Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Экономический факультет

Кафедра управление персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Компетентностный подход»

Тема: «Построение профиля компетенций»

Выполнила: студент гр.83-12

Бакулина Наталья Сергеевна

Проверила: Федченко Инна Викторовна

Красноярск, 2015 г



Введение

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.

Объект исследования - АО «ИСС».

Цель - построение профиля компетенций.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1) изучить систему модели компетенций;

2) рассмотреть этапы разработки модели компетенций;

3) выявить компетенции АО «ИСС»;

4) разработать профиль компетенций для конкретной должности.



1.Теоретические основы компетенций

1.1 Система модели компетенций

Еще сравнительно недавно понятия компетенции в отечественной кадровой практике не существовало. Применялся термин «профессионально важные качества», которым обозначались особенности человека (психофизиологические, психологические и даже физические), способствующие профессиональной успешности. Наряду с ними нередко указывали особенности человека, нежелательные для профессии, или противопоказания к ней. Например, в десантники не возьмут человека с весом пятьдесят килограммов, а кандидату с подвижной эмоциональностью и художественным восприятием не стоит рассчитывать на работу оператора атомной станции.

Сегодня для профессионально важных качеств используют понятие «компетенции», а для нежелательных свойств - «антикомпетенции». Правда, последний термин употребляется редко - чаще составляются перечни противопоказаний, связанных с физическим состоянием работника, его моральными качествами (социальным статусом) или образованием. Сообщество HR-менеджеров: [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru (Дата обращения: 12.05.2015).

Чтобы модель компетенций была разработана корректно, следует понимать, что представляет собой компетенция - набор полезных для работы качеств, способности, знания, умения или совокупность всех этих понятий.

Моделирование проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума.



Рисунок 1 - Процесс моделирования компетенций

На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций -- знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации. На уровне индивидуума -- оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника. Справочник кадровика [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru (Дата обращения: 10.05.2015).

Виды компетенций:

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

1.Коммуникация.

2.Постановка задачи и обеспечение исполнения.

3.Управление взаимодействием.

4.Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов.

5.Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость.

6.Понимание бизнеса и лояльность.

7.Планирование и прогнозирование.

8.Целенаправленность, самостоятельность и ответственность.

9.Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений.

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях. Национальный союз кадровиков: [Электронный ресурс]. URL: http://www.kadrovik.ru (Дата обращения: 10.05.2015).

1.2 Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

-наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

-проведение опросов сотрудников и руководителей;

-интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

-мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

-рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

-метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

-метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

-метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Национальный союз кадровиков: [Электронный ресурс]. URL: http://www.kadrovik.ru (Дата обращения: 10.05.2015).



2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика организации

История компании «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» насчитывает более полувека. Предприятие образовано в 1959 г. как восточный филиал ОКБ-1 С.П. Королёва в г. Красноярске-26 (ныне г. Железногорск Красноярского края). Его руководителем был назначен М.Ф. Решетнёв - ученик и соратник С.П. Королёва.

АО «ИСС» первым в стране начало разработку низкоорбитальных спутников связи, навигационных и геодезических космических аппаратов, спутников непосредственного телевещания и ретрансляции. По многим направлениям сибирское предприятие до настоящего времени не имеет конкурентов на отечественном рынке.

За 55 лет космической деятельности, опираясь на высокий научный и кадровый потенциал, АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» создало мощную производственно-технологическую и экспериментальную базу. В течение этого периода специалисты компании изготовили более 1200 космических аппаратов различного назначения, на основе которых было сформировано свыше 40 многоспутниковых систем и комплексов на всех орбитах.

Акционерное общество «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» - российский лидер по созданию космических аппаратов связи, телевещания, ретрансляции, навигации, геодезии. Предприятие выступает головным исполнителем по ключевым проектам в рамках приоритетных государственных программ в области космической деятельности. Благодаря участию в международных проектах компания широко известна не только в России, но и за рубежом.

Направление деятельности:

1.Создание космических аппаратов, систем и комплексов связи, телевещания, ретрансляции, навигации, геодезии, включая:

-проектирование и разработку с использованием современных систем автоматизированного проектирования, таких как CATIA, SmarTeam, NASTRAN, Altium Designer, Thermica, Labveiw, Microwave Studio, Grasp, ANSYS HFSS, Satsoft

-изготовление составных частей и космических аппаратов в целом с применением передовых технологий и современного производственного оборудования;

-полный цикл наземных испытаний приборов, конструкций, систем и собранных космических аппаратов;

-транспортировку космических аппаратов на космодром и подготовку к запуску;

-сопровождение запуска, летные испытания, ввод в эксплуатацию.

2.Создание наземных комплексов управления космическими аппаратами

3.Управление космическими аппаратами и многоспутниковыми группировками

4.Обучение представителей заказчика управлению космическими аппаратами, техническая поддержка в течение всего срока функционирования спутников

5.Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области создания космической техники

В организации постоянно следят за современными тенденциями в области спутникостроения, используют и создают передовые технологии на всех этапах создания космических аппаратов. Ежегодно компания вкладывает серьезные средства в модернизацию производства, чтобы обеспечить изготовление конкурентоспособной продукции в соответствии с высочайшими международными стандартами. Большое внимание уделяется взаимодействию с партнерами, благодаря чему сформирована устойчивая кооперация, способная к реализации проектов любой сложности. Вся деятельность АО «ИСС» направлена на то, чтобы с помощью новейших комических аппаратов потребителям были обеспечены качественные и доступные информационные услуги.

Залог успеха компании заключается в том, чтобы никогда не останавливаться на достигнутом. В каждом новом проекте стремиться увеличить долю собственных работ. Так организация приступила к проектированию и изготовлению собственных полезных нагрузок для космических аппаратов своей разработки. АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнёва [Электронный ресурс]. URL: http://www.iss-reshetnev.ru (Дата обращения: 8.08.2015).

2.2 Компетенции АО «ИСС»

Комплексная производственно-экспериментальная база АО «ИСС» оснащена по последнему слову техники и продолжает ежегодно пополняться новым высокопроизводительным оборудованием, а персонал компании владеет всем спектром компетенций, необходимых для создания инновационной продукции космического назначения.

Модель компетенций - это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики.

Как правило, модель компетенции состоит из трех блоков (рисунок 1):

1. Корпоративные - общие для всех работников компании.

2. Управленческие - необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

3. Профессиональные - необходимые для какой-либо отдельно взятой должности.



Рисунок 2 - Модель компетенций

Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций. Справочник кадровика [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru (Дата обращения: 10.05.2015).

Разработаем профиль компетенций для заместителя генерального директора по производству.

Профиль включает в себя следующие виды компетенций:

Корпоративные компетенции

Компетенции с уровнями

Креативность

Уровень 1: Решать задачи нестандартным образом

Уровень 2: Находить новые оригинальные идеи

Уровень 3: Видеть проблемы и их решение уникальным способом

Инициативность

Уровень 1: Разработка новшеств

Уровень 2: Внедрение инноваций

Выдвижение инициатив

Уровень 1: Предлагать идеи для обсуждения

Уровень 2: Активно вести дискуссию при обсуждении новшеств

Компетенции с уровнями

Превосходство установленным стандартам

Уровень 1: Устанавливать для себя труднодостижимые цели

Уровень 2: Создание собственных критерий качества для измерения результатов

Уровень 3: Постоянно находить способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее

Повышение эффективности работы

Уровень 1: Стремление к качеству работы

Уровень 2: Принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета

Уровень 3: Принятие рискованных, но обдуманных решений

Преодоление препятствий

Уровень 1: Мобилизация всех способностей при принятии трудных решений

Уровень 2: Стремление к изменению сложившегося положения

Уровень 3: Умение эффективно справляться с различными ситуациями

Менеджерские компетенции



Компетенции с уровнями

Кооперация и конкурирование

Уровень 1: Конкуренция между предприятиями

Уровень 2: Кооперация при выходе на внешний рынок

Уровень 3: Эффективность и развитие деятельности

Взаимосвязь

Уровень 1: Зависимость участников от успеха друг друга

Уровень 2: Сохранение сплоченности участников

Уровень 3: разрешение спорных вопросов и принятие решений, налаживание внешних связей

Долгосрочное сотрудничество

Уровень 1: Поддержание взаимоотношений

Уровень 2: Регулярные, долгосрочные, гарантируемые поставки и качество услуг

Уровень 3: Взаимодействие для достижения и поддержания конкурентных преимуществ

Компетенции с уровнями

Истинная забота о подчиненных

Уровень 1: Защищает группу и её репутацию

Уровень 2: Добивается для группы нужного персонала, ресурсов, информации

Уровень 3: Удостоверяется, что практические потребности групп удовлетворены

Мотивирование и убеждение без давления администрации

Уровень 1: Создание методики анализа потребностей сотрудников в коллективе

Уровень 2: Побуждать человека работать на организацию

Уровень 3: Воодушевление других своими действиями

Повышение эффективности команды

Уровень 1: Пользуется сложными стратегиями для укрепления командного духа

Уровень 2: Пользуется сложными стратегиями для увеличения продуктивности

Профессиональные компетенции

Компетенции с уровнями

Управление системами предприятия

Уровень 1: Организация системы маркетинга

Уровень 2: Бережливое производство

Уровень 3: Построение системы продаж

Разработка производственных программ

Уровень 1: Составление календарных графиков выпуска продукции по предприятию

Уровень 2: Корректировка графиков в течение планируемого периода

Уровень 3: разработка и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования

Установление отправления и порядок приемов производства

Уровень 1: Обеспечивает качество, своевременность и полный перечень выполняемых работ

Уровень 2: Осуществляет мероприятия по предупреждению брака

Уровень 3: Осуществляет мероприятия по повышению качества выпускаемых изделий

корпоративный компетенция управленческий персонал



Заключение

Модель компетенций - это ось, вокруг которой строится система управления персоналом компании. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить не только и не столько наиболее профессионально компетентных работников, но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.

Можно сказать, что ключевые компетенции - это “душа” компании, и в этом качестве они должны быть неотъемлемой частью менеджмента. Поэтому формирование ключевых компетенций нельзя поручать ни “технократам”, ни “персональщикам”. Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании.

Правильно разработанная и внедренная модель компетенций - это надежная основа для эффективного построения всей системы управления персоналом банка с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его работников.

Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для создания модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель - продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала.

Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.



Список использованных источников

1.АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнёва [Электронный ресурс]. URL: http://www.iss-reshetnev.ru (Дата обращения: 8.08.2015).

2.Национальный союз кадровиков: [Электронный ресурс]. URL: http://www.kadrovik.ru (Дата обращения: 10.05.2015).

3.Сообщество HR-менеджеров: [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru (Дата обращения: 12.05.2015).

4.Справочник кадровика [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru (Дата обращения: 10.05.2015).

Размещено на Allbest.ru