Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа на тему:

Ключевые компетенции риэлтора

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические положения
• 1.1 Понятие компетенции
• 1.1.1 Подход, основанный на компетенциях
• 1.1.2. Определение компетенции
• 1.1.3. Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания, профиль компетенций, применение
• 1.1.4. Классификация компетенций
• 1.1.5. Подходы к выявления ключевых компетенций
• 1.1.6. Опыт исследования компетенций
• 1.2. Профессия риэлтор
• 1.2.1. Возникновение профессии риелтор
• 1.2.2. Специфика работы риелтора
• 1.2.3. Должностные обязанности риэлтора
• 1.2.4. Критерии качества работы.
• Глава 2. Описание эмпирического исследования.
• 2.1. Цель исследования
• 2.2. Описание выборки.
• 2.3. Описание методик.
• 2.4. Процедура сбора данных и анализа результатов
• Глава 3. Анализ и интерпретация результатов исследования
• 3.1. Описание целей и задач деятельности
• 3.2. Анализ личностных конструктов
• 3.3. Выявление предпочтений по результатам социометрической задачной анкеты
• 3.4. Построение модели компетенций
• 3.5. Выделение ключевых компетенций
• 3.6 Выводы по результатам исследования
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Традиционно к критериям, по которым судят о качестве услуг риэлтора, относят его знание рынка недвижимости и умение быстро сориентироваться в рыночной стоимости объекта, объём юридических знаний и способность обеспечить чистоту сделки, опыт работы и объём собственной клиентской базы данных. Безусловно, сюда же надо отнести навыки корректного убеждения и ведения переговоров, наличие ресурсов для адекватного продвижения заказа и удовлетворение запросов клиента, обязательность и расторопность риелтора, его мотивированность к качественному оказанию услуги.

Сегодня есть такие агентства недвижимости, где работают риэлторы, обладающие совокупностью перечисленных данных. Есть директора и владельцы риэлторских фирм, которые занимаются разработкой технологии работы и соответствующего программного обеспечения, систем правильной мотивации агентов, их обучением, приглашают для работы опытных юристов.

Актуальность выбранной темы

В настоящее время на рынке недвижимости нет единого мнения о том, чем измеряется качество работы риелтора, за что конкретно он должен нести ответственность и какими компетенциями должен обладать. В большинстве случаев риелтор несёт ответственность за юридическую чистоту, безопасность и комфортность при совершении сделки. Качество услуги - понятие индивидуальное, и у каждого клиента своё представление о том, как ему должны оказывать риэлторские услуги. Поэтому основой измерения качества услуги является соотношение ожидания клиента и его восприятия деятельности риелтора. Чтобы качественно выполнять свою работу, риелтор должен обладать универсальными компетенциями, наличие которых позволит успешно работать с любым клиентом.

Гипотеза нашего исследования состоит в том, что успешная работа риелтора зависит от наличия у него ключевых компетенций

Целью нашего исследования является: выявление ключевых компетенций риэлтора

В ходе исследования мы ставили перед собой следующие задачи:

· Из анализа литературных источников выделить специфику исследуемой должностной позиции

· Выделить ключевые цели и задачи деятельности риэлтора

· Выделить личностные конструкты успешных и неуспешных риэлторов

· Соотнести личностные конструкты с выделенными задачами и получить список компетенций риэлторов

· Определить из полученного списка компетенций ключевые компетенции

Глава 1. Теоретические положения

1.1 Понятие компетенции

1.1.1 Подход, основанный на компетенциях

На протяжении последних 10 лет подход, основанный на компетенциях, доминирует в практике управления человеческими ресурсами. Этот подход пришёл на смену традиционным подходам в оценке персонала, связанным с оценкой личностных качеств работника и проверкой их соответствия требованиям должности. Его применение должно улучшить как исполнение работы отдельными сотрудниками, так и эффективность организации в целом. Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций. В настоящее время в зарубежной бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций. Существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций, разные эксперты по компетенциям дают собственные определения этого понятия. В своей работе я приведу несколько определений, данных основателями подхода, а также исследователями-практиками.

Подход, основанный на компетенциях, сформировался в 1973 году после публикации статьи профессора Гарвардского Университета Дэвида МакКлелланда (David McClelland) «Testing for competence rather than for intelligence», в которой автор рассматривает исследования, доказывающие, что традиционные тесты способностей и тесты на знание предмета, а также школьные дипломы не прогнозируют эффективное выполнение работы, а также несут в себе предубеждения против меньшинств, женщин и т. д. МакКлелланд сформулировал проблему поиска методов прогнозирования уровня исполнения работы, которые не несли бы в себе расовые, половые и иные предубеждения. Наиболее важные черты этих методов: 1) сравнение выборок успешных и менее успешных (средних) исполнителей; и 2) определение мыслей и поведения, связанных с успешным результатом.

В 1980 году Ричард Бояцис (Richard E. Boyatzis) написал книгу «The Competent Manager», в которой он обобщил все находки и данные, полученные к тому времени, в результате исследований должностей, связанных с управлением. Он работал также над словарём компетенций. В 1981 году Р. Бояцис проанализировал данные исследований компетенций менеджеров и обнаружил набор компетенций, которые отличали лучших менеджеров в разных компаниях и в разных функциях.

В 1991 году подход, основанный на компетенциях, был применён более чем 100 исследователями в 24 странах. Была создана всемирная база данных моделей компетенций и общий словарь компетенций.

Спенсером и коллегами (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) в 1993 году были проанализированы и обобщены данные более чем 200 исследований различных видов деятельности: предпринимательства, технической и профессиональной деятельности, продаж, социальной и управленческой сфер в промышленности, должностей в промышленности, в военной отрасли, здравоохранении, образовании и религиозных организациях. Были выделены компетенции, общие для различных моделей компетенций, а также получены шкалы компетенций (поведенческие индикаторы от нижнего уровня компетенции до высшего).

1.1.2 Определение компетенции

Компетенция -- базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.

Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.

На основе критериев -- значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в долларах для продавцов или количество «завязавших» клиентов для консультантов по избавлению от алкогольной зависимости.

В последующих разделах этой главы обсуждается каждая часть приведенного выше определения: скрытое качество, причинное отношение, на основе критериев.

Базовое качество

Компетенции есть базовые качества людей и обозначают «варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».

Пять типов базовых качеств

1. Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.

Пример: Мотивированные на достижение люди постоянно ставят перед собой многообещающие и трудные цели, несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.

Концепция компетенций

2. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

Пример: Скорость реакции и хорошее зрение -- физиологические особенности для компетенций боевого пилота.

Эмоциональный самоконтроль и инициативность являются более сложными «соответствующими реакциями на ситуации». Некоторые люди не «бросаются» на окружающих и действуют «за пределами голоса долга» во имя решения проблем в условиях стресса. Такие свойства характерны для компетенций успешных менеджеров.

Мотивы и компетенции присущи оперантным или самозапускающимся «свойствам мастера», которые прогнозируют долгосрочное выполнение работы без тщательного контроля.

3. Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.

Пример: Я-концепция -- вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации, -- является частью представления человека о самом себе. Человеческие ценности -- это ответные или реактивные мотивы, которые прогнозируют действия человека на краткосрочный период в ситуациях, когда за старшего остаются другие. Например, человек, который ценит лидерство, имеет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут задание, которое будет «тестом на лидерские способности». Люди, ценящие работу, заключающуюся «в руководстве», но не склонные влиять на других на уровне мотивации, часто добиваются руководящих постов, но терпят на них неудачу.

4. Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.

Пример: Знания хирурга о нервах и мускулах человеческого тела.

Знание -- сложная компетенция. Баллы за тесты на знания зачастую не в состоянии прогнозировать исполнение работы, ибо не могут измерить то, как знания и навыки используются в работе. Во-первых, многие тесты на знания измеряют механическое запоминание, тогда как на самом деле важна способность найти информацию. Запоминание конкретных фактов менее важно, чем знание о том, какие факты по конкретному вопросу вообще существуют и где при необходимости их найти. Во-вторых, тесты на знания -- «ответные». Они измеряют способность тестируемых выбрать правильный ответ из нескольких вариантов, а не способность человека действовать на основе своих знаний. Например, способность выбрать, какой из пяти пунктов действенен в качестве доказательства, сильно отличается от способности выстоять в конфликтной ситуации и приводить убедительные доводы. Наконец, знания лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он, сделает.

Определение компетенции

5. Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Пример: Навык стоматолога пломбировать зубы, не повреждая при этом нерв; способность программиста написать программу в 50 000 строк, логически оформленных. Умственные или познавательные компетенции включают аналитическое мышление (обработка знаний и данных, определение причины и следствия, организация данных и планов) и концептуальное мышление (выявление паттернов в комплексных данных).

Тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов. На рисунке 1 показано, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я-концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты, «глубоки» и спрятаны в самой сердцевине личности.

Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить. Тренинг -- наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.

Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.

Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/ профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Рис.1 Центральные и поверхностные компетенции

Концепция компетенций

Многие компании выбирают сотрудников, основываясь на компетенциях поверхностных знаний и навыков («мы нанимаем людей с дипломами МВА хороших бизнес-школ»), и либо предполагают, что новички имеют скрытые компетенции, связанные с мотивами и свойствами, либо их можно привить при помощи хорошего руководства. Обратный вариант более рентабелен: компании должны набирать людей в зависимости от базовых компетенций, включающих мотивы и свойства, и обучать набранных навыкам и знаниям, нужным для конкретной работы. Или, как выразился один директор по персоналу: «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку».

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетенции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способности или дипломы. Все дело в «ограниченных по времени последствиях». В более высокоуровневых технических, маркетинговых, профессиональных и руководящих работах почти каждый имеет уровень интеллекта (IQ) 120 баллов и выше и ученую степень, полученную в хорошем университете. На таких работах наилучшего исполнителя отличает мотивация, межличностные навыки и навыки политеса - и все они являются компетенциями. Получается, что изучение компетенций - самый рентабельный способ найти людей на эти позиции.

Причинные отношения

Компетенции, имеющие в своей основе мотив, свойство и Я-концепцию, прогнозируют навык поведенческих действий, который, в свою очередь, прогнозирует результаты исполнения работы, как мотив/свойство > поведение > результат в модели причинного потока, показанной на рис. 2.

Компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив, или свойства, будут работать на результат. Например, компетенции знаний и навыков неизменно включают в себя компетенцию на основе мотива, свойства, Я-концепции, которая и обеспечивает стремление или «толчок» к использованию знаний или навыка.

Поведение без намерения не может рассматриваться как составляющая компетенции. В качестве примера можно привести «руководство типа вокруг да около». Не зная, почему руководитель ходит вокруг да около, вы не можете узнать, какая, если вообще хоть какая-то, компетенция демонстрируется. Намерения руководителя могут быть скучными, кривыми, он может захотеть контролировать работу на предмет ее высокого качества или пожелать «быть видимым для войска».

Поведение-действие может содержать в себе мысль, где размышление предшествует и прогнозирует поведение. Примерами могут быть мотивы (скажем, размышление о том, чтобы сделать что-то лучше), планирование или мысли о решении проблем.

Модели причинного потока можно применять для анализа «оценки рисков». Например, следуя причинным стрелкам на рис. 2, компания, которая не выбирает, не развивает или не стимулирует мотивацию достижения у своих сотрудников, может ожидать меньше улучшений финансовых результатов, продуктивности и качества и меньше новых продуктов и услуг.



Рис. 2. Модель причинного потока компетенций

На основе критериев

Ссылка на критерий очень важна для определения компетенции. Характеристика (качество) не является компетенцией, пока не прогнозирует нечто существенное в реальном мире. Психолог Уильям Джеймс сказал, что первое правило ученых должно быть следующим: «Различие, которое не различает, не есть различие». Характеристика (или дипломы), которая не сказывается на исполнении, не является компетенцией и не должна использоваться для оценки людей.

Критерии, чаще всего применяемые при изучении компетенций:

Наилучшее исполнение. Определяется статистически как одно стандартное отклонение от среднего исполнения, уровень которого достигает приблизительно один лучший человек из десяти в конкретной рабочей ситуации.

Эффективное исполнение. Обычно означает «минимально приемлемый» уровень работы, крайний ограничительный уровень, ниже которого сотрудник будет считаться некомпетентным для этой работы.

Чтобы улучшить исполнение, компании должны использовать характеристики наилучших исполнителей в качестве «шаблона» или «плана» для отбора и развития сотрудников. Причина неудачи подобной попытки всегда кроется в подборе и обучении посредственности -- среднего текущего уровня исполнения в компании.

Категоризация компетенций

Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и «дифференцирующие», в зависимости от критерия исполнения работы, который они прогнозируют.

* Пороговые компетенции. Являются неотъемлемой характеристикой (обычно знания или базовые навыки, такие как способность читать), в которой каждый выполняющий работу должен быть минимально эффективен, но которая не раз отграничивает средних исполнителей от наилучших. Пороговая компетенция продавца - знание продукта или способность заполнять счета-фактуры.

* Дифференцирующие компетенции. Эти факторы отличают наилучших исполнителей от средних. Например, ориентация на достижение, выраженная в том, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от средних.

1.1.3 Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания, профиль компетенций, применение

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Считается, что оптимальное число компетенций в модели - 8-12. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить.

Структура модели компетенций по Спенсерам показана на рис.3. Отличительные компетенции организуются в кластеры, или группы. Как правило, кластеров от трёх до шести. Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, например, которые часто используются вместе. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трёх до шести поведенческих индикаторов, т.е. определённых способов продемонстрировать компетенцию в работе (поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией). Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко. Каждая компетенция или поведенческий индикатор иллюстрируется типичным примером, взятым из интервью с лучшими исполнителями. Поведенческие индикаторы можно расположить на шкале в порядке возрастания интенсивности или завершённости действия (поведенческие шкалы BARS - behaviorally anchored rating scales - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой компетенции и позволяющие провести более объективную и быструю оценку и самооценку работника). Таким образом, компетенции могут обладать таким свойством, как уровень выраженности, т. е. и поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно разделить по «уровням». Это удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей, чтобы не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. В этом случае различаются лишь критерии, предъявляемые для каждой роли. Но существуют также простые модели компетенций, которые охватывают виды работ с простыми стандартами поведения, которые могут иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В таких моделях все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Подобные модели применимы к одной роли.

Рисунок 3. Структура модели компетенций по Спенсерам

Спенсером и коллегами был разработан список компетенций, подходящий для анализа любых работ. Этот список представлен в Таблице 1. Первый столбец - кластеры компетенций, второй - названия компетенций внутри каждого кластера.

Таблица 1

Кластер	Компетенция
Достижение и действие	Ориентация на достижение
	Забота о порядке, качестве и аккуратности
	Инициатива
	Поиск информации
Помощь в обслуживании других	Межличностное понимание
	Ориентация на обслуживание клиента
Кластер воздействия и оказания влияния	Воздействие и оказание влияния
	Понимание компании
	Построение отношений
Менеджерские компетенции	Развитие других
	Директивность
	Командная работа и сотрудничество
	Командное лидерство
Когнитивные компетенции	Аналитическое мышление
	Концептуальное мышление
	Экспертиза (техническая, профессиональная, менеджерская)
Личная эффективность	Самоконтроль
	Уверенность в себе
	Гибкость
	Преданность компании

Спенсер и коллеги также сравнивают модель компетенций с «атомной моделью», где поведенческие индикаторы аналогичны «атомам», а компетенции можно сравнить с «элементами», составленным из поведенческих индикаторов или описанным с помощью них, или с «молекулами» - комбинациями из нескольких элементов (тоже компетенций). Кластеры компетенций, таким образом, соответствуют макромолекулам.

Стандарты качества модели компетенций должны быть разработаны и приняты до составления модели компетенций. Уиддет и Холлифорд предлагают стандарты качества, согласно которых модель компетенций должна:

- быть недвусмысленной;

- описываться простым языком;

- иметь простую структуру;

- обладать стройной структурной логикой;

- одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;

- компетенция и индикаторы поведения должны встречаться только в одном фрагменте модели;

- компетенции не должны встречаться в нескольких кластерах;

- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям;

- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Модель компетенций чаще всего разрабатывается по заказу для конкретной организации и, возможно, для конкретного вида деятельности.

Этапы разработки модели компетенций в общем виде таковы:

1. Получение заказа, уяснение цели и планирование исследования.

2. Создания команды, выбор техники анализа.

3. Сбор информации, анализ информации.

4. Проектирование модели компетенций.

5. Проверка валидности.

6. Запуск в работу.

Профиль компетенций - это графическое отображение модели компетенций, цифровое определение уровня проявления компетенций относительно конкретной должности. Модель компетенций может быть создана для нескольких должностей, профиль - для определенной должности.

Журнал «Competency» ежегодно публикует обзоры применения компетенций. Общий список потребностей организации, которые могут быть удовлетворены с помощью модели компетенций, очень обширен. С. Уиддет и С. Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» обобщают опыт использования подхода, основанного на компетенциях, и сводят его к трём главным задачам:

рекрутмент и отбор

обучение и развитие

вознаграждение.

Практических приложений компетенций множество. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях. При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах - в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения. При оценке эффективности работы (заменившей во многих организациях традиционную аттестацию) компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров поведения сотрудника. Компетенции же лежат в основе метода ассессмент-центра, призванного на основе использования имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.

Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Спенсер и коллеги, кроме шести задач службы управления трудовыми ресурсами, решение которых основано на компетентностном подходе (отбор, управление эффективностью работы, планирование замещения, развитие и карьера, оплата, интегрирование информационной системы УЧР), описывают американский опыт применения данного подхода в школах и семьях.

1.1.4 Классификация компетенций

Компетенции являются базовыми качествами людей и состоят из мотивов, психофизиологических особенностей, Я-концепции, знаний, навыков и др. В связи с этим можно выделить поверхностные компетенции, которые можно относительно просто развить, например, с помощью тренинга, и глубинные компетенции, лежащие в основе личности, оценить и развить которые труднее (рентабельнее отбирать по ним). К поверхностным относятся компетенции на основе знаний и навыков, к глубинным - на основе мотивов и психофизиологических особенностей. Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине, их можно изменить с помощью тренинга, но это потребует достаточно много времени и усилий.

В зависимости от критерия исполнения работ, который они прогнозируют, компетенции делятся на пороговые, рабочие и дифференцирующие. Пороговая - это базовая компетенция, необходимая для выполнения работы, при этом не делается различия между работниками с высокими и низкими показателями. Рабочая компетенция учитывает это различие. Дифференцирующая компетенция определяет поведенческие характеристики, которые демонстрируют высокоэффективные работники.

1.1.5 Подходы к выявлению ключевых компетенций

Ключевые компетенции могут быть оценены с помощью различных методов.

Майкл Армстронг (Michael Armstrong) выделяет семь методов оценки компетенций:

- мнение экспертов;

- структурированное интервью;

- рабочие группы;

- функциональный анализ;

- метод критических случаев;

- репертуарные решетки;

- ассессмент-центр.

Метод, основанный на мнении экспертов, является неудовлетворительным, потому что отсутствует детальный анализ и низка вероятность того, что компетенции реальны и измеримы.

Перед проведением структурированного интервью экспертами составляется список компетенций, а в ходе интервью определяются ключевые результаты, роли работников с разным уровнем компетентности, проводится анализ поведенческих характеристик. Данный подход в слишком большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых.

В рабочие группы входят люди, обладающие экспертными знаниями или опытом работы, а также посредник (обычно сотрудник отдела персонала или внешний консультант). рабочая группа начинается с анализа качеств, которые должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем обсуждаются ключевые действия, которые выполняются работниками а рассматриваемой роли. Они определяются в терминах результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создаёт желаемые результаты. Далее с помощью посредника группа анализирует свои примеры и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций. Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения.

Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для квалификационного справочника. Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет её ключевые функции. Проводится различие между задачами - действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действия для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности. Функциональный анализ направлен на определение стандартов для квалификационного справочника, выявление поведенческих аспектов компетентности не является его непосредственным результатом, особенно когда требуются общие определения целой профессиональной сферы.

Метод критических случаев (инцидентов) предназначен для получения данных об эффективном и неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности - в так называемых критических случаях. Метод предложен Фланаганом (John C. Flanagan), он применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других экспертов. Инцидент, или случай, определяется как относительно целостный фрагмент человеческой деятельности, который поддается наблюдению и пригоден для того, чтобы на его основе можно было сделать некоторые выводы и предсказания о человеке, осуществляющем эту деятельность. Критическим инцидент может считаться, если он происходит в ситуации, где цель или общая направленность деятельности ясно представляются наблюдателю, и где в достаточной степени определены последствия этой деятельности. Иными словами, инцидент называется критическим, когда может быть проведён критический анализ и оценка качества выполнения человеком работы в данной ситуации. Обычно метод представляет собой интервью, на первом шаге которого эксперты описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности в анализируемой позиции. Второй шаг интервью - описание поведения работника в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения работника. В результате окончательного анализа можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждой основной задачи. Спенсером и коллегами был разработан метод, который называется «Интервью по получению поведенческих примеров - ИПП» (Behavioral event interview - BEI), который соединяет в себе метод критических инцидентов Фланагана и Тематический Апперцепционный Тест (Thematic Apperception test, TAT) применявшийся до этого в течение 30 лет для изучения мотивации.

Репертуарные решетки также можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (George Alexander Kelly). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и наше мнение о поведении других людей. Работник оценивает набор объектов с помощью набора конструктов (оценочных шкал). Как правило, и объекты и наборы конструктов продуцируются им самим. Типичной инструкцией является задача два объекта из трех объединить по какому-то свойству, которое отличает их от третьего объекта, после этого надо прописать использованное для категоризации свойство. За счет дальнейшей факторизации полученных данных строится уникальная структура личностных конструктов индивида. Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.

Ассессмент-центр (ассессмент, assessment) -- метод оценки персонала в форме деловой игры. Ассессмент-центр -- это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

· Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

· Психологические, профессиональные и общие тесты.

· Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

· Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

· Биографическое анкетирование.

· Описание профессиональных достижений.

· Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

· Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод Ассессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США -- для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов.

1.1.6 Опыт исследования компетенций

В этой главе описаны этапы исследования компетенций в общем виде на примере реального исследования, проведённого тайваньскими учёными в сентябре 2002 года. Исследовались компетенции менеджеров информационных систем. Выполнив литературный обзор, авторы не нашли для себя приемлемой схемы исследования компетенций и разработали собственную модель (activity competency model, ACM), на которой основывалась дальнейшая работа. Модель представлена на рис. 4.



Рисунок 4. Модель компетенций менеджеров информационных систем.

На вершине треугольника - управленческие роли или функции менеджера, которые жизненно важны для успеха организации. На следующем уровне менеджер информационных систем должен выполнять рабочие действия, чтобы справляться со своими функциями. Мастерство в каждом действии в процессе работы зависит от обладания менеджером фундаментальных навыков и знаний. Очевидно, что компетенции на низшем уровне поддерживает специфические компетенции на более высоком уровне и наоборот.

Менеджеры информационных систем были разделены в зависимости от круга выполняемых обязанностей на три группы: низший уровень (супервизор), средний уровень (миддл), высший уровень (топ).

Рассматривая проблему влияния специфики индустрии, в которой работает данный специалист, авторы предполагают, что в зависимости от области индустрии, менеджеры информационных систем по-разному воспринимают важность различных действий и навыков, т. е. область индустрии влияет на изучаемый предмет.

На первом этапе исследования стояла задача адаптации описанных в литературе ролей и функций менеджеров к специфической деятельности менеджеров информационных систем. Был разработан список из 69 действий и 12 навыков. Далее было проведено интервью с экспертами для усовершенствования инструментария. Чтобы сделать результаты наиболее обобщёнными, было проведено пилотное исследование. Выборка представляла собой 29 человек из 6 фирм из разных областей деятельности. Менеджеры различных уровней были опрошены с использованием метода критических инцидентов. В результате была внесена ясность в формулировку задачи исследования, стало ясно, что избранный инструмент фиксирует желаемый феномен и не упускает важных для исследователей действий и навыков испытуемых. В списке осталось 21 управленческое действие и 9 навыков.

Данные основного исследования были собраны в предприятиях различных отраслей индустрии, менеджеры разделены на три уровня. Были рассмотрены предприятия, в которых имелся отдел информационных систем. Путём стратифицированного отбора были выбраны 547 компаний. В каждую был сделан звонок с предложением поучаствовать в исследовании. Участие было добровольным. Все компании согласились участвовать. Они были разделены на три отрасли индустрии: производство, информационные технологии и банковское дело. Было отправлено 1168 копий опросника в отделы информационных систем, обратно получено 316, далее 52 признано недействительными и таким образом получилось 264 валидных ответа для анализа, что составляет 22,6%.

При статистической обработке использовались факторный анализ и дисперсионный анализ.

Результаты исследования. В зависимости от уровня в иерархии менеджеры по-разному оценивают важность тех или иных действий, но эта оценка важности действий не зависит от отрасли индустрии. Таким образом, несмотря на то, что менеджеры трудятся в компаниях различных отраслей индустрии, их понимание о необходимых действиях достаточно однородно. Однако, на разных управленческих уровнях менеджеры информационных систем по-разному выполняют свои рабочие задачи. Более того, выполнение каждого действия требует различных навыков на каждом уровне иерархии, но в общем навыки, требуемые для выполнения действия, почти схожи на всех уровнях.

Результаты этого исследования имеют практическую пользу. Разработанная модель компетенции обеспечивает систематический метод, который позволяет организации перестроить процесс своего развития, сделать его упорядоченным. Также модель помогает определить путь приобретения компетенций менеджерами на низших управленческих уровнях.

1.2 Профессия риэлтор

1.2.1 Возникновение профессии риэлтор

«Риэлтор» и «агент по недвижимости» - в России эти термины употребляются как синонимы. Между тем в США, где частная собственность является главной национальной святыней, знака равенства между этими словами не ставят. Агентом по недвижимости может считаться каждый, кто получил государственную лицензию на эту деятельность. Слово Realtor в Америке является зарегистрированной торговой маркой, своего рода знаком качества. Звание «риелтор» могут носить только люди и фирмы, входящие в Национальную ассоциацию риелторов (National Association of Realtors).Чтобы попасть в её ряды, нужно не только отвечать высоким профессиональным стандартам, но и согласиться на игру по гораздо более строгим правилам, нежели те, что установлены американским государством. Риелторы имеют свой собственный этический кодекс, который был принят 90 лет назад. Вступая в ряды NAR, агент по недвижимости обязуется «отстаивать истинные интересы клиента» (так, например, риелтор никогда не станет приукрашивать действительность в рекламных объявлениях или в ходе устных бесед с клиентами). Вся деятельность ассоциации ведётся исключительно ради того, чтобы поддерживать в глазах общественности её членов как людей, которым можно доверять свои деньги. Слово «риэлтор» имеет сейчас в США очень высокий кредит доверия потребителей и потому при использовании в рекламе часто употребляется со знаком копирайта.

В России же официально профессия «риэлтор» совсем недавно занесена в Единый тарифно-квалификационный справочник.

В нашей стране нет специализированных вузов, готовящих дипломированных специалистов-риэлторов, поэтому на рынок приходят работать специалисты из других областей: юристы, экономисты, психологи, врачи, учителя и т.д. Получить высокую квалификацию в этой сфере возможно только наработкой практического опыта. Профессиональный риелтор возьмет на себя все заботы клиента, касающиеся сделок с недвижимостью, и будет действовать от его лица. А гражданину в таком случае останется только поставить подпись на окончательных документах в Регистрационной палате.

Было в нашей стране время, когда привычный уклад жизни разрушился, развалился, буквально на глазах - начало 90-х годов уже прошлого века. В постперестроечный период тысячи людей остались без работы. Тем, кому за 40, оказалось очень трудно сориентироваться в быстро меняющейся обстановке, но всё же нужно было как-то выживать, что-то делать. И многие люди решили попробовать себя в тогда ещё новой профессии риелтора. С введением в действие закона о приватизации, кроме своего прямого предназначения, жильё стало объектом купли-продажи, а для многих - единственным ценным имуществом, которым можно было как-то распорядиться. Наличие большого количества людей, желающих решить свой «квартирный вопрос», с одной стороны, и желающих поправить своё материальное положение, с другой, привело к тому, что в начале 90-х годов разразился настоящий бум сделок с недвижимостью. Началось формирование рынка жилой недвижимости. При этом незнание гражданами законов приводило к оспоримости многих сделок, да и действовавшие тогда законы оставляли широкое поле для деятельности различного рода мошенников и аферистов. Таким образом, возникла естественная потребность в профессионалах, способных помочь людям в решении «квартирного вопроса». Спрос рождает предложение, и такие специалисты появились.

Как показывает практика, обычно судьба приводит в ряды риелторов тех, кто на собственном опыте прошёл все этапы пути по изменению жилищных условий. А потом помогал советами друзьям, родственникам и, наконец, пришёл к решению заняться этим видом деятельности профессионально.

В 2002 году отменили государственное лицензирование риэлторской деятельности. С одной стороны, государство устранило лишние препоны на пути малого бизнеса. С другой - все желающие получили свободный доступ на рынок недвижимости: количество агентств недвижимости за короткий срок увеличилось в разы. Но вопрос о качестве работы риелторов до сих пор остается больной темой.

Практически с первых дней отмены лицензирования в стране появились альтернативы ему системы добровольной сертификации, разработанные профессиональными участниками рынка. Их создатели считают, что получение такого свидетельства в большей степени говорит о профессионализме компании, чем наличие обязательной лицензии. Добровольный шаг означает, что фирма не просто работает на рынке, а уже доросла до такого уровня, когда на первый план для нее выходят имидж и репутация, говорит президент Российской гильдии риэлторов (РГР) Елена Дранченко. Кроме того, и после получения сертификата компания должна поддерживать планку. РГР начала заниматься сертификацией риэлторской деятельности с февраля 2002 года, т. е. до отмены государственного лицензирования. Но ряды добровольцев за это время пополнились не очень значительно. Из более чем 2 тыс. членов гильдии процедуру сертификации решились пройти только около 300. Наибольшее количество сертифицированных агентств (84) работает в Екатеринбурге, на втором месте Москва (46), на третьем Санкт-Петербург (44). Из Гильдии риелторов Московской области сертификацию прошли только 25 компаний, хотя в организации сегодня состоит 101 участник.

Еще несколько лет назад, когда руководство РГР только представляло свою альтернативу лицензированию, некоторые региональные агентства недоумевали. Смысл их критики сводился к следующему: почему другие участники рынка, такие же, как они, с таким же опытом, вдруг предлагают проходить у них сертификацию и платить за это деньги. Как следствие, в некоторых регионах (Омск, Санкт-Петербург) стали возникать собственные, местные варианты сертификации.

Другой аргумент против существующих стандартов их несовершенство. Риэлторская деятельность развивалась стихийно: в отечественных вузах не было, да и сейчас нет специальности риелтор. Значит, нет единых правил, схем работы. Все технологии, которые сегодня существуют на рынке, разработаны опытным путем, и у каждой компании они свои. Кто-то больше внимания уделяет выработке алгоритмов, по которым должны действовать агенты, кто-то непосредственно обучению персонала. Сегодня успех любой риэлторской компании зависит от профессионализма сотрудников. Подобное отношение не объясняет, почему крупнейшие участники рынка игнорируют возможность международной сертификации качества на стандарт ISO 9000:2000.

Неправительственная Международная организация по стандартизации (ISO, International Organization for Standartisation) была учреждена в 1947 году. Стандарт ISO 9001:2000 дает общие определения качества в системах управления, применим к любому виду деятельности и обобщает передовой мировой опыт в области управления компаниями.

Сегодня в мире более 300 тыс. предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ISO серии 9000. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ISO из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

На Западе стандарты этой серии находят применение не только в свободном бизнесе. Некоторые государственные организации, не имеющие прямых конкурентов, сертифицируют свои системы качества для завоевания дополнительного доверия общественности. Особо важную роль это играет в демократических странах, где структуры управления во многом зависят от общественного мнения. Среди таких организаций датская налоговая инспекция, правительство Австралии, ряд тюрем в США и Великобритании и пр.

В России правами на аудит для получения стандарта качества ISO 9000 обладают достаточно много компаний: Moody International, DNV, BVQI и т. д.

Получение сертификата может стать для компании пропуском на новый, международный уровень работы.

1.2.2 Специфика работы риэлтора

Основную специфику работы риэлтора определяет тот факт, что он является посредником между покупателем и продавцом квартиры. Поэтому для успешной работы ему необходимо найти и продавца, и покупателя. Поиск потенциального продавца квартиры агент осуществляет с помощью компьютерной базы данных, имеющейся на фирме, принимая звонки во время дежурства в офисе фирмы и из рекламных объявлений в специализированных изданиях. У опытных риелторов существует свой круг покупателей, которые постоянно к нему обращаются и рекомендуют его своим знакомым.

После официального заключения договора агент по недвижимости начинает работу по продаже квартиры клиента: он размещает объявления в специализированных изданиях, иногда развешивает объявления в районе, где продается квартира, размещает информацию в сети Internet. Дальше в его задачи входит прием телефонных звонков потенциальных покупателей, в ходе которых он договаривается о встрече и так называемом "просмотре" квартиры. При демонстрации выставленного на продажу жилья риэлтор должен лично сопровождать каждого его потенциального владельца.

После того, как найден покупатель на квартиру, начинается оформление всех документов к продаже квартиры. Для получения различного рода справок, выписок и прочей документации риелтор обращается в такие государственные учреждения, как милиция, опекунский совет, различные медицинские учреждения, СЭС, пожарные части, кредитные организации, БТИ и т.д.

После того как документы собраны, назначается день сделки, в течение которого риелтор сопровождает продавца и покупателя у нотариуса, юриста, в банке, в Федеральной службе регистрации по УР.

После совершения сделки риелтор следит за выполнением продавцом и покупателем их обязательств по своевременному выезду и въезду из квартиры, выписке и прописке. Только после того, как все вышеперечисленные действия завершены и агент по недвижимости получил свои комиссионные, работу можно считать завершенной.

Профессия риэлтора - творческая, она подразумевает некую самостоятельность, независимость в принятии решений. График работы риелтора - свободный. Он сам планирует, сколько времени ему посвятить работе, а сколько - личной жизни. Одна сделка не похожа на другую, так что стандартных подходов к работе нет. Кроме того, в процессе работы агенту приходится постоянно переключаться с одного вида деятельности на другой: общаться с людьми, собирать и анализировать информацию, готовить документы, разрабатывать стратегию сделки.

Риэлтор является посредником между покупателем и продавцом квартиры, поэтому в первую очередь ему необходимо найти и продавца, и покупателя. Поиск осуществляется с помощью компьютерной базы данных, находящейся в агентстве недвижимости, с помощью телефона и из рекламных объявлений в специализированных газетах. Другим важным этапом этой деятельности является оформление и подготовка всех документов к продаже квартиры. Это связано с посещением таких организаций, как ЖЭК, органы опеки и попечительства, милиция, различные диспансеры, БТИ (бюро технического обслуживания) и т. д.

Завершением работы риелтора с клиентом является сделка. В процессе подготовки к сделке риелтор вместе с продавцом и покупателем, должен побывать в различных учреждениях и организациях. После совершения сделки риелтор следит за выполнением продавцом и покупателем их обязанностей по своевременному выезду из квартиры и въезду в неё нового собственника, прописки и выписки.

Вот в общих чертах круг задач, которые должен выполнять агент по недвижимости. компетенция риэлтор профессия должностной

1.2.3 Должностные обязанности риэлтора