Формирование и развитие адаптивных компетенций предприятия сферы услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Формирование и развития адаптивных компетенций предприятия сферы услуг



Введение

управление риск адаптивный

"Структура управления организацией", или "Организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Поскольку организация - это социально экономическая система, важно правильно организовать взаимодействие ее элементов, чтобы она была эффективно управляемой. Это актуально для любой организации, будь то государственное учреждение или коммерческая фирма.

Структура управления должна способствовать достижению целей организации. Для фирмы такими целями, как правило, являются: выживание в конкурентной борьбе, завоевание определенной доли рынка и получение прибыли. Поэтому структура управления должна быть максимально приспособлена к рыночным условиям. Рыночная среда характеризуется наличием нестабильности, подвижности, неопределенности и риска, а потому и структура управления должна изменяться, адаптироваться в данных условиях.

Рынок очень динамичный, и необходимо организации адаптироваться к новым условиям внешней среды. И во внутренней среде организации постоянно происходят изменения, к которым организации так же необходимо уметь адаптироваться.

Целью курсового проекта является изучение адаптивной концепции предприятия ООО «Спортмастер».

При этом основными задачами, которые должны быть выполнены, являются: оптимизация структуры с точки зрения основных целей фирмы, обоснование экономической целесообразности, максимальная адаптация структуры к изменениям условий во внутренней и внешней серы организации.

Объектом данной курсового проекта, является организация ООО "Спортмастер". Данная компания предоставляет спортивные товары и услуги.

Цель самого адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения решения, направленных на функционирование и развитие предприятия.

Адаптивное управление предприятия призвано обеспечивать сохранение работоспособности управляемого объекта при непредвиденных изменениях его свойств, целей управления или окружающей среды путем смены алгоритма функционирования или поиска оптимальных состояний.



1. Теория адаптивного управления

1.1 Диверсификация менеджмента

Диверсификация - это объективное явление в разностороннем развитии менеджмента, связанное с появлением новых подходов, направлений, форм, методов, средств и принципов формирования систем управления. Эта сущность может реализовываться как в прямом создании и развитии новых форм менеджмента, так и в опосредованных формах соединения уже существующих с элементами новых.

Возникновение и развитие диверсификации как конкретной формы организации производства обусловлено реальным уровнем развития производства, разделением общественного труда. Эта форма, отражающая диалектическое единство: децентрализацию производства, концентрацию различных видов деятельности, базирующихся на специализации и кооперации труда. Возможны различные варианты диверсификации по сферам деятельности, выполняемым функциям, направленности (диверсификация военного и гражданского производства, диверсификация услуг, торговли, рисков, акционерной собственности т.д.). Наиболее актуально в настоящий период развития отечественной экономики изучение диверсификации в сфере управления (диверсификация менеджмента).

Диверсификация менеджмента - это процесс развития менеджмента на основе проникновения новых знаний, методов, принципов в сферу управления с целью обеспечения адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям и дальнейшего устойчивого развития.

Для достижения успешного управления, необходимо выбирать тот тип управления, или комбинацию, которая будет наиболее подходящая, эффективная в адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям. (Табл. 1.1).

Далее более подробно рассмотрим диверсификацию менеджмента.

Таблица 1.1 - Диверсификация менеджмента

Приоритеты в средствах управления	Роль рынка в управлении	Степень организованной жесткости	Распределение полномочий	Роль менеджера	Приоритет мотивации	Специфика объекта управления	Приоритеты в организации управления	Управление конфликтности (опасность кризиса)	Потенциал научности
	Планово - директивное управление		Высокоцентрализованное управление					Вероятностно-кризисное управление
			Децентрализованное управление					Предкризисное управление

Диверсификация менеджмента:

1) Роль рынка в управлении:

ь планово-директивное управление - план играет решающую роль и поглощает все управления (организацию). План возводится в рамках закона, документа, который нужно выполнить любой ценой;

2) Распределение полномочий:

ь высокоцентрализованное управление - максимальная концентрация полномочий к верхним уровням структуры управления, следовательно, у нижних уровнях управления снижается возможность: инициативы, творчества, своевременного регулирования на оперативное изменения;

ь децентрализованное управление - характеризуется тем, что основные полномочия обеспечивающие жизнеспособность организации, переданы на нижние уровни структуры управления, верхние уровни управления заняты решением вопросов координации, разработки стратегии или решением кризисных ситуаций;

3) Управление конфликтности (опасность кризиса):

ь вероятностно-кризисное управление - управление, которое повышает вероятность кризиса или предполагает кризис возникает в том случаи, когда менеджеры принимают необоснованное рисковые решения на субъективной основе и не могут разглядеть опасность кризиса не реагируя на углубление проблемно-кризисных ситуаций, не предпринимая ни каких мер по страховке от них, это не профессиональное управление;

ь предкризисное управление - управление в зоне опасности кризиса, в зоне повышенного риска, но построенное предвидении и оценки последствий кризиса, то есть управление учитывающее набор предупредительных мероприятий на тот случай, если невозможно избежать кризисных явлений деятельности.

Так же, толкование и понимание процесса диверсификации будет играть важную роль при разработке стратегии реформирования экономики, выборе и формировании политики управления. Теория диверсификации представляет собой систему знаний об этом явлении, характере связей и взаимодействии с окружающей средой диверсифицированного объекта, закономерностях развития этого процесса и принципах организации практической деятельности по осуществлению предпринимательства субъектами рыночных отношений в освоении новых сфер деятельности.

Различают связанную и несвязанную диверсификацию (рис. 1.1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции (рис. 1.2).

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной, вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация, данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятельности.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

1.2 Адаптивное управления как тип менеджмента

В организационной системе результат хозяйственной деятельности является переменной величиной. Эта величина планируется. Программа управления также является переменной величиной. Могут применяться различные способы установления программы, обусловливающие различные типы управления.

В данном курсовом проекте рассмотрим более подробнее адаптивное управления как тип менеджмента.

Адаптивное управление -- совокупность методов теории управления, позволяющих синтезировать системы управления, которые имеют возможность изменять параметры регулятора или структуру регулятора в зависимости от изменения параметров объекта управления или внешних возмущений, действующих на объект управления. Подобные системы управления называются адаптивными. Адаптивное управление широко используется во многих приложениях теории управления.

Цель адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения решения, направленных на функционирование и развитие предприятия.

Задачами адаптивного управления является реализация цели функционирования и развития предприятия, на основе формирования методологии, организации процесса адаптивного управления, разработки теоретических и практических механизмов реализации управления по стабилизации положения промышленного предприятия в конкурентной среде, оценки адаптивности модели управления на основе ранжирования предприятий с использованием параметризации адаптивной модели.

Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Источником адаптивности социально-экономической организации является гибкость технической базы и широта ассортимента предлагаемых товаров и услуг. Ситуационное управление позволяет быстро реагировать на изменение среды принятием решений.

Основной фактор эффективности адаптивного управления -- время. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.

Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

ь в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);

ь при внедрении инноваций (инновационное управление);

ь в случае осуществления организационных изменений.

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

ь способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ь ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ь ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

ь созданием временных органов управления.

При адаптивном управлении отсутствует определенная ведущая величина и управление устанавливает программу на основе предшествующего опыта. Поэтому накопление и обобщение выводов из прошлого опыта являются необходимым условием адаптивного управления. Такой тип управления характерен для предприятий приростного типа, которые ориентируются на стабильность и медленные изменения состояния внешней среды, привычность или узнаваемость происходящих событий и успевают в таких условиях своевременно реагировать на возникающие проблемы. В жизненном цикле спроса адаптивное управление имеет место на стадии стабильного спроса при низкой степени конкуренции. Адаптивное управление характерно при решении внутренних проблем организации (управление персоналом, управление эксплуатацией и ремонтом оборудования и так далее).

Адаптивные структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, структуры основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Но в основном в адаптивной структуре управления выделяют проектную (рис 1.4) и матричную структуру управления (рис 1.5).

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и тому подобное. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

ь высокая гибкость;

ь сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

ь очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

ь дробление ресурсов между проектами;

ь сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

ь усложнение процесса развития организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры:

ь лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

ь более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

ь более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

ь относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

ь улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

ь сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

ь трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

ь необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

ь высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

ь частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

ь возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

По характеру изменений в устройстве адаптивные системы делят на две большие группы, так же адаптивное управление по способу изучения объекта системы делится на две группы.

В группе поискового изучения объекта особенно известны экстремальные системы, целью управления которых является поддержание системы в точке экстремума статических характеристик объекта. В таких системах для определения управляющих воздействий, обеспечивающих движение к экстремуму, к управляющему сигналу добавляется поисковый сигнал. Бес поисковые адаптивные системы управления по способу получения информации для подстройки параметров имеются регуляторы.

При косвенном адаптивном управлении сначала делается оценка параметров объекта, после чего на основании полученных оценок определяются требуемые значения параметров регулятора и производится их подстройка. При прямом адаптивном управлении благодаря учёту взаимосвязи параметров объекта и регулятора производится непосредственная оценка и подстройка параметров регулятора, чем исключается этап идентификации параметров объекта.

По способу достижения эффекта самонастройки системы с моделью делятся на:

ь системы с сигнальной (пассивной) адаптацией;

ь системы с параметрической (активной) адаптацией.

В системах с сигнальной адаптацией эффект самонастройки достигается без изменения параметров управляющего устройства с помощью компенсирующих сигналов. Системы, сочетающие в себе оба вида адаптации, называют комбинированными.

Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции. Но за счет повышения издержек производства и повышения себестоимости. Однако на динамичном рынке этот фактор не имеет первостепенного значения (в отличие от стабильного рынка), главное вовремя вывести на рынок новый продукт и вовремя снять его с производств.

При выборе адаптивной структуры управления организацией необходимо:

ь определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

ь увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности;

ь организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи;

ь адаптировать содержание потоков информации и каналов их движения к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации и потребностям, связанным с принятием управленческих решений.

В адаптивных структурах управления должна формироваться модель организационного поведения персонала, базирующаяся на неформальной структуре организации, которой присуща современная адаптивная, корпоративная культура, отличающаяся высокими этическими ценностями, отношениями партнерства и взаимного доверия.

Этапы формирования стратегии адаптивного управления предполагает:

1. Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия и определяются цели развития фирмы.

2. Стратегический анализ - этап, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке.

3. Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.

Частота изменения стратегий зависит от темпов изменения внешней среды (роста сегмента рынка, изменения структуры спроса и т.д.), производственных технологий, условий конкуренции.

1.3 МИСАУ с учетом адаптивных компетенций

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации (рис. 1.9).

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

При управлении в сравнительно крупных масштабах все действия группируются по функциям, которые для их успешного осуществления (профессионализм, накопление опыта, создание необходимых условий и пр.) организационно обособляются в звенья, связанные потребностью иметь определенный результат и достигать определенную цель. Исходя из этого, можно определить понятие системы управления следующим образом: совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Действительно, при малых масштабах система управления характеризуется комплексом действий, из которых складывается непосредственное воздействие на управляемый объект. Именно факт воздействия характеризует в этом случае связанность и целостность этих действий, реальность управления. Они закрепляются как статическая основа деятельности менеджера, в чем и находит свое выражение формирование системы управления. Такое понимание системы управления наиболее ярко выражается в малом предпринимательстве, в управлении сравнительно малым предприятием, где есть только менеджер и небольшая группа производственных работников. Так понимается система управления при выделении ее в рамках отдельного подразделения (система управления отделом, бригадой, лабораторией, подразделением и пр.).

Если управление осуществляется в достаточно крупных масштабах, если существует разделение управленческой деятельности между должностными лицами или специализированными подразделениями, система управления предстает в виде совокупности различных звеньев, связанных между собой определенным образом. Звенья системы управления выделяются по специфике, объему и масштабу полномочий, трудоемкости работы, равномерности распределения нагрузки, квалификационным требованиям к персоналу, информационному обеспечению, возможностям территориального размещения сотрудников.

Все эти факторы в их совокупности и сочетании влияют на формирование и выделение звеньев системы управления, ее структуру, целостность и другие признаки.

Звенья, составляющие систему управления, различны. Они отличаются главным образом комбинацией функций и полномочий управления. Они определяют и важнейшие связи соподчиненности, координации, согласования, консультаций, информирования.

Звенья системы управления могут быть:

ь линейными;

ь функциональными;

ь линейно-функциональными;

ь функционально-линейными.

Комбинация различных звеньев в системе управления определяет разнообразие ее типов.

В зависимости от того, из каких звеньев строится система управления и, как эти звенья располагаются друг относительно друга, статусное взаимодействие как строятся связи между ними, можно выделить системы управления аналогичного названия: линейного, функционального, линейно-функционального и функционально-линейного типов.

Особой формой сочетания функций и полномочий в деятельности звена системы управления, допускающей двойную, но разделенную подчиненность звена, являются матричные системы управления. Они оказываются наиболее эффективными в условиях диверсификации производства или услуг. Их достоинством являются также гибкость и адаптивность, сочетание широкой и узкой специализации персонала, оперативное реагирование на проблемы, эффективное использование высококвалифицированных специалистов.

Система управления должна быть предметом специального проектирования, которое надо осуществлять на основе исследования ее характеристик, а также изменяющихся условий и потребностей управления.

При исследовании систем управления желательно пользоваться показателями ее состояния, функционирования и развития. Не все показатели могут иметь строго расчетную форму. На практике приходится пользоваться оценками, следующих показателей:

ь экспертных;

ь эвристических;

ь социологических;

ь тестовых.

Наиболее общими показателями системы управления (рис 1.10) являются:

ь состав и структура функций управления,

ь звенья и их распределение по ступеням иерархии,

ь структура системы управления,

ь величины звеньев,

ь распределение полномочий (централизация управления),

ь информационное обеспечение,

ь квалификационные требования,

ь использование технических средств,

ь равномерность нагрузки.

В этих своих характеристиках система управления и предстает в качестве объекта исследования.

Но системное представление объекта исследования должно быть дополнено системным подходом к самому исследованию. Иначе может оказаться, что в процессе исследования мы превратим объект из системы в конгломерат элементов, свойств, аспектов и признаков.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

ь обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий -- больше;

ь быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

ь учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

ь учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

ь учитывать изменение структуры издержек производства;

ь принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и так далее. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления. Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы (рис. 1.11):

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов. Эти методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов;

2. Методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов). Эти методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:

ь аналитические (включают методы классической математики -- интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

ь статистические (включают теоретические разделы математики -- математическую статистику, теорию вероятностей -- и направления прикладной математики, использующие стохастические представления -- теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);

ь теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

ь графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.);

3. Комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов. Несколько в стороне стоят методы исследования информационных потоков.



2. Диагностика предприятия с учетом адаптивной концепции

2.1 Организационно - правовая характеристика предприятия

Объектом исследования курсового проекта выступает Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер».

Спортмастер - международная сеть спортивных магазинов качественного спортивного инвентаря для фитнеса, летних и зимних видов спорта, а также товаров для активного отдыха.

Документом общества с ограниченной ответственностью является его устав, в котором указывается размер уставного капитала, адрес и наименования общества, порядок перехода долей и другие обязательные условия.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников. Размер доли участника общества в уставном капитале общества определяется в процентах или в виде дроби. Размер доли участника общества должен соответствовать соотношению номинальной стоимости его доли и уставного капитала общества.

Историю сеть ООО «Спортмастер» ведет с июля 1992 года, когда образовалась торгово-закупочная фирма «ILION» для операций на рынке спортивных товаров, которого в то время практически не существовало в России.

В ноябре 2000 года ООО «Спортмастер» публично заявляет о своих стратегических целях, становясь в один ряд с крупнейшими публичными российскими компаниями. Третий этап развития - это этап «великого скачка» в истории компании и развитии мультибрэндового сегмента спортивного бизнеса в России. Дальнейший рост рынка и своей доли на нем компания «Спортмастер» связывает, прежде всего, с расширением количества торговых площадок в Москве и крупных городах России.

Сегодня компания является крупнейшим дистрибьютором ведущих мировых брендов спортивных товаров, как среди российских, так и среди ведущих мировых компаний. В магазинах Спортмастер можно найти такие марки, как Nike, Columbia, Kappa, Speedo и многие другие.

В городе Красноярске имеется три магазина Спортмастер, расположенные по адресу:

В городе Красноярске имеется пять магазинов Спортмастер, расположенные по адресу:

1. ТРЦ "Торговый Квартал на Свободном", ул. Телевизорная, д. 1, стр.2.

2. ТЦ "ПЛАНЕТА", ул. 9 Мая, д. 77.

3. пр-т им. Газеты "Красноярский рабочий", д. 120.

4. ТРК "Комсомолл", ул.Белинского, д.8

5. ТЦ "Мега", пр-т имени газеты "Красноярский рабочий", 27.

Общество с ограниченной ответственностью в уставном законном порядке ведет бухгалтерскую, статистическую и иную отчетность.

Управление в ООО "Спортмастер" основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, штатное распинание, а также кодекс корпоративного поведения.

Свою миссию Спортмастер определяет как развитие эффективного, успешного бизнеса по продвижению оптимального ассортимента спортивных товаров с предоставлением сервиса на высоком уровне. Компания активно участвует в популяризации активного образа жизни, спорта и здоровья. Все это сказывается положительно на качестве жизни всего населения, которое с каждым годом стремиться покупать все больше качественных товаров для спорта, отдыха и путешествий.

В рамках данной миссии можно сформулировать цель, стоящий перед организацией и представить их графически в виде дерева целей.

Для осуществления поставленной цели компании Спортмастер осуществляет следующие виды деятельности:

ь выявление той долю рынка, которую рассчитывает занять торгово-производственная компания;

ь планирование план продаж, товарооборота, валовой и чистой прибыли;

ь выявление четкого позиционирования на рынке;

ь анализ существующей в настоящее время схемы работы предприятия для оптимизации в дальнейшем всех прежних или новых бизнес-процессов.

Организационная структура управления предприятия сферы услуг Спортмастер является функциональной (рис 2.2). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. При функциональной системе управления в ООО «Спортмастер» выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Преимущества функциональной структуры управления: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления, стимулирование развития неформальных связей, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Тем самым компания при изменении во внешней или внутренней среде организации будет лучше адаптироваться. Отрицательная сторона заключатся в следующем: снижение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. Тем самым затрудняется осуществление цели самого предприятия.

Далее, в рамках организационной характеристики деятельности предприятия сферы услуг, осуществим анализ основных показателей деятельности предприятия ООО «Спортмастер» за последний два года работы (табл. 2.1.).

Таблица 2.1 - Анализ основных показателей предприятия ООО «Спортмастер» за анализируемый период.

Показатели	Ед. изм.	Прошлый год (2011)	Отчетный год (2012)	Отклонения (+; -)	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации (без НДС)	тыс. руб.	25962,5	35662,1	9699,6	137,4
2. Сумма НДС	тыс. руб.	60	69,1	9,1	115,2
3. Себестоимость проданных услуг	тыс. руб.	21938,3	30383,5	8445,2	138,5
4. Валовая прибыль	тыс. руб.	4024,2	5278,6	1254,4	131,2
5. Издержки обращения	тыс. руб.	-	-	-	-
6. Прибыль от продаж	тыс. руб.	286,7	472,8	186,1	164,9
7. Рентабельность продаж	%	1,1	1,3	0,2	118,2
8. Доходы от участия в деятельности других организаций	тыс. руб.	-	-	-	-
9. Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
10. Проценты к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
11. Прочие операционные доходы (аренда)	тыс. Руб.	463,2	27,1	(436,1)	5,9
12. Прочие операционные расходы	тыс. руб.	331,9	49,7	(282,2)	14,9
13. Прочие внереализационные доходы	тыс. руб.	71,5	57,4	(14,1)	80,3
14. Прочие внереализационные расходы	тыс. руб.	283,7	196,2	(87,5)	69,2



По данным анализа основных показателей магазина Спортмастер мы видим, что повысилась выручка предприятия в 2012 году на 9699,6, по сравнению с 2011 годом, благодаря расширению маркетингового отдела. Так же мы наблюдаем положительную тенденцию в себестоимости проданных услуг, в прибыли от реализации, в рентабельности продаж, в валовой прибыли, так же сумма НДС повысилась, среднесписочная численность работников возросла и другие показатели. Так же мы наблюдаем отрицательную тенденцию в прочих расходах, и в прочих доходах.

Диаграмма основных показателей предприятия ООО «Спортмастер» за анализируемый период

По данной диаграмме видно, что в отчетном году прибыль от реализации товаров увеличилась на 186,1 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом. Так же увеличилась в отчетном годе рентабельность продаж на 0,2% и чистая прибыль на 141,9 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом.

Далее в курсовом проекте рассмотрим анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Спортмастер».



2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде предприятия относятся факторы прямого воздействия и косвенного воздействия на предприятия. Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

Факторы внешней среды косвенного воздействия магазина Спортмастер (Рис. 2.4.) играют немало важную роль во внешней среде предприятия. Оно создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Поэтому важно проводить анализ макроокружения предприятия. В состав компонентов макроокружения входят следующие основные факторы влияющею на организацию ООО «Спортмастер»: экономические, политические, социальные, технологические. Эти факторы не подвластны прямому управлению со стороны предприятия. В таблице 2.2 предоставлены факторы косвенных факторов магазина Спортмастер.

Далее рассмотрим факторы внешней среды прямого воздействия магазина Спортмастер. Изучение, непосредственного внешней среды прямого воздействия компании, направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что ООО «Спортмастер» может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Таблица 2.2 - Факторы косвенных факторов магазина Спортмастер.

Группы факторов	Факторы внешней среды факторов косвенного воздействия.
Экономические	темп инфляции;
	уровень жизни населения;
	покупательная способность населения;
	предложение и спрос.
Социальные - культурные	потребности населения;
	независимые средства массовой информации;
	ассортимент товара;
	демографический фактор.
Политические	закон по защите прав потребителей;
	политическая стабильность;
	налоговые льготы или льготы торговых пошлин.
Технологический	информационные технологии;
	электронная продажа товара.

В состав компонентов микроокружения входят следующие основные факторы влияющею на магазин Спортмастер:

1. Покупатели.

Любое предприятие существует за счет удовлетворения запросов покупателе. Анализ различных групп клиентов, имеющих общие потребности и поведение в процессе приобретения товара, может иметь большую стратегическую ценность. Используя принцип сегментации, можно выявить различия в требованиях групп клиентов.

Покупая спортивную одежду, потребители преследуют разные цели: заниматься спортом профессионально (9,2% от всей совокупности респондентов), заниматься спортом любительски (39%), просто носить (51,8%).

Что касается времени покупки спортивной одежды, потребители чаще всего приобретают данные товары к летнему сезону (36,3%), затем - к зимнему (23,7%). Причем, потребители-мужчины покупают спортивную одежду к зимнему сезону в два раза больше, чем женщины (60% к 30%), к летнему сезону - одинаково. Это возможно связано с тем, что мужчины зимой предпочитают спортивный стиль в одежде (теплые пуховики, зимние кроссовки, шапки, перчатки) чаще, чем женщины и ведут в это время года более активный образ жизни (катание на горных лыжах, снегоходах, сноубординг и т.д.). А летом и мужчины и женщины предпочитают спортивный стиль в одежде и активный отдых в одинаковой степени.

Относительно критериев выбора спортивной одежды, потребители выделили следующие: качество (56, 1%), цена (23,2%), скидки (15%), страна изготовитель (5,7%). Причем, все потребители с высоким доходом придают наибольшее значение качеству товара (100%).

2. Поставщики.

ООО «Спортмастер» напрямую работает с крупнейшими мировыми брендами, а для многих из них являемся единственными представителями на российском рынке.

Ассортимент товаров, представленный в магазинах «Спортмастер», включает в себя следующие группы товаров: одежда и обувь, спортивные товары и снаряжение к ним, тренажеры, товары для отдыха и туризма.

Спортмастер предлагает спортивную одежду и обуви от поставщиков: Nike, Columbia, Mountain Hardwear, Gardamode, The North Face, Salomon, Merrell, Burton, Helly Hansen, Fila, Quiksilver, O`Neill и многие другие.

Спортмастер предлагает современные эффективные тренажеры Kettler и Torneo.

3. Конкуренты.

Спортмастер сегодня является одним из ведущих игроков рынка товаров для спорта и активного отдыха. В любом из многочисленных магазинов Спортмастер представлены практически все товарные категории, необходимые для удовлетворения покупательского спроса и эффективной работы спортивного магазина.

Но не смотря на его превосходство он имеет своих конкурентов, таких как: Мир спорта, Addidas, Reebok, Триал-Спорт, Nike, Bosco, Forward, InterSport, Экипировочный клуб Спортивный магазин.

4. Финансовые круги.

Основными кредиторами ООО «Спортмастер» является: МДМ Банк, Альфа банк.

Далее рассмотрим потенциал предприятия ООО «Спортмастер» и его составляющие с целью выявления сильных и слабых сторон данного предприятия. В таблице 2.3 предоставлен анализ потенциала ООО «Спортмастер».

Что бы определить положение магазина Спортмастер необходимо провести SWOT анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны компании и обозначить возможности, и угрозы находящиеся во внешней среде. Рассмотрим на рисунке 2.6 SWOT матрицу предприятия ООО «Спортмастер».

Таблица 2.3 - Анализ потенциала предприятия ООО «Спортмастер».

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	1. Эффективная система сбыта предлагаемого товара. 2. Сильная рекламная компания.	1. Сбор информации о рынках сбыта. 2. Недостаточные маркетинговые исследования.
Кадры	1. Подготовка и повышение квалификации. 2. Стимулы к повышению работоспособности.	1. Текучесть кадров. 2. Рабочие без стажа.
Финансы	1. Предприятие остается финансово независимым. 2. Тенденция увеличения выручки из года в год.	1. Неспособность финансировать необходимые изменения. 2. Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике предприятия.
Организация	1. Четкое разделение труда. 2. Конкурентоспособное предприятие.	1. Изменение предпочтений потребителей, изменении моды, появлении новых интересов (как следствие новых требований к ассортименту магазина). 2. Привлечение и удержание клиентов в категорию «постоянный».

Рассматривая стратегию магазина спортивных товаров видны ключевые факторы, влияющие на настоящие и будущее компании. И в конечном итоге производится выбор наиболее выгодной стратегии. Для ООО «Спортмастер» является оптимальной стратегией - это клиентоориентированность. Далее составляем программно-целевой подход стратегии клиентоориентированность, предприятия сферы услуг. На рисунке 2.7 рассмотрим программно-целевой подход стратегии предприятия ООО «Спортмастер».

	Внешняя среда.
	Возможности.	Угрозы.
	1. Расширение предлагаемых услуг. 2. Расширенные маркетинговые исследования. 3. Проведение регулярных рекламных компаний.	1. Вхождение на рынок сильного конкурента. 2. Отсутствие потребительского спроса. 3. Недостаток квалифицированных кадров на рынке рабочей силы.
Внутренняя среда.
Сильные стороны.	1. Клиенто-ориентированность. 2. Увеличения предлагаемых услуг. 3. Повышения качества обслуживания клиентов.	1. Повышения мотивирования работников. 2. Развитие деятельности через электронные ресурсы. 3. Получать информацию регулярно о потребностях, вкусах и предпочтениях покупателей (производить опрос).
4. Эффективная система сбыта предлагаемого товара. 5. Тенденция увеличения выручки из года в год. 6. Конкурентоспособное предприятие.
Слабые стороны.	1. Проведения рекламных акций. 2. Географическое расположение магазина. 3. Рациональное использование финансовых ресурсов.	1. Проведение диверсификации деятельности. 2. Формирование лояльности клиентов. 3. Повышения квалификации персонала и обучение нового персонала.
1. Недостаточные маркетинговые исследования. 2. Изменение предпочтений потребителей, изменении моды, появлении новых интересов. 3. Привлечение и удержание клиентов в категорию «постоянный».

SWOT матрица предприятия ООО «Спортмастер»

Таблица 2.4 - Стратегии предприятия ООО «Спортмастер».

Цели Стратегии	Продажа оптимального ассортимента товаров.	Сумма баллов.
	Анализ рынков товаров и услуг по спросу и предложению.	В отношении каждой сегментации категории фиксировать данные о поведении потребителя.	Оценка конкурирующих изделий - аналогов.	Мониторинг всей необходимой маркетинговой информации.
1. Клиенто-ориентированность.	2,8	0,9	0,4	1	5,1
2. Развитие деятельности через электронные ресурсы.	0,2	0,4	1,8	0,5	2,9
3. Проведения рекламных акций.	2,8	1,2	0,3	0,6	4,9
4. Формирование лояльности клиентов.	1,4	1,2	1	1,2	3,8
5. Повышения качества обслуживания клиентов.	0,4	0,2	1,2	1,6	3,4

2.3 Анализ адаптивных компетенции предприятия сферы услуг

Рассмотрим проблему адаптации компании к изменениям во внешней и внутренней среде, на примере магазина Спортмастер. Для достижении цели компании - продажа оптимального ассортимента товаров, не обходим обладать ООО «Спортмастер» клиентоориентированностью. А так же необходимо уметь адаптироваться при новом спросе покупателей.

Под клиентоориентированностью понимается концепция бизнеса, направленная на удовлетворение и формирование потребностей и интересов клиентов, реализуемая на всех уровнях менеджмента, во всех функциональных подразделениях компании.