Определение ключевых критериев эффективности работы на должности и требуемых компетенций работника

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ведение

Существует множество показателей для оценки эффективности деятельности организации. Но движение компании к выбранным стратегическим целям и ее успех напрямую зависят от совместной деятельности людей, в ней работающих. Таким образом, каждый отдельный сотрудник, к какой бы крупной компании он не работал, вносит свой вклад в достижение корпоративных целей. Логично, что с осознанием подобного факта возникла необходимость планирования и измерения вклада каждого сотрудника в развитие организации. И так как каждый отдельных человек обладает только ему присущим набором знаний, умений, навыков и личных характеристик, существуют системы показателей, позволяющих оценивать вклад отдельных сотрудников в работу организации и определять необходимый набор компетенций сотрудника для успешного выполнения им должностных обязанностей.

Определение ключевых критериев эффективности работы на должности (KPI) и требуемых компетенций работника

KPI (key performance indicators - «ключевые показатели эффективности») - система показателей, поддающихся количественному измерению и считающаяся наиболее важной для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника; с помощью этой системы анализируется достижение организацией поставленных целей.

Для того, чтобы пользоваться системой KPI в любой организации, необходимо определиться с самими показателями эффективности. Для этого компания может обратиться к стандартным атласам KPI или разработать свой свод показателей. В первом случае организация сэкономит время и трудовые затраты, но вряд ли готовый свод критериев эффективности полностью подойдет конкретной компании. Во втором случае организация потратит время и силы на разработку критериев KPI, зато они будут полностью соответствовать ее стратегическим целям.

Процесс разработки KPI для организации имеет свою последовательность: стратегические цели организации формулируются в виде конкретных показателей, которые нужно достичь и можно измерить; далее цели организации делятся по подразделениям и отделам, а после этого разрабатываются персональные KPI. Цель - направить усилия всех сотрудников организации на достижение цели, чтобы их действия не противоречили и не мешали друг другу. Персональные KPI должны:

- соответствовать целям более высокого уровня и стратегии компании в целом;

- поддаваться количественному измерению;

- быть выполнимыми;

- быть релевантными текущей деятельности сотрудника;

- иметь чётко обозначенные сроки выполнения.

Чтобы выделить правильные ключевые показатели эффективности, компания должна определиться со своими задачами и потребностями. Руководителям важно разграничить основные (стратегические) и второстепенные процессы для того, чтобы выделить ключевые показатели эффективности из всего комплекса показателей эффективности. Существуют определенные правила для определения ключевых показателей эффективности [1]:

1. Ключевые показатели эффективности должны измеряться по одной схеме. Каждый ключевой показатель должен быть измерим в соответствии с единой технологией оценки показателя.

2. Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных. Даже правильно разработанные ключевые показатели не будут выполнять свои функции, если нет данных, необходимых для их определения.

3. Ключевые показатели эффективности должны быть понятны и просты в использовании. Каждый сотрудник должен понимать суть ключевых показателей для своей должности и способ их измерения.

4. Количество ключевых показателей должно быть конечным. Большое количество KPI демотивирует работника, «размывает» вес каждого показателя, влияя тем самым на оплату труда.

5. Система ключевых показателей деятельности должна соответствовать корпоративной культуре компании.

6. Ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию. Они отображают допустимый порог значений показателей и стратегические задачи компании.

7. В результате использования технологии ключевых показателей эффективности предпринимаются эффективные действия. Основной характеристикой использования ключевых показателей эффективности должен быть достигаемый положительный результат.

8. Благодаря использованию системы ключевых показателей эффективности сотрудники получают дополнительные полномочия. Смысл введения системы ключевых показателей эффективности в том и состоит, чтобы пользователи могли предпринимать действия на основе ее результатов.

9. Ключевые показатели эффективности должны сохранять свою релевантность. После внедрения системы KPI необходимо постоянно проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу, и быть готовыми к тому, чтобы регулярно ее пересматривать.

Использование системы KPI позволяет внедрить справедливую и прозрачную систему оплаты труда. Зарплата сотрудника должна отражать его вклад в работу организации, поэтому часть его зарплаты «привязывается» к уровню выполнения KPI. Каждый сотрудник должен иметь, по мнению специалистов, не более 5 KPI, топ-менеджеры - до 8.

Компетенции - комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении [2].

Сотрудников можно научить компетенциям, то есть можно повышать их производительность. Если организация сформулирует ключевые компетенции для каждой должности и будет стимулировать их развитие, таким образом она сможет значительно продвинуться в достижении своих целей. Кроме того, направляя обучение сотрудников на освоение тех или иных компетенций, компания может управлять собственным развитием.

Возникает вопрос: как выделить компетенции, которые являются ключевыми для конкретной компании с учетом ее корпоративной культуры и стратегических целей? Ведь важным является не столько описание компетенции, сколько четко сформулированные поведенческие индикаторы, отражающие реализацию каждой компетенции.

Обычно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, которые в свою очередь дробились на более мелкие операции. Если мы проанализируем качества специалиста, необходимые для выполнения этих операций, и сгруппируем похожие элементы рабочего поведения, то получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности.

Если мы проанализируем рабочее поведение наиболее успешных сотрудников и дополним выявленными особенностями стандартный набор компетенций, то получим идеальный набор компетенций должности, к которому могут и должны стремиться все сотрудники.

Виды компетенций

Все сотрудники организации должны иметь базовые компетенции (общекорпоративные), которые устанавливаются руководителями высшего звена. Основными базовыми компетенциями могут быть:

- преданность бизнесу;

- нацеленность на изменения;

- делегирование полномочий;

- работа в команде;

- безупречное выполнение своих обязанностей;

- порядочность.

Базовый набор компетенций объединяет всех сотрудников организации и дает новым сотрудникам четкие ориентиры.

Функциональные компетенции - это необходимые требования к должности, в основе которых - выполняемые на рабочем месте функции и действия [2].

Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования.

Ролевые компетенции (менеджерские) - это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы [2].

Также выделяют следующие виды компетенций:

- приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе;

- природные - базовые качества личности;

- адаптивные - набор качеств, помогающий индивиду достигать цели в новой рабочей среде.

Компетенции еще могут быть:

- простыми, т.е. иметь единый перечень индикаторов поведения;

- детализированными, т.е. состоящими из нескольких уровней;

- дифференцирующими, т.е. содержащими знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних.

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

- управление отношениями,

- работа в группе,

- влияние,

- сбор и анализ информации,

- принятие решений,

- личное развитие,

- генерирование и накопление идей,

- планирование и организация,

- управление выполнением задачи к установленному сроку,

- постановка цели.

компетенция корпоративный культура требование

Определение основных требуемых компетенций

Обычно основными источниками для базовых требований служат стратегия, ценности и тип корпоративной культуры.

Система требований должна отвечать следующим принципам:

- соответствие основным «идеологемам» компании (ценности, корпоративная культура);

- связь с эффективностью в достижении целей организации и результативностью в реализации функций;

- универсальность: система должна подходить для оценки любой из работ в организации;

- непротиворечивость: профильные требования не должны противоречить базовым, а должны или дополнять, или следовать из них;

- измеримость: на основании требований необходимо подобрать инструменты для выявления компетенций;

- однозначность толкования;

- лаконичность: большие списки компетенций создают внутренние противоречия и трудны для использования.

Источником для профильных компетенций служат цели и стратегия компании в целом, а также цели подразделений. При определении компетенций, необходимых для конкретной должности, следует ответить на вопрос: какими качествами должен обладать работник, чтобы наиболее эффективно продвигать компанию к цели?

Источником для специальных компетенций служит должностная инструкция или описание должности. Конкретные формулировки требуемых компетенций вырабатываются в ходе стратегических сессий и мозговых штурмов. Ключевые компетенции должности могут быть отобраны следующим образом: собирают группу руководителей и профессионалов (5-6 человек), хорошо знающих работу должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получают карточки с перечнем полного набора компетенций и выбирают самые важные для обсуждаемой должности (ограниченное количество, например, 8). Затем сопоставляются полученные наборы отобранных компетенций. После обсуждения расхождений согласуется набор из 5-7 компетенций, которые и будут ключевыми для конкретной должности.

Заключение

Оценка персонала на основе KPI и компетенций должности при правильной разработке и применении является эффективным способом оценки результативности, профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников и их личностных характеристик. Она позволяет сконцентрировать внимание сотрудников не только на повышении эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств, способствующих достижению необходимых результатов.

Наличие определенных качественных и количественных показателей дает возможность сделать эти системы понятными, прозрачными и эффективными для каждого отдельного сотрудника и организации в целом.

Список используемых источников

1. Клуб знатоков DATAWAREHOUSE, OLAP, XML Критерии определения ключевых показателей эффективности [Электронный ресурс] http://www.hr-portal.ru/article/kriterii-opredeleniya-klyuchevykh-pokazatelei-effektivnosti

2. Кучерова С. Модель компетенций на службе эффективной работы организации http://www.hr-portal.ru/article/model-kompetentsii-na-sluzhbe-effektivnoi-raboty-organizatsii

3. Одегов Ю. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 560 с.

4. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

Размещено на Allbest.ru