Создание модели компетенций при отборе персонала в организации сферы услуг ОАО "Фармстандарт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Учебная дисциплина Компетентностный подход в управлении персоналом

Тема: Создание модели компетенций при отборе персонала в организации сферы услуг ОАО «Фармстандарт»

Студент Д.А. Глазкова

Старший

преподаватель

К.Г. Нужная

Санкт-Петербург 2016

Оглавление

• 1. Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы
• 1.1 Общая характеристика ПАО «Фармстандарт»
• 1.2 Миссия и цели ПАО «Фармстандарт»
• 1.3 Организационная структура ПАО «Фармстандарт»
• 2. Построение корпоративной модели компетенции
• 2.1 Построение модели компетенций
• 2.2 Профиль компетенций
• 3. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций
• Список использованных источников
• 1. Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы

1.1 Общая характеристика ПАО «Фармстандарт»

Открытое акционерное общество «Фармстандарт» - является ведущей российской фармацевтической компанией.

ОАО «Фармстандарт» -- лидирующая фармацевтическая компания в России, занимающаяся разработкой и производством современных, качественных, доступных лекарственных препаратов, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов.

Наиболее известными препаратами Компании на сегодняшний день являются Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин®, Афобазол®, Растан® и Биосулин®. Группа компаний «Фармстандарт» выпускает более 250 наименований лекарственных средств, включая препараты для лечения сердечнососудистых заболеваний, САХАРНОГО ДИАБЕТА, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний. Более 120 препаратов (с учётом всех форм и дозировок) входят в «Перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов».

1.2 Миссия и цели ПАО «Фармстандарт»

Миссия: « Разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов»

Стратегические цели:

- Формирование или укрепление рыночной позиции

- Создание конкурентной продукции

- Улучшение профессионализма организации

- Рост удовлетворенности пользователей

- Улучшение качества

- Предложение новых продуктов и услуг

1.3 Организационная структура ПАО «Фармстандарт»

Предприятие имеет линейно-функциональную систему управления, для которой характерно создание подразделений или отделов на всех уровнях управления. Принятие решений или возникающих производственных и управленческих задач осуществляется линейными руководителями в рамках их компетенции, таким образом, происходит снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления.

Рисунок 1. - Организационная структура ПАО «Фармстандарт»

Возглавляет предприятие Генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами. Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

*Главному лаборанту - функция технического обеспечения производства и развития предприятия.

*Заместителю Генерального директора по производству - функция оперативного управления производством и планирование.

*Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам - функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление транспортным обслуживанием.

*Заместителю директора по финансам - ведение материального и финансово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотношение с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей Генеральному директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

Достоинства:

- построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице при которой каждый работник подчинен только одному руководителю

-специализация руководителей по функциям

-отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. подчинение по иерархии

Недостатки:

Среди основных недостатков действующей организационной структуры ПАО «Фармстандарт» можно назвать следующие:

- недостаток кон???ля по всем звеньям цепочки в связи с многоуровневой системой подчинения;

- отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между департаментами.

2. Построение корпоративной модели компетенции

управление организационный корпоративный компетенция

Модель корпоративных компетенций ПАО «Фармстандарт» содержит в себе 9 компетенций для 2-х уровней должностей:

- Руководители

- Специалисты и рабочие

2.1 Построение модели компетенций

При разработке модели компетенций в основу были положены стратегические цели компании, достижение которых позволяет ей успешно функционировать на рынке.

Основываясь на целях и стратегии ПАО «Фармстандарт» была сформулирована цель создания модели компетенций- способствовать эффективной работе персонала на благо компании.

Таблица 1. - Связь стратегических целей компании с компетенциями

Цели	Бизнес-Императивы	Компетенции
Формирование или укрепление рыночной позиции	Обеспечить укрепление и формирование рыночной позиции за счет построения взаимоотношения с нужными людьми, организациями, полезными для достижения связанных с работой целей.	Эффективная коммуникация
Создание конкурентной продукции	Применение совершенных знаний для реализации поставленных задач Обеспечить эффективное взаимодействие в команде для успешной работы	Техническая/ профессиональная/ менеджерская экспертиза (эксп) экспертиза Работа в команде
Улучшение профессионализма организации	Обеспечить комфортное взаимодействие с партнерами, клиентами Ставить мнение клиента выше своего, даже если оно противоречит	Готовность к изменениям Самоконтроль
Рост удовлетворенности пользователей	Получение нужной информации в нужное время Обеспечить быстрое реагирование на ситуации	Поиск информации Аналитическое мышление
Улучшение качества	Готовность бороться со стандартами совершенства.	Ориентация на достижение
Предложение новых продуктов и услуг	Регулярно делать и видеть больше чем требуется, создавать новые возможности.	Инициативность

Таблица 2. - Описание компетенций сотрудников ПАО «Фармстандарт»

Кластер	Компетенции	Описание компетенции
Когнитивные компетенции	Техническая/профессиональная/ менеджерская экспертиза (эксп) экспертиза	Экспертиза предполагает совершенное владение объемом связанных с работой знаний (которые могут быть техническими , профессиональными или менеджерскими), а также мотивацию для расширения, использования и распространения этих знаний на других.
	Аналитическое мышление	Аналитическое мышление представляет собой понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части, или отслеживание предпосылок ситуации шаг за шагом по принципу причинности
Личная эффективность	Самоконтроль	Самоконтроль есть способность держать эмоции под контролем и сдерживать негативные действия в случае соблазна, при встрече с сопротивлением или враждебностью со стороны окружающих, или при работе в стрессовых условиях.
	Готовность к изменениям	Необходимое условие для среднего и высшего уровней межличностного понимания и Обслуживания клиентов, где отношение или интересы говорящего противоречат таковым других людей, или если у других иная культурная среда.
Воздействие и оказание воздействия	Работа в команде	Командная работа подразумевает подлинное намерение работать совместно с другими, быть частью команды, работать вместе в противопоставление работе по одиночке или конкуренции
	Эффективная коммуникация	Эффективная коммуникация - это работа над построением или поддержанием дружеских, теплых взаимоотношений или сети контактов с людьми, которые являются или могут когда-либо стать полезными для достижения связанных с работой целей.
Достижение и действие	Ориентация на достижение	Ориентация на достижение -- это забота о том, чтобы хорошо работать или соревноваться со стандартами совершенства. Этим стандартом может быть старое (имеющееся) исполнение того же самого человека (борьба за улучшение), объективное измерение (ориентация на результаты), исполнение работы другими (соревнование), трудные и многообещающие цели, поставленные человеком, или даже то, что кто-то когда-то сделал (новинка).
	Инициативность	Инициатива есть предпочтение в совершении действия. Инициатива означает: делать больше, чем требуется или ожидается в работе, делать то, чего никто не просил и что улучшит или увеличит результаты работы и поможет избежать проблем, или же поиск или создание новых возможностей.
	Поиск информации	Поиск информации подразумевает приложение усилий к получению большей информации, не веря ситуациям «на слово».

Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1- ниже требуемого стандарта, 2 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 3 - требуемый стандарт, 4 - выше требуемого стандарта) Составим описание и поведенческие индикаторы основных компетенций для персонала организации (таблица 2.3).

Таблица 3. - Поведенческие индикаторы ключевых компетенций ПАО «Фармстандарт»

Компетенции	Уровень
Техническая/профессиональная/ менеджерская экспертиза (эксп) экспертиза	Уровень 1. Осуществляет простые, повторяющиеся задания, которые обычно можно освоить за несколько дней
	Уровень 2. Выполняет различные обязанности, которые обычно имеют установленную последовательность
	Уровень 3. Выполняет ряд обязанностей, эффективное завершение которых требует некоторого планирования и организации
	Уровень 4. Продвинутая профессиональная подготовка. Выполняет на продвинутом профессиональном уровне множество сложных заданий, достижение и результаты которых требуют тщательного планирования и организации.
Аналитическое мышление	Уровень 1. Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности
	Уровень 2. Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации (А приводит к Б). Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против».
	Уровень 3. Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед
	Уровень 4. Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности.
Самоконтроль	Уровень 1. Избегает людей или ситуации, которые провоцирует негативные эмоции, замыкается в себе. Не может выполнять обязанности в эмоционально напряженных ситуациях, нуждается во времени, чтобы успокоится и вновь приступить к обязанностям обязанности, организует их работу.
	Уровень 2. Не контролирует эмоции «Срывается», разговаривает на повышенных тонах; теряет спокойствие, объективность и самообладание в стрессовых ситуациях. Не справляется с негативными эмоциями, вызванными стрессом: впадает в пессимизм, снижает качество работы.
	Уровень 3. Реагирует спокойно на сложные ситуации, инициирует или продолжает обсуждение. Эффективно работает под давлением, сохраняя качество работы, спокойствие и объективность
	Уровень 4. Помогает другим сохранять спокойствие и вселяет веру в успех в стрессовых ситуациях. Помогает другим эффективно выполнять свои
Готовность к изменениям	Уровень 1. Придерживается своего мнения/тактики/подхода, хотя это снижает продуктивность. Несмотря на очевидные проблемы, сохраняет ту же точку зрения; не считает обоснованными мнения других
	Уровень 2. Понимает необходимость договариваться, но делает это не всегда успешно. Не умеет искать компромиссные решения. Четко придерживается служебных инструкций, регламентирующих действия сотрудника.
	Уровень 3. Умеет находить нестандартный выход из конфликтной ситуации. Готов взять ответственность за принятое решение на себя
	Уровень 4. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации - определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов. Способность адаптироваться во внешней среде. Готовность у изменений. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать с их учетом. Гибкость и адаптивность как в плане мышления, так и в плане поведения.
Работа в команде	Уровень 1. Может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят.
	Уровень 2. Выстраивает межличностные отношения с членами команды, делится информацией и опытом с коллегами
	Уровень 3. Является сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды
	Уровень 4. Может формировать команду. Вдохновляет всех ее членов вносить свой вклад для достижения целей
Эффективная коммуникация	Уровень 1. Избегает высказывать свои идеи и предложения. Не использует убеждение. Влияет на других только опираясь на свои властные полномочия. Не воспринимает идеи других людей, либо соглашается с ними бездумно, не оценивая их адекватность.
	Уровень 3. Активно высказывает свои предложения перед коллегами и руководством. Четко, уверенно обосновывает свою позицию. Подбирает веские аргументы для убеждения собеседника, учитывает его индивидуальные особенности. Внимательно воспринимает и учитывает аргументы собеседников.
	Уровень 2. Высказывает свои предложения, когда от него это требуют. Для убеждения использует ограниченный набор аргументов. Не адаптирует их под особенности и ожидания собеседника. Учитывает те чужие точки зрения, которые сходны с его собственной.
	Уровень 4. Способствует укреплению открытого обмена идеями и мнениями в коллективе. Умеет отстаивать свое мнение даже в крайне неблагоприятных ситуациях. Способен убедить враждебно настроенных оппонентов.
Ориентация на достижение	Уровень 1. Отсутствие стандартов совершенства в работе. Демонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется.
	Уровень 2. Работает упорно, но не демонстрирует стандарты совершенства в результатах работы.
	Уровень 3. Работает в направлении подразумеваемых стандартов совершенства. Старается выполнить работу хорошо или правильно. Может расстраиваться из-за ненужных потерь, убытков или неэффективности (например, раздражается из-за потерянного впустую времени и хочет сделать лучше), но это не приводит к особым улучшениям.
	Уровень 4. Осуществляет определенные изменения в системе или в методах своей собственной работы, для того чтобы улучшить исполнение. Например делает что-то лучше, быстрее, с меньшими затратами, более эффективно.
Инициативность	Уровень 1. Избегает требуемой работы. Уклоняется или пытается уйти с работы. Не проявляется на данной работе или отсутствует. Требует постоянного надзора.
	Уровень 2. Выполняет задания без постоянного надзора. Работает в дополнительное время.
	Уровень 3. Расширяет свои должностные обязанности, например, берет на себя дополнительные задания. Делает намного больше, чем требуется. Начинает и выполняет новые проекты.
	Уровень 4. Действует без формальных полномочий, лично рискует, обходит правила, чтобы выполнить работу Задействует других. Задействует других в необычных дополнительных усилиях.
Поиск информации	Уровень 1. Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию
	Уровень 2. Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.
	Уровень 3. Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. Обращается к другим людям, не задействованным лично, чтобы воспользоваться их подготовкой, перспективой и опытом.
	Уровень 4. Предпринимает систематические усилия в течение ограниченного периода времени для получения нужных данных или ответной реакции; или же проводит формальное исследование.

Далее про ранжируем основные компетенции (таблица 3)

Ранжирование компетенций необходимо для того, чтобы определить значимость каждой компетенции. (Ранги построены от 1 до 6)

от 1 до 2(низкий ранг(незначительная компетенция) )

от 3 до 4(средний ранг(средне-значимая компетенция))

от 5 до 6(высокий ранг(важная компетенция))

Таблица 4. - Ранги для компетенций

Компетенции	Ранги (руководитель)
Техническая/профессиональная/менеджерская экспертиза (эксп) экспертиза	VI
Аналитическое мышление	IV
Самоконтроль	V
Готовность к изменениям	I
Работа в команде	II
Эффективная коммуникация	III
Ориентация на достижение	IV
Инициативность	III
Поиск информаци	V

Таблица 5. - Уровень компетенций для подходящего сотрудника

Компетенции	Уровень ( Руководители)	Уровень (специалисты и рабочие)
Техническая/профессиональная/ менеджерская экспертиза (эксп) экспертиза	4	3
Аналитическое мышление	3	3
Самоконтроль	3	4
Готовность к изменениям	2	3
Работа в команде	2	3
Эффективная коммуникация	4	2
Ориентация на достижение	4	3
Инициативность	3	3
Поиск информации	4	4

2.2 Профиль компетенций

Далее разделим на подходящие уровни выбранные компетенции для подходящего сотрудника (максимум 4, минимум 1 по каждой компетенции):



Рисунок 2. - Профиль компетенций

3. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций

Таблица 3. - Методы для оценки корпоративных компетенций

Компетенция	Проактивные	Реактивные	Центр оценки
Техническая/профессиональная/ менеджерская экспертиза (эксп) экспертиза	Скорость обучения (балл за экономию)	Содержания знаний	Интервью по поводу работы по Брею; упражнения «охота за сокровищем»
Аналитическое мышление	Тест на составление расписания авиалиний
Самоконтроль	Упражнение-рассказ по картинке (подавление активности)	CPI	«Стрессовое» интервью; упражнения
Готовность к изменениям	Анализ аргументов		Интервью по поводу работы по Брею
Работа в команде	Упражнение- Рассказ по картинке		Упражнения на лидерство в группе
Эффективная коммуникация	Упражнение -репортаж(л Власть); доказательства социальной сети
Ориентация на достижение	Упражнение-рассказ по картинке, кодированное по и достижениям; тест на составление расписания авиалиний (эффективность)
Инициативность	Роршах		Упражнения «поиск сокровищ»; бизнес-игра
Поиск информации			Интервью по поводу работы по Брею; упражнения «охота за сокровищем»

«Проактивные» тесты, которые требуют от проходящего тест действовать, измеряют типы поведения, которые сильно отличаются от тех, что могут быть измерены «реактивными» тестами, в которых тестируемого просят выбрать один ответ из списка предложенных.

К проактивным тестам компетенций относятся следующие:

Упражнение-рассказ по картинке. Это выполняемый письменно Тематический Апперцепционный Тест (ТАТ), который можно кодировать по мотивам Достижения (и Дост), Аффилиации (п Аффил) и Власти (п Власти), Самоконтроля, Работоспособности (ощущение способности что-то делать, командовать своей жизнью в противопоставлении беспомощности или бессилию), «социальной» силы (влияния, используемого для достижения какого-то общего блага, большего, чем чье-то в отдельности, или для ободрения: чтобы другие чувствовали себя сильными) в противопоставлении «личной» силе (влиянию, используемому для персонального

Тест на скорость обучения. Этот простой тест применяется для проверки на решение сложных проблем в определенной области знаний Тестируемые люди, обладающие знаниями в этой области, решают больше проблем быстрее, потому что знают, чего искать и как найти соответствующую информацию.

Анализ аргументов. Тестируемым предлагают резкое выступление в пользу одного из вариантов противоречивой темы и просят написать статью с аргументами «за» и «против». Затем их просят написать вторую статью, приняв противоположный подход к проблеме. Ответы набирают баллы за логику в выставлении опровержений аргументов противоположной стороны, создание центральных организующих тем для атаки или защиты своей позиции и за интеллектуальную гибкость под давлением времени и эмоций.

Тест на расписание авиалинии. Тестируемым дают расписание авиалинии и просят спланировать очень сложный маршрут. Ответы получают баллы за эффективность: наиболее прямые маршруты, наименьшее количество потерянных на пересадках часов и наименьшая общая плата за проезд (т. е. Ориентация на достижение и Аналитическое мышление). Вариантом является Тест на планирование и составление расписания, который требует от тестируемых создать сложный график Техники оценки и обзора программ (ТООП) со многими переменными для минимизации времени и затрат на выполнение проекта.

Пятна Роршаха. Тестируемым показывают картинки в виде чернильных пятен и спрашивают, что они видят в этих картинках и почему. Ответы получают баллы за формулировку общей темы и подтверждение данными (частями картинки, которые дополняют целостность всего рисунка), что говорит о Концептуальном или Аналитическом мышлении, а также за движение (видит ли тестируемый человеческие фигуры, движущиеся к цели), что может измерять Инициативу.

К «Реактивным» тестам на компетенции относят:

Личностные тесты. К этой группе относятся Калифорнийский тест, тест Эдвардса, Хогана и Хогана, Джэксона, 16 PF и другие. Опросник личностных качеств измеряет такие компетенции самооценки, как доминантность (Воздействие и Оказание влияния), Достижение, общительность, агрессивность, импульсивность, порядок, сотрудничество, лидерство, поиск нового, уверенность в себе и даже Ориентацию на обслуживание клиента. Измерения самооценки могут отделить лучших исполнителей от средних.

Центр оценки:

Упражнения на «поиск сокровищ». Кандидатам дают задание найти необычные физические объекты (например, копию книги Джона Кеннеди «Профили мужества» или факты (скажем, налоговые ставки на прирост капитала в Люксембурге), причем за строго ограниченное время. Поведение тестируемых кодируется по инициативе, поиску информации и уверенности в себе (готовности делать «холодные звонки» незнакомым и задавать им глупые вопросы).

«Стрессовые» упражнения и интервью. Обследуемых могут поставить в очень стрессовые ситуации и назойливо спрашивать их о мотивах и поведении. Например в хорошо известном центре оценки, где шпионы отбирались для работы в расположении противника, кандидатов запирали в небольшой комнате с одной только голой лам почкой на потолке, затем подбрасывали записку, в которой говорилось, что их застали посреди ночи, фотографирующих документы в штабе командования противника. Несколько минут спустя дверь взламывали люди в форме противника и принимались насильно допрашивать тестируемого. Эти упражнения проверяют навыки самоконтроля и оказания влияния в условиях стресса.

Рабочее интервью. Кандидатам говорят, что могут принять их на любую из трех должностей и дают довольно невнятное описание каждой из них на одной странице. Затем наблюдатель Центра оценки спрашивает: «Какую дополнительную ин формацию вы бы хотели получить о любой работе?» Ответы тестируемых кодируются по поиску информации и мотивации: спрашивают ли они о безопасности работы? О возможностях продвижения? О шансах предлагать новинки? Об ответственности за руководство другими? После того как вопросы тестируемого иссякнут, наблюдатель дает более подробную (и неожиданную) информацию о каждой должности, затем еще раз спрашивает у кандидата, какую работу он предпочел бы теперь и есть ли у него какие-то дополнительные вопросы. Баллы выставляются за гибкость и самоконтроль.

Список использованных источников

1. http://pharmstd.ru/ - Официальный сайт ПАО «Фармстандарт»

2. Миллс Р. Карманный справочник по компетенциям. М.: HIPPO, 2014.

3. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2015.

4. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., 2010.

5. Баллантайн И., Пова Н. Центры Оценки и Развития/ Перевод с англ. - М.: HIPPO, 2016.

6. Иванова С.В. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации // Журнал «Справочник по управлению персоналом», №10, 2015

7. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003.

Размещено на Allbest.ru