Обучение и развитие персонала для большинства банков в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работы. Поэтому, в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство банков перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.

Современный этап научно-технической революции, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных банков показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Именно поэтому подготовка, обучение и повышение квалификации персонала становятся приоритетным направлением деятельности любой организации.

Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Сегодня банки рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние также и на достижение банковских целей.

Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. В результате, управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитывается также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются:

* концепция кадровой политики организации;

* концепция системы повышения квалификации организации, которой руководствуются учебные заведения;

* перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;

* потребности в подготовки и обучении управленческого персонала.

Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого изучают сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто Шповышение квалификацииШ, а конкретный её вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. Должностную подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить как отраслевой. Квалификационная подготовка -- это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

Одним из самых простых и эффективных методов подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы рекомендуется включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается учеба отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультация со специалистами в других организациях, применяющих новые технологии, психологический тренинг для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений).

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо стремится к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не была более 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или контрольным тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответствующие практикумы. Занятия в небольших группах в течение 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем один раз в год изучение управленческим персоналом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических проблем общения между людьми.

В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза пять лет и не чаще чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда.

Такое обучение должно проводиться по учебным планам им программам. Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от работы) или шесть месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшими технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях. Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителя практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учебных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организации. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.

Независимо от вида переподготовки все программы повышения квалификации составляются с учетом особенностей взрослой аудитории.

К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится управлять процессом, самостоятельно выбирать, что и как изучать. Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит своеобразным фильтром при получении и осмыслении информации. Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся у слушателя навыках. Познание нового начинается от уровня существующего практического опыта и уже затем продвигается к более абстрактным представлениям. В этом смысле обучение руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что было изучено и апробировано на практике ранее.

Менеджер-практик в своей профессиональной деятельности постоянно сталкивается с необходимостью решать конкретные проблемы и задачи, поэтому повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все обобщения и теоретические вопросы следует доводить до практического решения реальных проблем и моделей поведения в реальных ситуациях. И если уже во время занятий предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков без страха совершить ошибку, мотивация к дальнейшему росту квалификации значительно усиливается.

Иногда готовность руководителей к повышению квалификации ослабляется из-за того, что этот процесс сопровождается некоторым психологическим дискомфортом, то есть человек должен наработанные, привычные знания, навыки и способы действия заменить на вновь изученные или скорректированные.

Как правило, для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с возрастом усиливаются чувства консерватизма и недоверия к новому. Но в то же время у взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они воспринимают новое скорее через понимание, нежели через запоминание. Поэтому слушатели должны постоянно осмысливать свои действия и четко представлять цели изучения нового. Менеджерам следует давать неограниченную возможность высказывать свои сомнения, а в случае непонимания - в спокойной обстановке выяснить непонятное.

Перечисленные особенности взрослой аудитории накладывают свой отпечаток на приемы и методы переподготовки кадров. Поэтому при планировании программ обучения нужно учитывать всю гамму различных методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Это сложный и долгий процесс, требующий немалых усилий со стороны как менеджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.

2.2 Оперативное планирование

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

5. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую, из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

6. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

7. Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

1. Описываются основные операции и приемы выполнения работы;

2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы

3. выполняемой работы;

4. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;

5. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;

6. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции

7. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников.

Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

3.1 Основные методы обучения

Система профессионального образования в России постепенно изменяется. Она основана на Законе РФ "Об образовании".Образование в стране строится на базе общеобразовательных и профессиональных программ.

К общеобразовательным программам согласно ст. 9 Закона РФ "Об образовании" относятся программы:

* дошкольного образование;

* начального общего образования;

* основного общего образования;

* среднего (полного) общего образования.

Профессиональные программы делятся на программы:

* начального профессионального образования;

* среднего профессионального образования;

* высшего профессионального образования;

* послевузовского профессионального образования.

Профессиональная подготовка осуществляется в образовательном учреждении, по перечням профессий и специальностей, устанавливаемых Правительством РФ, и по уровням образования. Таких уровней несколько.

1. Профессиональная подготовка.

Профессиональная подготовка не предусматривает повышения образовательного уровня обучающегося. Она имеет целью ускорение приобретения навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Такая подготовка может, получена в профессиональных училищах, а также на предприятиях, в учреждениях, организациях, где профессиональной подготовкой занимаются образовательные подразделения, получившие лицензии на образовательную деятельность.

2. Высшее профессиональное образование.

Целью высшего профессионального образования - подготовка и переподготовка специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребности личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) общего, среднего профессионального образования. Высшего профессиональное образование может дать лишь высшее профессиональное образовательное учреждение (высшее учебное заведение).

Структура высшего профессионального образования включает три уровня.

Первый уровень - это неполное высшее образование. Оно считается завершенным по окончании не менее двух первых лет обучения. По окончании срока обучения студенту выдается диплом с приложением, в котором приводятся конкретный объем и содержание неполного образования.

Профессиональное образование любого уровня должно обеспечивать получение обучающимися профессии и квалификации согласно ч. 3 ст. 14 Закона РФ "Об образовании".Таким образом, первый уровень высшего профессионального образования должен дать профессию и квалификацию.

Второй уровень - этот уровень высшего профессионального образования дает подготовку по основной профессиональной образовательной программе и обеспечивает подготовку специалиста с квалификацией бакалавр.

Основная образовательная программа включает следующие элементы обучения:

1) гуманитарные дисциплины;

2) социально-экономические дисциплины;

3) естественно-научные дисциплины;

4) общепрофессиональные дисциплины;

5) специальные дисциплины;

6) практика, имеющая профессиональное назначение.

Нормативный срок обучения составляет не менее четырех лет. Выпускнику выдается диплом и присваивается квалификация бакалавр.

Третий уровень - этот уровень осуществляется по основным профессиональным образовательным программам двух типов. Подготовка осуществляется с квалификацией магистр или с традиционно указываемой квалификацией инженер, учитель, экономист. Обобщенное наименование этих квалификаций - специалист. Общий срок обучения по этим программам составляет не менее шести лет. Выпускнику выдается диплом с присвоением квалификации магистр.

3. Послевузовское профессиональное образование.

Послевузовское профессиональное образование получают в аспирантуре, адъюнктуре, создаваемых при образовательных учреждениях высшего профессионального образования научных учреждениях. По завершении послевузовского образования, защиты квалификационной работы (диссертации, совокупности работ) присваивается ученая степень и выдается соответствующий документ об образовании.

4. Дополнительное образование.

Дополнительные образовательные программы реализуются в целях удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества, государства. Основной задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации рабочего , служащего, специалиста в связи с постоянным повышением образовательных стандартов.

К образовательным учреждением, реализующим дополнительное образовательные программы, относятся:

· учреждения повышения квалификации;

· курсы;

· центры профессиональной ориентации;

· музыкальные и художественные школы;

· дома детского творчества;

· школы искусств и др.

Для реализации дополнительных образовательных программ необходима лицензия. Кроме того, следует отметить, что организация может заниматься профессиональной подготовкой, лишь получив лицензию. В этом случае она может выдать обучающемуся документ о профессиональной подготовке. Без выдачи документа организация может обучать своих работников по самостоятельно разрабатываемым программам.

Чтобы иметь право выдавать документ о профессиональном образовании на уровне начального, среднего, высшего образования, организация обязана создать образовательное учреждение по правилам Закона РФ "Об образовании".

4. Оценка качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала.

Влияние повышения квалификации управленческих кадров на производство состоит в том, что кадры, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Поэтому воздействие переподготовки кадров на производство зависит не только от количества обученных, но и от качества обучения.

Выделяют три слагаемых качества профессионального обучения: качественный состав обучаемых; качественный состав педагогических кадров; современный уровень учебно-материальной базы. Воздействуя на них, можно в определенной мере улучшать переподготовку и повышение квалификации персонала.

Большую роль играет система отбора слушателей, направляемых на переподготовку. Рекомендуется учитывать такие факторы, как возраст, личностный потенциал, степень мотивированности переподготовки, восприимчивость к обучению, вероятность образования вакансий и т.д.

Тщательный отбор слушателей дает возможность учить только тех, кто способен и хочет учиться, а также сформировать контингент, поддающейся повышению квалификации.

Если рассматривать ситуацию, когда руководитель повышает квалификацию, то такое обучение будет особенно эффективным при наличии у этого человека потребности в самореализации и саморазвитии. При этом важно, чтобы данная потребность сформировалась как у отдельной личности, так и в том производственном коллективе, который направляет работника на переподготовку.

В тех производственных структурах, где руководители и работники кадровых служб стимулируют персонал к повышению квалификации, уделяется должное внимание и оценке деятельности его после прохождения переподготовки. В этом случае у управленческих работников удовлетворяется не только потребность в самореализации, но и другие личные потребности, в частности потребность в осознании собственной значимости, самоуважении и самосохранении.

Вторым важным слагаемым качества переподготовки является состав преподавательских кадров. Качество преподавания в значительной мере зависит и от условий труда преподавательского состава, и от его оплаты.

Существенное значение для повышения уровня и качества профессионального обучения имеет третье слагаемое - уровень развития учебно-материальной базы и степень оснащенности учебного процесса современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения.

Эффективность профессионального обучения является управленческой подсистемой, которая включает такие элементы, как лицензирование учебных заведений, их аттестация, управление качеством обучения и анализ качества обучения.

Оценки уровня обучения является определенной формой контроля, направленного на оценку знаний, навыков, умений, и используется обычно в следующих случаях:

* перед началом обучения (входной контроль) для выявления способности усваивать учебный материал;

* в ходе обучения;

* в конце обучения (выходной контроль) для определения уровня подготовленности к самостоятельному решению актуальных производственных задач.

Отсутствие широкого самоконтроля и контроля знаний и навыков, а также документирования результатов контроля без применения компьютеров является наиболее слабым местом традиционного обучения. Применение автоматизированных систем в системе повышения квалификации устраняет перечисленные недостатки и позволяет: контролировать процесс обучения; прогнозировать процесс переподготовки, используя данные автоматизированной обработки статистических данных; получать и анализировать результаты переподготовки; подбирать группы слушателей для конкретных занятий в соответствии с особенностями контингента слушателей разгрузить преподавателя от рутинной работы для получения необходимой информации по контролю за ходом учебного процесса и усвояемости материала слушателями.

Специалисты-эксперты отличают три типа критериев оценки повышения квалификации управленческого персонала - внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с содержанием конкретной программы. Внешние критерии больше связаны с конечными целями, например, с повышением эффективности работы менеджеров. Кроме того, внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний и целый ряд важнейших экономических показателей. Критерий по реакции участников связан с тем, что думают сами менеджеры о пользе и содержании определенного вида переподготовки.

Большинство экспертов считают, что для оценки переподготовки кадров следует использовать собирательные критерии использование подобных критериев оценки дает лишь общее представление. Более полную и корректную оценку эффективности повышения квалификации дают такие тонкие психологические методы, как тестирование, экспертные оценки и др. Дело в том, что полученные управленцем знания - это лишь нереализованный потенциал. Для его использования необходимо, чтобы знания, полученные менеджерами, преобразовались в психологическую установку. Но если преподаватель ставит перед собой цель дать знания и дает их, то это еще не означает достижения цели повышения квалификации, поскольку хорошо известно, что можно знать что-то, а поступать вопреки этому знанию.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку её результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

· тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

· наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

· наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

· оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Заключение

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развития карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

В последние двадцать лет большинство ведущих организаций взяли на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет её эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Список литературы