Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач -- это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент.

Общие требования к лицам, принимающим решения стратегического уровня. Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

1. ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;

2. принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;

3. стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;

4. незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в "зоне комфорта";

5. исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;

6. стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;

7. значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;

8. понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством "внутренней оценки" своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;

9. концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;

10. посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

В результате исследований путем анализа многочисленных опросов руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели.

Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей -- развитость концептуального мышления; для средних -- умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших -- деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

2.2 Оценка компетенций топ-менеджера

Известно, что достижения руководства компании оцениваются в первую очередь финансовыми показателями. Безусловно, это самый важный фактор, однако не единственный, поскольку финансовые показатели не всегда полностью отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. Руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как: деловые качества, особенности стиля управления, сложность и ответственность выполняемых управленческих задач, уровень профессиональной подготовки, авторитет в коллективе, результат работы руководимого ими подразделения. Чтобы объективно оценить деятельность топ-менеджеров, в компании решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ-менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров. Все эти задачи подробно рассматриваются. Говорится также о том, как выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. Например, многие компании используют рейтинги исполнения или такой способ оценки, как проведение ассессмент-центра. Использование этого метода оправданно в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров. Помимо традиционных методов, для сбора информации предлагается использовать и задания - рабочие проекты или задачи. Исполняя их, сотрудник демонстрирует уровень своих компетенций в конкретных обстоятельствах. Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления о качестве исполнения руководителем своих обязанностей. При этом, важно знать, какие цели преследует руководство компании, давая оценку своим менеджерам. Результатом этих процедур может стать, например, создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, утверждение долгосрочного плана обучения топ-менеджеров.

Необходимость оценки и обучения топ-менеджеров возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. Как правило, достижения руководства компании оцениваются финансовыми показателями. Это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный: финансовые показатели не всегда отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. При подсчете могут не учитываться: износ оборудования, замена которого требует больших финансовых вложений; требования рынка по оказанию новых услуг клиентам, что также дорого обходится компании.

Модель компетенций руководителя высшего звена. Уровни развития компетенций - дается оценка по компетенциям; - оценивается выполнение бизнес-плана за год (в начале финансового года руководители блоков составляют бизнес-планы своих подразделений и утверждают их на совете директоров компании).

А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как: - деловые качества, особенности стиля управления; - сложность и ответственность выполняемых управленческих задач; - уровень профессиональной подготовки; - авторитет в коллективе; - результат работы руководимого ими подразделения.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведен ческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции. Различают пять уровней развития компетенций: Е - компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать. D - компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться. С - базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена. В - сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события. А - лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций. При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи: - утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров); - описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании); - провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);

- разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности, во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Выделяют несколько моделей исследования компетенций.

Американская модель исследования компетенций, рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход. В ее основу положены профессиональные стандарты, содержащие набор ролей для каждой должности (рабочей) позиции. Эти роли разделяются на компетенции, для каждой из которых определены поведенческие индикаторы.

Отличительной чертой британского подхода выступает тот факт, что компетенции рассматриваются именно как требования к работнику со стороны задач, кроме того, для британских исследователей отправной точкой в исследованиях проблем компетенций является потребность в обеспечении социально ответственной деятельности.

Французские модели представляют собой нечто среднее между американскими и британскими, так как используют аналоги поведенческих и функциональных компетенций.

Немецкая образовательная модель включает в себя три кластера компетенций: профессионально-технические или предметные, личностные и социальные.

Отечественный опыт исследований в пространстве компетенций свидетельствует о широком разнообразии мнений, формирующих компромиссную позицию (если определять ее через оппозицию "американская модель - британская модель").

Современная отечественная теория управления в списке компетенций руководителя особо выделяет: эффективное целеполагание; коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками; персональный и корпоративный тайм-менеджмент; умение отдыхать и способность творить. Ключевые компетенции эффективного руководителя проистекают из трех областей: работа с людьми (коммуникабельность, делегирование, работа в команде), работа с собой (самооценка, развитие, тайм-менеджмент) и работа с объектом (информация, проекты, товары). Исходя из этих областей выстраиваются "цепочки" компетенций руководителя, из которых выделяют круг ключевых. И важно, что критерием такого отбора является практическая эффективность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ -- теорию решения изобретательских задач. / М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. / М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация. Компетентность (критерии качества).//www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html

4. Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03

5. Букович У. Управление знаниями. Руководство к действию / Уэнди Букович, Руфь Уилльямс; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

6. Гительман Л.Д. Дерзость и интеллект / Л.Д.Гительман, А.П.Исаев. - М.: Дело, 2009. - 360с

7. Дятлов В.А., КибановА.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2006.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 2008.- 141 с

9. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия/. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. - 2004.-с 155

10. Иванов В.Ю. "Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание" / "Менеджмент в России и за рубежом" №5, 2002.

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.- 84 с

12. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. // Модернизация российского образования. Документы и материалы. - М.: Изд-во ВШЭ, 2002. - С. 55.

13. Кудрявцева Е. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование / Е.Кудрявцева. - №1. - 2012, С. 15

14. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция / М.А.Лукашенко. - №2. -2012. - с. 23

15. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. -- М.:Интел-Синтез". -- 2011. -- 464 с.

16. Молл Е.Г. Планирование карьеры руководителем // Проблема теории и практики управления / Е.Г.Молл. -2006. - № 6. - С. 117 - 120.

17. Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста// Вестник УРАО. ? 2002. ? № 1, С .3 - 21.

18. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле Фанк навсегда. Капитализм в удовольствие. - Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 185.

19. Петровская Л.А. Компетентность в общении / Л.А.Петровская. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - С. 33

20. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - Изд-во: Альпина, 2005. - С. 215.

21. Профессиональные компетенции. http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

22. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

23. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация / Дж.Равен. - М., Когито-центр, 2002. - С. 23

24. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигнуть результатов, сохраняя целостность / Х.К.Рамперсад - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 352с

25. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях / Г.Робертс. - М.: HIPPO, 2010. - С. 88

26. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие / В.А.Розанова -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - С. 77

27. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2004. - 206 с.

28. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

29. Стратегия модернизации содержания общего образования: Материалы для разработки документов по обновлению образования / Под ред. А.А. Пинского. - М.: ООО "Мир книги", 2011.

30. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. / Под ред. Г.М.Андреевой, Н.Н. Богомоловой. - М.,: Изд-во Мос. ун-та, 2007.

31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. -- М.: Дело, 2010. -- 272 с.

32. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

33. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы: Доклад Всемирного Банка. - М.: Изд-во "Весь Мир", 2003. - 232 с.

34. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г.Хамел, К.Прахалад; пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009. - 288с.

35. Чередниченко И.П. Психология управления / Серия "Учебники для высшей школы". - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004 608 с.

36. Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm

37. Шакун Ю.А.Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации. http://www.ctgg.ru/

38. Щедровицкий П.Г. Коммуникативная и рефлексивная компетенция в рамках мыследеятельностного подхода: контуры нового понимания //Педагогика развития: ключевые компетентности и их становление - Красноярск, 2008. - С.23

39. Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. С. 22.

Размещено на Allbest.ru