Такие преимущества, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

в организации известны общие цели и задачи;

работа в организации может делиться на отдельные операции;

общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

денежное вознаграждение мотивирует работника;

власть руководителя признается как законная.

Вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (1961г.). По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации представлены в табл. 13.1.

Таблица 13.1 - Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров	Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров
	Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее. Механистический подход подвергается последние годы сильной критике. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.

13.4 Методы проектирования организационных структур

Совершенствование управления и повышение эффективности производства зависит от развития методов проектирования организационных структур. Это связано со следующими моментами:

в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами;

создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности и др.);

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др.);

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

определение типа структуры управления;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

определение численности управленческого персонала;

определение характера соподчиненности между звеньями организации;

расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

13.5 Оценка эффективности организационных систем

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1). Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.п.

2). Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.п.

3). Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и т.п.

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

,

где - конечный результат (эффект) полученный от функционирования организационной структуры управления;

- затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Коэффициент звенности:

,

где - количество звеньев существующей организационной структуры;

- оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Коэффициент территориальной концентрации:

,

где - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

- площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Коэффициент дублирования функций:

,

где - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

- нормативное количество работ.

Коэффициент надежности системы управления:

,

где - количество нереализованных решений;

- общее количество решений, принятых в подразделении.

Степень централизации функций:

,

где - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

- общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Коэффициент эффективности использования информации:

,

где - количество случаев эффективного использования документа;

- информация на входе.

Вся работа по проектированию организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.

14. Субъекты и объекты организаторской деятельности

14.1 Организационная деятельность

Формы, законы и принципы организации должны иметь профессиональное сопровождение (организацию и исполнение) в компании.

Любая организационная деятельность реализуется через процедуры и операции формирования и исполнения управленческих и технологических решений.

Совокупность методов, принципов, правил, приемов, используемых субъектом для выполнения организационных задач, называется организационной деятельностью. Она предполагает создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования ее элементов. Организационная деятельность базируется на общей функции управления - «организация».

Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевают:

1) объединение людей в группы;

2) интеграция деятельности членов коллектива организации;

3) интеграция всех членов коллектива.

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности.

14.2 Менеджеры как субъекты организационной деятельности

Субъект управления - это управляющая подсистема в системе управления или отдельный ее элемент.

Субъект - это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Лицо, принимающее решение, - понятие собирательное. Это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации.

В качестве обобщенного субъекта управления деловой организацией выступает административно-управленческий аппарат. Данный аппарат состоит из сотрудников:

- формирующих цели;

- разрабатывающих планы;

- принимающих и утверждающих управленческие решения;

- организующих и контролирующих их исполнение.

Субъектами осуществления управленческой деятельности являются менеджеры. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Они занимают ключевую позицию в управлении организацией.

Менеджеры в организации играют ряд разнообразных ролей. Наиболее важными являются следующие три роли:

1). Роль по принятию решения. Она выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п.

2). Информационная роль. Она состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации.

3). Менеджер выступает в качестве руководителя. Он формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия и выступает в качестве представителя организации.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Современные тенденции развития управления рождают и новые требования к менеджеру. В прошлом для руководителей было весьма характерным стремление к четкому исполнительству. Хорошим считался такой руководитель, который умел исполнять распоряжения вышестоящих инстанций или инструкции, нормативы, соответствовал принятым типам делового поведения. В последующем стала цениться самостоятельность менеджера.

Самостоятельность -- это хорошее качество, но оно тоже может проявляться по-разному. Бывает самостоятельность в исполнении и самостоятельность в целенаправленном развитии, бывает инициативная самостоятельность и самостоятельность, ограниченная определенной концепцией делового поведения, может быть самостоятельность опыта и самостоятельность поиска.

Сегодня рождается понятие креативный менеджер. Их особенность -- усиленное внимание к исследовательскому подходу в оценке внешних и внутренних ситуаций, в решении всех проблем, разработке управленческих решений.

14.3 Объекты организационной деятельности

Объект управления - это управляемая подсистема, та, что подвергается воздействию со стороны субъекта.

В роли объекта может выступать как человек, так и машина.

Состояние объекта управления во многом зависит от управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

Объект организационной деятельности обычно выполняет следующие действия:

- получает задание;

- осмысливает его;

- проводит информационную работу;

- выполняет поручение или заказ;

- сдает выполненную работу руководителю (субъекту управления) или заказчику.

15. Тенденции развития организации

15.1 Модели организаций как объектов управления

В теории организации выделяют четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организации, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности.

Первая модель. Эта модель известна под названием «модель механистической конструкции организации», сформировалась в конце прошлого века и получила широкое распространение в первой четверти XX в. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента. Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффективность с точки зрения факторов времени и движения.

Другой представитель этого теоретического направления - немецкий социолог М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Целями предприятия чаще всего являются максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов.

Механистическая модель организации (ее также называют моделью рациональной бюрократии) позволяет установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются такие положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой. Все это ставит определенные рамки в использовании механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Вторая модель. Эта модель построена на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношении и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работающими на социалистических предприятиях, развивали А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Н. А. Витке и многие другие ученые и практики.

Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений.

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в организации управлении персоналом, что, в конечном счете, должно приводить к выполнению целей предприятия. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с достижением задании по выпуску продукции, прибыли, доходам и т д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Возможности модели, построенной на основании теории человеческих отношений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе - человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства. Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации.

Таким образом, обе модели могут рассматриваться как «закрытые», т. е. не учитывающие воздействие на эффективность факторов внешней среды. Именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, для которых характерен учет того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий.

Третья модель. В этой модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем (основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в нашей стране эти проблемы исследовались И. В. Блаубергом, Э. Г Юдиным, В. В. Дружининым, В. Н. Садовским, В. Г. Афанасьевым и многими другими учеными). Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информацию, т. е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Четвертая модель. Эта модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Цели предприятий трактуются с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели, формирующейся с 80-х годов, составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии, с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров. Такой подход означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.