Недостатки адаптивных организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение 2
• 1. Организационные структуры: сущность 4
• 1.1 Адаптивные организационные структуры 8
• 1.2 Новые формы адаптивных структур 15
• 2. Преимущества адаптивных структур 20
• 3. Недостатки адаптивных структур 22
• Заключение 24
• Список использованной литературы 26
• Введение
• В современных условиях развития рыночных тенденций, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.
• Стратегическое управление предприятиями национальной экономики является важнейшей функцией менеджмента. От правильности выбора стратегических намерений и реализующих эти намерения действий зависит конкурентоспособность и эффективность работы предприятий. Одним из существенных факторов, влияющих на эффективность стратегии, является соответствие организационной структуры предприятия стратегическим намерениям менеджмента.
• Кроме того, нельзя считать сформировавшейся теоретическую базу, позволяющую определять критерии эффективности организационной структуры предприятия и стратегии, соответствующие реальным условиям, для которых они формируются. Одни авторы придерживаются положений неоклассической экономической теории, другие - являются сторонниками институциональной, эволюционной и других теорий организации. Различия теоретических основ формирования структуры и стратегии предприятия приводят к противоречивым методическим положениям и конкретным рекомендациям менеджменту, разрабатывающему стратегию и адекватную ей организационную структуру.
• Все вышеперечисленное и определяет актуальность темы исследования.
• Целью работы является исследование изучение адаптивных организационных структур.
• Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
• 1. Изучить организационные структуры в целом и адаптивные организационные структуры в частности.
• 2. Исследовать виды адаптивных организационных структур.
• 3. Рассмотреть преимущества адаптивных организационных структур.
• 4. Отметить недостатки адаптивных организационных структур.
• Структура работы определена поставленными задачами и включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы.
• Объектом исследования являются организационные структуры управления.
• Предмет исследования - адаптивные организационные структуры.
• При проведении исследования темы использовались в качестве основных методов сравнительный метод исследования и метод анализа документов. В работе были использованы и другие научные методы - анализа и синтеза, логический, системно-структурный.
• 1. Организационные структуры: сущность
• Под организационной структурой понимают совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения стратегических целей туристической отрасли. (1; с. 124)
• Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области, структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.
• В процессе деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.
• В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизация именно организационная структура менеджмента.
• В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ, соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. Содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.
• Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства по отношению к другим элементам, связанным с организацией эффективного управления предприятием.
• Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом: (3; с. 96)
• 1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
• 2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
• 3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
• 4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.
• Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов организации, определяемых ее целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условиях рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов, имеющих место в конкретной организации.
• Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках данной работы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.
• Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные.
• Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых форм и т.д.
• Формальная структура определяется в процессе деятельности организации с учетом координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение ее целей. Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей организации, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.
• Второй подход связан с разделением организационных структур на механические и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления организацией.
• Сложность структуры означает степень дифференциации (т.е. разделения) видов управленческой деятельности, в том числе реализации функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура. Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Степень централизации (децентрализации) управления организацией зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
• В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механические и органические (адаптивные) структуры. Механическая структура является жестко иерархией управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. (5; с. 108)
• Выделяют механические и органические организации. Сравнение с точки зрения особенностей функционирования и структуры проведено в Таблице 1.
• Таблица 1. Сравнение механических и органических организаций

Признаки	Механическая организация	Органическая организация
Структура и границы	Неизменные	Гибкие и меняющиеся
Связи между элементами	Жесткие «вертикальные»	Как «вертикальные», так и «горизонтальные»
Самостоятельность элементов	Ограниченная	Высокая
Специализация	Узкая	Широкая
Иерархичность	Сильная	Слабая
Сферы деятельности	Традиционные	Связанные с инновациями
Размеры	Крупные и средние	Средние и мелкие

• Деление организаций на официальные и неофициальные (Таблица 2) связано с их правовым положением. Отметим, что официальную организацию можно рассматривать как набор должностей, связанных между собой производственными отношениями. Для неофициальных организаций важны личности, а не должности. К таким организациям относятся, например, дружеская компания, совокупность пользователей Интернета или организованная преступная группа. Неофициальная организация может быть весьма разветвленной и могущественной, скажем, мафия.
• Таблица 2. Виды организаций (в соответствии со статусом)

Признаки	Официальная организация	Неофициальная организация
Особенности возникновения	Согласно правовому акту	Правовая незакрепленность
Субъекты	Должности	Личности
Характер связей	Предписанный (между должностями)	Свободный (между личностями)
Основы регулирования	Правовые нормы	Традиции, обычаи
Причины создания	Достижение официально объявленных целей в соответствии с потребностями организации	Удовлетворение личных потребностей участников в поддержке, общении, информации

• Выделяют организационные, управленческие, социальные, коммуникационные, технологические структуры. Их описания приведены в Таблице 3.
• Таблица 3. Виды структур

Организационная	Совокупность подразделений
Управленческая	Совокупность органов управления
Социальная	Совокупность работников, объединенных с учетом пола, возраста, профессии, образования, взаимных симпатий и антипатий
Коммуникационная	Совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией
Технологическая	Совокупность оборудования, материальных и энергетических потоков.

1.1 Адаптивные организационные структуры

организационная адаптивная структура управление

В нестабильной и неопределенной среде и при нерутинной технологии ведения работ организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым изменениям внешней среды. Организации такого типа относятся к органическим. Их можно рассматривать как биологический организм. Следовательно, к ним применимы принципы, законы и теории сохранения и развития биологических систем. В организации, как и в живом организме, проходят процессы гомеостаза, т.е. саморегуляции, самоорганизации и самоуправления, позволяющие ей сохранить относительное постоянство состава и свойств, обеспечивающих устойчивость выполнения основных функций. Для достижения целей и задач организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Впервые термин органическая организация введен в 1961 г. английскими исследователями Т. Барнсоном и Дж. М. Сталкером для обозначения организаций с гибким управлением, для которой характерны:

- гибкая структура;

- динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями;

- децентрализация полномочий и ответственности;

- преобладание горизонтальных связей;

- минимальное использование формальных правил и процедур;

- власть основана на знаниях и опыте;

- готовность к изменениям;

- участие каждого сотрудника в решении общих задач;

- выполнение работ в группах;

- самоконтроль и контроль со стороны коллег.

К органическим организационным структурам управления относятся проектная и матричная.

В середине XX в., когда появились новые наукоемкие технологии и скорость изменений, происходящих во внешней среде, начала стремительно расти, недостатки бюрократических структур стали настолько заметными, что многие компании стали разрабатывать и внедрять более гибкие виды структур. Такие организационные структуры были названы адаптивными или органическими, так как подобно живой материи они были способны в определенной мере приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Адаптивные организационные структуры - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

В общем виде такие структуры характеризуются следующими признаками: (4; с. 132)

- отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;

- отсутствием детального разделения труда по видам работ;

- размытостью уровней управления и их небольшим числом;

- гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;

- децентрализацией принятия решений;

- индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решением сложных проблем;

- созданием временных органов управления;

- ограниченным временем действия (на период решения проблемы).

Выделяют следующие типы адаптивных организационных структур:

1. Проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается.

Руководитель крупной организации имеет множество различных обязанностей. Неизбежно на какие-то виды деятельности он будет обращать больше внимания, на другие - меньше. Какие-то детали выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. С начала 60-х гг. в связи с быстротой изменения внешних условий, появлением новых наукоемких технологий, руководителям стало гораздо труднее контролировать все сферы деятельности своей структуры. Проекты становились все более крупномасштабными, и отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации могло привести к самым серьезным последствиям. Чтобы более эффективно управлять ими, стали использовать проектную структуру управления.

В механической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия.

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством. Команда работает вместе до завершения проекта. Пример проектной структуры приведен на Рисунке 1.

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Основное преимущество этой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций: (1; с. 169)

- чистые или связные структуры - созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы.

- в случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений, что становится непозволительным с позиции эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект. Координация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной структуры.

В условиях широкой номенклатуры выпускаемой продукции возникают сложности при распределении ресурсов между проектными группами. В этом случае может быть применена другая форма - внедрение новаций. При этом планирование различных новшеств в технологии разработки новой продукции возлагается на специальную группу новаций, которая занимается также внедрением этих разработок в производство. Руководитель функционального подразделения при такой организации работы занимается выполнением обязательных текущих дел, что обеспечивает некоторую гибкость и оперативность в управлении организационной структурой.

2. Матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. (6; с. 102)

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (Рисунок 2) характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Рисунок 2. Матричная организационная структура

Матричная структура при ее эффективном использовании дает возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и большую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должности руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизиональную и функциональную организацию работ в компании. При этом для реализации проектных принципов организации и управления конкретными проектами в рамках компании в целом создается соответствующий отдел под управлением руководителя проекта или подчиненный ему непосредственно. Кроме того, матричная структура обладает возможностью достигать определенной гибкости, которой нет в функциональной структуре, за счет комплексной группы специалистов, привлекаемых для решения конкретных проблем и выполнения работ по проекту с целью эффективной координации этих работ.

Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно.

Примеры условий, определяющих применение проектных и матричных структур: (2; с. 203)

- проект должен быть уникальным, работа над ним не должна носить рутинный характер;

- предусматривается частая смена ассортимента или технологии;

- работа по конкретному проекту в рамках созданной структуры должна вестись ограниченное время. В серийном производстве такой проект передается в обычную функциональную структуру;

- решение проблемы конкретного проекта осуществляется за счет общих усилий и способностей членов проектной группы.

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.

Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправдано лишь в случаях, когда, во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.

1.2 Новые формы адаптивных структур

К новым формам адаптивных структур относят: групповую организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения. (3; с. 135)

1. Групповая организационная структура имеет несколько разновидностей:

- проектная группа;

- бригадная форма;

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности - в основном используются не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад (в американской компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами - необходимое условие успеха.

- рабочий центр, имеющий ячеистую структуру;

- бизнес-центр;

- конгломераты;

- партисипативная структура управления.

Ряд исследователей считает, что в условиях развития коммуникационных сетей, совершенствования технологии производства возрастает роль более активного использования сотрудником организации (фирмы) личностного потенциала, в связи с чем может быть использована структура партисипативного управления, концепцию которой они уже не связывают с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных структур управления организациями.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.

2. Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи, но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

3. Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. Им присущи следующие особенности:

- рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных следований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании;

- ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;

- использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.

4. Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения инноваций.

Отделы разработки нового продукта или новой технологии могут отличаться по размерам и формам организации работы в зависимости от поставленной при их создании задачи. Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный инновационный отдел имеет самостоятельные план и бюджет, финансируемый руководством организации.

Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения в производство их результатов. Создаются такие подразделения по стратегически важным для организации продуктам и проектам.

Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции, способствующей повышению конкурентоспособности конкретной продукции.

Инновационные группы поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат, включая создание новых продуктов, еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка новых возможностей для развития организации.

Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями могут создаваться посреднические центры. Эти центры могут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов, а также осуществлять координационную и посредническую деятельность при организации инновационной деятельности в организации.

2. Преимущества адаптивных структур

Преимущества проектных адаптивных структур: (5; с. 169)

- интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- высокая гибкость;

- активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы;

- сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами;

Основными достоинствами матричной адаптивной структуры являются:

- возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

- обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

- поддержка прямых контактов между специалистами;

- ослабление бюрократических тенденций внутри компании отделения, отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

- усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом);

- активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

- гибкое использование кадрового потенциала организации;

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

3. Недостатки адаптивных структур

Недостатки проектных адаптивных структур (1; с. 186):

- дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- частичное дублирование функций.

Недостатками матричной адаптивной структуры являются:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Заключение

Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность работников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

- приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации;

- усвоение знаний;

- передача знаний.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направлениям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей.

Никакая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, ведущими поиск связей, необходимых для выполнения работы. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать.

Перспективные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демонтировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы создаются работниками по всей организации без учета каких-либо традиционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В определенном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотношения, которые и создают выход продукции и поток информации, необходимые организации для достижения ее целей.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Исследования адаптивных структур управления занимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организаций или услуги в нужном объеме и ассортименте.

Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М: Проспект, 2011. - 320 с.

2. Власов П.К., Кисилева А.А. Замысел и организационная реальность. Структура смыслопроизводства в организациях. - М: Гуманитарный центр, 2012. - 300 с.

3. Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций. - М:Дело АНХ, 2011. - 272 с.

4. Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ) - М: КноРус, 2010. - 448 с.

5. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. - М: КноРус, 2011. - 320 с.

6. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. - М: Альфа-Пресс, 2011. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru