Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Также в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения и весомости внесенного вклада.

2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. В компании введено "табу" на заявления типа: "Мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "Нам не удастся повлиять на ход событий".

Таким образом, работника подстраивают под действующую систему компании и для этого постоянно занимаются повышением квалификации нанимаемого сотрудника. Поскольку руководство компании предъявляет высокие требования к профессионализму и компетентности своих работников, то особое внимание уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников. ООО "Мидитекс-Инвест" стремится создать единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность организации на высоком уровне, приносить ей достойную прибыль и максимально сокращать издержки. Для этого предприятие выделяет достаточно большие средства на обучение и проведение тренингов. Целью таких тренингов является:

- пополнение недостающих знаний;

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций;

- умение работать в команде;

- обмен профессиональными навыками.

Тренинговый бюджет в 2008 году составил около $50 тыс., что на 8,3% больше по сравнению с 2007 годом. Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет скорректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым организации. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в организации в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке. Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность организации. Это значит, что сотрудник всегда может положиться на предприятие; всегда вовремя получить заработную плату, которая два раза в год пересчитывается в зависимости от уровня инфляции; работник застрахован от разорения предприятия, т.к. "Мидитекс-Инвест" достаточно давно находится на рынке и успешно работает.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников ООО "Мидитекс-Инвест" можно отнести:

- инвестиции в улучшение условий труда и безопасности на заводах;

- медицинское страхование сотрудников;

- мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.

Материальная мотивация и стимулирование в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

В организации помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная ООО «Мидитекс-Инвест», потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к организации, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники были разделены на категории, в зависимости от которых используется система надбавок.

На предприятии для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. Поэтому сотрудники разных отделов получают ежемесячную надбавку за качество, исходя из премиального фонда.

Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты, бонусы и проценты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые на прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Горячая пора для работодателя / Ловчева М. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2007 г. С. 78-79.

Причины текучести кадров. Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1) неконкурентоспособные ставки оплаты;

2) несправедливая структура оплаты;

3) нестабильные заработки;

4) продолжительные или неудобные часы работы;

5) плохие условия труда;

6) деспотичное или неприятное руководство;

7) проблемы с проездом до места работы;

8) отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9) работа, в которой нет особой нужды;

10) неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12) изменяющийся имидж организации;

13) работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14) прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) Кизм

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

Приведение уровня текучести к приемлемому значению. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика применяется в ООО «Мидитекс-Инвест» и предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой возложено непосредственно на кадровую службу. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом, которая ведется в ООО «Мидитекс-Инвест» можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

-- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

-- задержки выплаты заработной платы,

-- причины личного характера,

-- тяжелые и опасные условия труда,

-- неприемлемый режим работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?

Низкая зарплата - 43%

Отсутствие перспектив роста - 24%

Несложившиеся отношения с руководством - 11%

Неудобный график работы - 6%

Неудобное расположение работы - 5%

Другое - 11%.

Однако, необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. Румынина В.В. Внутренний кадровый аудит // "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2007 г.

5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Таблица 2.6. Показатели текучести кадров среди сотрудников различных подразделений ООО «Мидитекс-Инвест».

Наименование должности	2005	2006	2007	2008
Старший менеджмент	12	12	11	15
Младший менеджмент	17	14	16	12
Инженерно-технические специалисты	9	10	10	8
Младшие технические специалисты	13	14	13	12
Персонал обеспечения функционирования продаж (реклама, пресса и т.п.)	22	19	21	20
Прочий неквалифицированный персонал	18	17	19	24

Анализ основных показателей управления персоналом. Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на основной и вспомогательный персонал. К основному персоналу (ОП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к вспомогательному персоналу относят работников, обеспечивающих отдельные процессы на предприятии, но не занятые непосредственно в реализации и обслуживании автомобилей.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе работников нижнего звена, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства и продаж при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 1.

Таблица 2.7. Анализ движения работников.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонения
				2007 к 2006	2008 к 2007
1.Среднесписочная численность работников, чел.	88	92	96	+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	14 14 - -	18 18 - -	27 27 - -	+4 +4 - -	+9 +9 - -
3.Количество принятых работников, чел.	26	22	13	-4	-9
4.Число работников, проработавших весь год, чел.	87	91	96	4	5
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6.Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7.Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Снижение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что уменьшился план реализации продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенных услуг (проданных товаров) на одного работника за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей.

При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности работников, использование средств автоматизации, состояние нормирования труда и др.

Обобщающий показатель производительности труда в значительной степени зависит от спроса на отдельные виды продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистым продажам, т.е. по объему реализации за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий темп роста производительности труда, исчисленный по объему продаж, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистым продажам, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента продукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения продаж продукции более высокого сегмента.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного основного работника и на одного вспомогательного. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного основного работника по сравнению с темпом роста производительности труда одного вспомогательного свидетельствует об увеличении удельного веса реализаторов и механиков в общей численности основного состава и о снижении удельного веса работников вспомогательного направления. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала предприятия за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации процесса сервиса и продаж, и т.п.

Таблица 2.8. Анализ уровня оплаты труда.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, тыс. руб.
				2007г к 2006 г.	2008г к 2007 г.
1.Выручка от реализации продукции, руб.	264317400	329706700	464799000	65389300	135092300
2.Среднегодовая численность работников, чел.	88	92	96	4	4
3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.	17950	19200	23870	1250	4670
4.Призводительность труда, тыс.руб., стр.1/стр.2	3003,6	3583,8	4841,6	580,2	1257,8
5.Индекс производительности труда	х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	х	1,05	1,08	-	-

Индекс производительности труда:

2008 год 48416,/3583,8 = 1,35

2007 год 3583,8/3003,6 = 1,19

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2005 годом. Как видно, и производительность труда повысилась. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 3).

Таблица 2.9. Использование трудовых ресурсов ООО «Мидитекс-Инвест».

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, тыс. руб.
				2007г к 2006 г.	2008г к 2007 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	88	92	96	4	4
2.Отработано дней 1 работником за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним работником за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 4 человека, отработанное количество дней 1-м работником также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2008 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2007 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Мидитекс-Инвест» в 2008 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников, не допуская уравнительности; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). При этом доплаты могут выплачиваться без каких-ограничений, но за счет и в пределах экономии фонда заработной платы высвобожденных работников. Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень (таблица 4).

Таблица 2.10. Труд и фонд оплаты труда.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, тыс. руб.
				2007г к 2006 г.	2008г к 2007 г.
1.Реализация, руб.	264317400	329706700	464799000	65389300	135092300
2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего В т.ч. РСиС работники ОП	88 11 77	92 11 81	96 12 84
3. ФОТ, тыс.руб. всего В т.ч. РСиС работники ОП	76120 9688 66432	83886 10905 72981	94532 12289 82243

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увеличением средней продолжительности рабочего дня и ростом объема продаж.

Анализ кадровой и социальной политики предприятия. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ООО «Мидитекс-Инвест» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ООО «Мидитекс-Инвест».

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Мидитекс-Инвест» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами ООО «Мидитекс-Инвест» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Мидитекс-Инвест» численность персонала удовлетворяет потребность в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2009 год объема продукции.

Средний возраст работающих на предприятии - 35 лет (в 2007 году - 36 лет). На ООО «Мидитекс-Инвест» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала - рисунок 1.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

4. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Рис. 6. Структура персонала по возрасту.

Важнейшее требование ООО «Мидитекс-Инвест» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2005-2008гг. на ООО «Мидитекс-Инвест» представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2008 г. В связи с освоением новой продукции - городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2006 года, возросла потребность в подготовке персонала.

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников, динамика на рисунке 13.

2005г. 2006г. 2007г. 2008г.

- план

- фактически

Рис. 7. Динамика подготовки кадров за 2005-2008 гг.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

Оценка и подготовка кадров на предприятии. При формировании политики ООО «Мидитекс-Инвест» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ООО «Мидитекс-Инвест» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

оценки производственной деятельности, результатов труда;

оценки трудовой дисциплины;

регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

планирования профессионального обучения;

планирования профессионального развития и карьеры;

формирования резерва руководящих кадров;

при подборе кадров;

при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ООО «Мидитекс-Инвест» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы предприятия.

Подготовке руководящих кадров на предприятии придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На предприятии планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей.

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки перевода на более высокие должности.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда завод может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Система стимулирования труда на предприятии. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Мидитекс-Инвест», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Общество ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются.

Труд работников оплачивается по утвержденным на предприятии ставкам, сдельным расценкам а тех, кто принят по трудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, - на условиях предусмотренных этими соглашениями.

Труд работников ООО «Мидитекс-Инвест» оплачивается и стимулируется по системе оплаты труда, утвержденной генеральным директором по согласованию с профсоюзным комитетом. Заработная плата каждого работника определяется исходя из квалификации рабочего и служащего, сложности выполняемой работы, отработанного времени, условий труда, конечными, как правило, коллективными результатами работы и личным вкладом работника. Заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства, не может быть ниже прожиточного минимума. Индивидуальная оплата труда максимальными размерами не ограничиваются.

Оплата труда работников производится на основе тарифных ставок и окладов.

Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих устанавливаются генеральным директором, в соответствии с должностью, квалификацией работника и оформляются группой по оплате труда в виде штатного расписания.

Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику разряду (окладу) и отработанному времени. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится по утвержденной тарификациям работ, согласованных с профсоюзным комитетом.

За работу на рабочих местах с особыми условиями труда (на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда ст. 82 КЗоТ РФ), устанавливается оплата согласно оформленных в установленном порядке Карт аттестации рабочих мест и отменяется при улучшении условий труда. Доплата производится в размере процента, установленного в Карте аттестации рабочего места от установленной часовой тарифной ставки рабочего за фактически отработанное время.

Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда в выходные, праздничные дни, работа в сверхурочное, ночное, вечернее время учитывается за счет соответствующего увеличения дополнительно оплачиваемых часов рабочего времени.

Дополнительно засчитываются:

за работу в праздничные и выходные дни - 2 часа, за каждый час отработанный в праздничные или выходные дни;

за сверхурочные работы:

за первые два часа, отработанные сверхурочно - 1,5 часа за каждый час;

за последующие часы, отработанные сверхурочно - 2 часа за каждый час;

Организация выше указанных работ производится только с согласия работника.

За работу в вечернее и ночное время производится фиксированная оплата, в размере:

за работу в вечернее время применяется коэффициент 1,2 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в вечернее время;

за работу в ночное время применяется коэффициент 1,4 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в ночное время.

Фонд оплаты труда основных рабочих определяется исходя из установленной трудоемкости изготовления продукции и среднего разряда работ.

Дополнительно к основному фонду оплаты труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с КЗоТ (за работу в ночное время, вечернее время, за работу с особыми условиями труда) доплаты за совмещение работ и ежемесячные премии.

Форма оплаты труда основных работников сдельная. Заработная плата основных рабочих в секторе сервиса при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Заработная плата работников в секторе продаж начисляется на основании результатов продаж.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения - по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ (различный уровень квалификации работника).

Дополнительная оплата труда основным работникам производится в пределах установленного нормативного фонда оплаты труда.

Работникам со сдельной оплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется на основании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков и других документов.

Расчет заработной платы рабочих и служащих с повременной оплатой труда производится по результатам учета фактически проработанного рабочего времени, доплат за сверхурочные работы, причитающихся премий и других выплат. Формулы расчета оплаты труда служащих приведены в таблице 5., расчет заработной платы - в таблице 6.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Мидитекс-Инвест» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Таблица 2.11. Формулы расчета оплаты труда, основных и вспомогательных рабочих.

Вид заработной платы	Повременная заработная плата	Сдельная заработная плата
	Служащих	Рабочих
Основная заработная плата	ЗП = (О / Tк * То) * К.	ЗП = (С * То) * К.	ЗП = (Рк * Еп) * К; Рк = Чтр * Н
Дополнительная заработная плата	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [( О / Тк * То ) * П ] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [( О / Тк * Тв ) * 2 ] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [( О / Тк * Тс ) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [( О / Тк * Твеч ) * 1,2)] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [( О / Тк * Тн ) * 1,4] * К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [( С * То ) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [( С * Тв )*2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [( С * Тс ) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [( С * Твеч ) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [( С * Тн ) * 1,4 ] * К. 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[( С * То ) * Вр]* К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [( Рк * Еп ) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [( Рк * Епв ) * 2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(С * Тс)* 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [( С * Твеч ) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [( С * Тн ) * 1,4 ] * К; 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[( С * То ) * Вр]* К.
Где ЗП - заработная плата за месяц, (руб.); О - оклад работника, (руб.); П - премия ИТР в процентах от оклада, меняется в зависимости от объема реализации продукции за месяц, (%) ; Тк - количество рабочих дней (часов) по графику в этом месяце, (дн., ч.); То - количество отработанных дней (часов) в этом месяце, (дн., ч.); Тв - количество отработанных часов в выходные дни в этом месяце, (ч.); Тс - количество отработанных часов сверхурочно в этом месяце, (ч.); Твеч - количество отработанных часов в вечернее время в этом месяце, (ч.); Тн - количество отработанных ночных часов в этом месяце, (ч.); К - районный коэффициент (1,15); С - часовая тарифная ставка рабочего согласно присвоенного разряда, (руб.); Пр - премия рабочих, распределяемая балансовой комиссией, (руб.); Вр - процент доплат за вредность, (%); Рк - расценка за единицу изготовленной продукции, (руб.); Еп - количество изготовленной продукции рабочим за месяц, (шт.); Чтр - часовая тарифная ставка работы, в зависимости от разряда работы, (руб); Н - норма времени на изготовление единицы продукции, (час.); Епв - количество изготовленной продукции рабочим в выходной день, (руб.).

Таблица 2.12. Расчет заработной платы служащих, основных и вспомогательных рабочих.

Виды заработной платы	Виды оплат	Руководитель	Вспомогатель ный работник	Основной работник
Основная заработная плата	Сдельный	-	-	Рк = 7,46 * 0,84 = 6,27 руб. ЗП = (6,27 * 150 ) * 1,15 = 1081,6 руб.
	Повремен-ный	ЗП = (2000 / 21 * 20 ) * 1,15 = 2190,5 у.е.	ЗП = (6,38 * 168 ) * 1,15 = 1232,6 у.е.	-
	Заработная плата с учетом премии.	ЗП = [(2000 / 21 * 20 ) * 1,5]* 1,15 = 3285,7 у.е.	ЗП = [(6,38 * 168 ) + 400] * 1,15 = 1577,6 у.е	ЗП = [(6,27 * 150 ) + 400] * 1,15 = 1541,6 у.е.
Дополни-тельная заработная плата	1.Работа в выходной день:	ЗП = [(2000 / 168 * 8 ) * 2 ] * 1,15 = 219,0 у.е.	ЗП = [(6,38 * 18 ) * 2 ] * 1,15 = 264,1 у.е.	ЗП = [(6,27 * 20 ) * 2 ] * 1,15 = 288,4 у.е.
	2.Работа в сверхурочное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2 ) * 1,5 ] * 1,15 = 41,0 у.е.	ЗП = [(6,38 * 2 ) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 у.е.	ЗП = (6,97 * 2 ) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 у.е.
	3.Работа в вечернее время:	ЗП = [(2000 / 168 * 6 ) * 1,2 ] * 1,15 = 98,6 у.е.	ЗП = [(6,38 * 6 ) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 у.е.	ЗП = (6,97 * 6 ) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 у.е.

Подобные документы

• Выбор организацией политики найма

  Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015
  

• Классификация источников найма. Внешние источники найма персонала

  Сущность понятия "найм". Источники найма на работу в США. Анализ внешних и внутренних источников найма персонала, преимущества и недостатки. Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала. Выбор источника и технологии найма.
  
  курсовая работа [61,0 K], добавлен 15.02.2010
  

• Источники найма и отбора персонала современной организации

  Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.
  
  курсовая работа [104,2 K], добавлен 01.04.2012
  

• Психологические основы управления персоналом

  Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
  
  контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Источники найма персонала

  Изучение процесса профессионального найма персонала для организации. Источники привлечения работников, методы набора кадров. Сущность, цели, принципы и критерии отбора кандидатов. Анализ деятельности и процесса отбора персонала ИП "Магазин Масленка".
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 24.11.2013
  

• Методы подбора персонала

  Основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала. Источники привлечения кадров. Общие правила проведения центра оценки при отборе персонала. Исследование системы отбора и подбора персонала на примере охраной организации ООО "Юстас".
  
  курсовая работа [32,5 K], добавлен 17.01.2014
  

• Технология найма, подбора и оценки персонала

  Основные принципы отбора кандидатов на вакансию. Специфика применения специальных методик, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик претендентов. Подбор и расстановка персонала на предприятии, проблемы в работе кадровых служб.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 15.02.2011
  

• Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО "Красноярское управление лесами")

  Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [382,7 K], добавлен 27.01.2014
  

• Совершенствование процесса найма персонала в ООО "Альтернатива"

  Характеристика и система найма персонала: стратегия, политика, процедура, технологии. Оценка эффективности системы управления наймом, направления аудита; анализ причин текучести кадров. Корректировки в стратегии работы системы отбора и найма персонала.
  
  курсовая работа [111,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам