Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы разработки организационных структур системы управления компаниям.
• 1.1 Суть и понятие организационных структур управления
• 1.2 Методы проектирования организационных структур управления компаний
• Глава 2. Оценка организационных структур "City Express"
• 2.1 Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам
• 2.2 Анализ организационно-управленческих структур "City Express"
• 2.3 Пути совершенствования организационных структур и управления компаниями
• Заключение
• Список литературы

Введение

Переход РФ на новую систему хозяйствования, коснулся компаний всех форм собственности. Ранее руководство компаний даже не думало о конкуренции, о росте результативности деятельности, о росте доходов, так как компании не находились в собственности руководителей либо директоров.

Большая часть бизнесменов, руководства, и специалистов компаний, часто даже тех, чья профессиональная подготовка содержала исследование менеджмента, пока к сожалению, не понимают сути данной области работы и имеют представление только о некоторых функциях систем управления. Это происходит вследствие чего менеджмент не дает готовых рецептов для определенных компаний в определенный момент времени, он только помогает целенаправленно пытаться найти новые пути решения сложных вопросов.

В производственной компании большую роль играет: разработка организационных структур систем управления, подход к распределению обязанностей, принцип формирования перспективного предприятия и др. По данной причине существенное внимание уделяют усовершенствованию организационных структур систем управления в компании.

Объект рассматриваемый в процессе написания данной работы - это компания "City Express".

Структура компании это логические взаимоотношения уровня управления и функциональной области, построенной в форме, позволяющей более результативно добиваться цели компании

Понятие организационных структур содержит в себе не только исполняемые внутри нее задания, но и координируемую работниками деятельность за границами компании. Многие традиционно выполнявшиеся самой компанией виды работ сегодня передаются специализированным компаниям, что предполагает тесное взаимодействие независимых организаций и модификацию традиционных границ между компаниями.

Считают, что компания существует во внешней среде, которая создает ее стратегии, технологии, масштабы и уровни нововведения. Эти ситуационные факторы обусловливают нужную структуру, т.е. структуру, которую обязана принять компанию для обеспечения производственной эффективной работы.

Глава 1. Теоретические основы разработки организационных структур системы управления компаниям.

1.1 Суть и понятие организационных структур управления

Организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц компании.

Организационной моделью является принципом создания отделов, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель передает, как создавать разделение.

На практике применяют такие принципы создания отделов:

функциональная модель: "одно разделение = одна функция";

процессная модель: "одно разделение = один процесс";

матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов";

модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Организационная структура управления компаниям во многих современных организациях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Более полную формулировку данных принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором все нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на некоторые функции и специализации сотрудников по исполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность разных задач;

принцип обезличенности исполнения сотрудниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с данными принципами, получила название иерархической либо бюрократических структур. Более распространенным типом такой организационных структур - это линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, сотрудники и др.). По каждой подсистеме создается иерархия служб ("шахта" либо "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Итоги работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими исполнение ими своих целей и задач. В соответствии строится и система стимулирования и поощрения сотрудников. При этом итоговый итог - результативность и качество работы компании в общем, - становится как бы второстепенным, так как считают, что все службы в той либо иной мере функционируют на его приобретение.

Организационная структура управления - процессная модель

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

организационная структура модель управление

принцип объединения процедур: выполнявшиеся разными работниками операции, интегрируются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то формируется команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, деятельность выполняется в том месте, где это разумно, смешанными группами, состоящими из сотрудников разной предметной (функциональной) принадлежности либо специализации;

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между трудным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за приобретение заданного итога работы;

принцип горизонтального контроля: качество итога проверяется его потребителем - таким элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление расходами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от работы, "один процесс - одно разделение - один бюджет".

Матричные организационных структур совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В данных структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность реализуется сотрудниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном "колодце".

По существу, роль менеджера процесса заключается в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не целиком реализует достоинства процессного подхода, а с иной стороны, не целиком устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной работой, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Смешанные организационные структуры. Если применять разные модели организации работы в пределах некоторых бизнес-процессов, то можно использовать достоинства той либо иной организационной модели. При этом для компании в общем будет применяться процессная компания главных структурных блоков, а в рамках некоторых блоков могут применяться разные модели. К примеру:

для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, разумно использовать матричную структуру;

при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства денежных средств производства (применение подрядчиков для исполнения работ), продвижения и реализации (деятельность с ограниченными клиентскими группами) разумно использовать модели, ориентированные на контрагента;

структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функционального предприятия.

Выбор тех либо иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

1.2 Методы проектирования организационных структур управления компаний

Специфика проблемы проектирования организационных структур управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационных структур по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов оценки, анализа, моделирования организационных систем с субъективной работой ответственных руководства, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов:

Метод аналогий заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (задачами, типом технологии, спецификой организационного окружения, величиной) по отношению к проектируемого предприятия.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании компании силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководства и иных сотрудников для того, чтобы выявить специфические нюансы, проблемы, "узкие места" в работе управленческого аппарата, а также разработать рациональные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок результативности организационных структур, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и оценки более передовых тенденций в области организации управления. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей компании, содержа их количественную и качественную формулировки, и последующая оценка организационных структур с позиции их соответствия системе целей. При его применении чаще всего выполняются такие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертная оценка предполагаемых вариантов организационных структур; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и иных отображений распределения полномочий и ответственности в компании, являющихся базой для построения, оценки и анализа разных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторые главные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений либо же при помощи машинных имитационных языков, к примеру, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

4) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относят организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

5) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном применении охарактеризованных больше методов.

Формирование отделов с помощью группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться больше результативного управления, нужной гибкости руководителей компаниям в период расширения его хозяйственной работы (4, с. 80).

Создание бизнес-групп (центров доходов) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего установленные отношения компании с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают довольно автономные группы. В итоге такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает - потребители.

При создании отделов во внимание принимаются такие факторы:

стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, т.е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем больше бюрократичен стиль, тем больше формальной обязана быть внутренняя структура;

централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

трудность организационных структур, т.е. насколько трудным должно быть управление с организационной точки зрения (4, с. 80-82).

Глава 2. Оценка организационных структур "City Express"

2.1 Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам

Организационную структуру данной организации относят к линейно-функциональной структуре. Линейно-функциональные структуры являются структурой, при которых работники одного профиля объединяются в структурный отдел и принимают решения, которые обязательны для производственных отделов.

Разработанной методики оценки организационной структуры управления компании в условии рынка, служащая базой проекта нужных организационных изменений, нет. Оценка разных точек зрения, высказываемых по поводу критерий результативности систем управления, позволяет подвести итог, что поиск универсальной, обобщающей, синтетической, свободно исчисляемой и рациональной по экономическому смыслу показателей анализа результативности системы управления, объединяющей как показатели результативности производственной деятельности, так и систем управления, пока не дал нужных итогов.

Результативность организационных структур зависит от пригодности ее системе целей компании, принятым стратегиям и механизму распределения наименьших, но нужных ресурсов. В этом смысле оценка организационных структур управления носит перспективный характер и - это главнейший информационно-формирующий аспект системы в общем.

Первый этап. Оценка организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Главной структуро-формирующей документации, являющейся базой для постановки регулярного менеджмента в компании, является: штатное расписание, должностные инструкции и положения об отделах. Положения об организационной структуре в "City Express" нет. Это не позволяет построить результативную систему контроля за работой управленческого аппарата в компании и формирует большие сложности при обнаружении дефектов организационных структур управления.

Для каждого отдела разработано положение об отделах, это документ, который регламентирует деятельность структурных отделов: его задач, прав, функций, ответственности, а также порядки взаимодействия с иными отделами. В "City Express" в данном документе не определены цели работы для каждого отдела, их вклад в общий итог работы организации, показатели результативности работы, которые характерны именно для данного отдела, а также порядок взаимодействия с иными отделами организации.

Еще один структуро-формирующий документ - это должностная инструкция. Это документ, который регламентирует работу на каждой должности и содержащей требования к сотруднику, занимающему эту должность.

В "City Express" разработаны должностные инструкции для всех сотрудников управленческого аппарата, а также для основных специалистов.

В общем "City Express" имеет установленную систему организационно-регламентирующей документации, закладывающая основу системы менеджмента в компании. Главными структуро-формирующими документами являются штатное расписание, положения об отделах и должностные инструкции. Но эта система не может обеспечить результативного функционирования компании без разработки соответствующей нормативной и регламентирующей документации, определяющей цель, задачу каждого структурного блока, связей, создающие рациональный информационный поток, соответствие между ответственностью и полномочиями руководства в выделенных ресурсах. Таким комплексным документом может быть "Положение об организационной структуре".

Второй этап. Оценка целостности объекта управления.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, по данной причине нужна матричная оценка разумной совместимости разных направлений работы в исполнении основной функции системы, которая и определяет миссию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Долгосрочной целью либо стратегическим видением "City Express" - это лидерство на рынке транспортных услуг. Краткосрочной целью "City Express" - это рост доходности компании. Миссия компании - с высокопрофессиональными работниками и развитой корпоративной культурой мы должны стать первым помощником клиента в области логистики и доставки посылок по всей РФ и за ее границами, предлагая выбор надежных и результативных решений.

"City Express" - это целостный объект управления. Направления работы данной компании не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных отделов компании, по данной причине связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными отделами компании.

Третий этап. Оценка результативности системы целеполагания.

Первоначально, нужно выделить, что практическое построение дерева целей с адекватными системами показателей в "City Express" отсутствует. Определена только основная цель компании как системы.

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой предприятия, не соответствуют направлениям применения ресурсов и приобретению итогов, по данной причине проанализировать вклады всех блоков в целевую результативность системы трудно. Отсутствуют показатели результативности для структурных отделов, так же нет краткосрочных и долгосрочных планов для них. В структурных отделах не разработана система мотивации работников и анализа труда по показателям.

Можно подвести итог, что работоспособность организационных структур управления "City Express" - это недостаточные для современных условий, характеризующиеся высокой нестабильностью внешней среды и изменению вкуса, требования и предпочтения клиентов.

Управленческая система в "City Express" характеризуется чрезвычайной централизацией управленческих функций, очень узкой целью для отделов, их слабой мотивацией. В итоге структурные отделы испытывают нехватку в данных, нужных для результативного функционирования в рамках единого целостного; не обеспечивается компетентная поддержка линейного и функционального руководства (в результате недостаточных полномочий руководителей); нет обратной связи между отделами. Следствие этого - перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы компании в общем.

Следовательно, деятельность структурных отделов компании недостаточно результативно скоординирована. Для роста результативности системы целеполагания в "City Express" нужно разработать дерево целей решения для предотвращения вероятных экономических проблем в структурных отдела организации. Решение проблем вероятно при совершенствовании организационных структур организации и управлению по показателям, а также формированию мотивации для каждого структурного отдела.

Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными отделами "City Express" выявила несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и реально исполняемых функций; присутствие нереализуемой функции; повторение функций двумя либо тремя службами; принятие решения на необоснованно высоких уровнях, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегической задачи.

В "City Express" отсутствует департамент стратегии, итогом деятельности которого должна быть корпоративная стратегия организации, обеспечивающая долгосрочную результативность компании.

Организационная структура "City Express" высоко централизованная, имеющая слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационных структур управления явно недостаточная в нынешних условиях, которые характеризуются высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкуса, требования и предпочтения клиентов.

Результативность управления в "City Express" снизилась. Об этом говорит понижение прибыльности сотрудников, рост расходов на содержание одного сотрудника управленческого аппарата, а также рост себестоимости и коммерческих расходов в работы компании.

Четвертый этап. Оценка внешней результативности организации (оценка степени применения организацией внешних вероятностей).

В таблице 1 приведен SWOT-оценка: внутренние и внешние факторы "City Express" рынке транспортных услуг.

Таблица 1. SWOT-оценка: внутренние и внешние факторы "City Express"

Внутренние факторы	Внешние факторы
Достоинства (сильные стороны)	Возможности
Производство: Современное техническое и программное оснащение. Оперативное введение новых дополнительных сервисов по запросам клиента Применение современных технологий Менеджмент: Рост базы клиентов Ориентированность на клиента, гибкий индивидуальный подход к каждому клиенту Финансы: Устойчивое финансовое состояние организации Больше 20-ти летний опыт работы Сотрудники: Большой потенциал и оптимизм коллектива Желание руководителей изменить все к лучшему Взаимодействие с потребители: Гибкая ценовая политика Интеграция процесса под потребителя Предоставление личного менеджера	Выход на новые сегменты рынка Значительная емкость рынка Растущий рынок Вероятность формирования бизнеса за счет предоставления кредитов Снижение сроков доставки, рост качества сервиса и производительность труда за счет новых технологий Вероятность привлечения клиента за счет отлаженного процесс организации срочной доставки Освоение международного рынка
Достоинства (сильные стороны)	Вероятности
Конкурентные достоинства: Главные отличительные достоинства услуг Широкий ассортимент услуг
Минусы (слабые стороны)	Угрозы
Производство: Нерезультативное применение площадей Простой автопарка Менеджмент: Недостаточный уровень организации управленческого оценки Нечеткие стратегические цели Финансы: Дороговизна специального технологического оборудования. Дороговизна приобретения авиапарка Сотрудники: Сильная текучка кадров Отсутствие слаженной работы, повторение Взаимодействие с потребители: Проблемы маркетинга, сбыта товаров Потери на рынке относительно основных соперников Падающая репутация у клиентов	Ограничения работы транспортных организаций со стороны государства Повышающееся давление конкурирующих фирм Угрозы со стороны субститутов Угрозы роста расходов и ужесточения конкуренции в итоге принятия закона об ужесточении штрафов за задержку доставки Угрозы роста расходов по причине увеличения темпов инфляции и стоимости топлива Существенное усиление конкурентной борьбы Ограничения работы транспортных организаций со стороны страна

Недостаточное число хороших специалистов, профессионалов в области логистики тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии либо даже понижении спроса на услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг.

В организации существует проблема недостаточной квалификации управляющего звена. Так же во введении генерального директора находиться 19 структурных отделов, что - это не результативным. Управление генеральным директором сводиться к проверке отчетов, балансов и не направлена на стратегическое составление планов, развитие, и внедрение инноваций в работу компании.

Права и обязанности возложены на работников, несущих ответственность за определенную работу. Несмотря на это существуют нарушения информационных потоков, отдела не чётко взаимодействуют друг с другом. В организации применяется систематизированные процедуры и техника в процессе принятия решений, но из-за отсутствия взаимодействия и грамотного применения данных, деятельность в общем становится не результативна. Организация теряет крупных постоянных клиента, понижается качество оказываемых услуг. Повышается текучесть кадров и понижается лояльность сотрудников. Отсутствие правильного линейного взаимодействия приводит к напряженной работе, а в следствии к частым стрессам работников. В коллективе появилась негативная обстановка.

Пятый этап. Оценка внутренней результативности организации (оценка степени применения организацией ее внутренних вероятностей, характеризующих потенциал организации).

Шкала анализа этого показателя при 10-ти балльной шкале: От 0 до 4 - организационная структура не отвечает задачам и задачам работы компании; от 4 до 7 - организационная структура нерезультативна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; от 7 до 9 - организационная структура содействует результативной работы компании, но механизм управления недостаточно результативно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение наибольших итогов при наименьших и нужных расходах; от 9 до 10 - организационная структура и механизм управления являются результативными.

Таблица 2. Экспертная анализ показателей организации управленческих процессов "City Express"

Показатель	Анализ в баллах (от 1 до 10)
	Директор транспортного отдела	Директор по реализации	Коммерческий директор	Директор по сотрудникам	Средняя анализ
Продолжительность управленческих циклов	8	8	9	9	8,6
Непрерывность управленческих циклов	9	8	9	9	9,0
Ритмичность управления	8	7	8	9	8,0
Оперативность принимаемых решений	6	7	8	8	7,4
Экономичность системы управления	9	8	9	8	8,6
Уровень исполнительности управленческого аппарата	9	8	8	9	8,9
Уровень качества подготовки управленческих решений	9	9	9	9	9,4
Уровень применения рабочего времени	9	9	9	10	9,4

На основе приобретенных средних оценок показателей организации управления в "City Express" необходимо рассчитать коэффициент результативности механизма управления К_му.

Таблица 3. Вычисление коэффициента результативности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Анализ в баллах (Аi)	Результат qi * Аi
Продолжительность управленческих циклов	0,1	8,6	0,86
Непрерывность управленческих циклов	0,1	9,0	0,90
Ритмичность управления	0,14	8,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	7,4	1,42
Экономичность систем управления	0,14	8,6	0,99
Уровень исполнительности управленческого аппарата	0,08	8,9	0,66
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,17	9,4	1,44
Уровень применения рабочего времени	0,1	9,4	0,94
Всего	1	-	8,67

Т.е., коэффициент результативности механизма управления для "City Express" равняется 8,67. Данную роль попадает в интервал, что означает, что организационная структура компании обеспечивает результативность разумных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления недостаточно результативно регламентирует взаимодействие структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей компании.

Шестой этап. Оценка соответствия организационных структур управления производственной структуре.

Производство услуг в "City Express" диверсифицировано. Так, компания занимается доставкой отправлений, грузов, доставкой для интернет магазинов, международной доставкой, срочной доставкой. Главные объемы реализации приходятся срочную доставку и на доставку для интернет магазинов

Все производственные отдела взаимосвязаны с функциональными отделами - бухгалтерией, отделом по управлению сотрудниками, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Т.е., производственная структура "City Express" соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой товаров и данных между ними.

Седьмой этап. Обнаружение степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями.

Целью оценки - это анализ степени надежности (работоспособности) организационных структур управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку "состав системы" концептуальной модели)

Под главными понимаются функции, обусловленные основными функциями системы; вспомогательными служат те функции, при помощи которых реализуются главные.

Главными функциями являются: определение потребности в сотрудниках, оформление всех нужной документации по движению сотрудников, составление статистической отчетности, деятельность с резервом, исследование и оценка уровня профессиональных знаний сотрудников, и компания мероприятий по обучению сотрудников.

Для отдела управления сотрудниками свойственны и иные функции, общее число которых может возрастать до 16.

Число носителей главных функций в отделе - 2 (сотрудника), общее число элементов - 2.

Число звеньев управления в "City Express" - 8, количество ступеней управления - 2, общее число элементов в структуре - 15.

Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами "City Express" выявил такие недостатки данной системы:

несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции;

повторение функций двумя либо тремя службами;

решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению сотрудниками. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе "City Express" коммерческий блок данной компании - это весьма слабым. Главными проблемами являются:

практически полное отсутствие маркетинга;

реализация и обслуживание не сегментированы;

потребители недостаточно мотивированы.

Следствием данных проблем - это принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря более привлекательных клиента. Для устранения проблем из коммерческого отдела нужно сформировать разделение маркетинга с функциями:

исследования рынка;

разработки маркетинговой стратегии;

тарифной (ценовой) политики.

Отсутствие стратегического управления в "City Express" обусловлено частично избыточной централизацией организационных структур управления. Генеральный директор часто сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным составление планов, направлений (к примеру, развитием коммерческого блока), а основное, организация основных внешних связей.

2.2 Анализ организационно-управленческих структур "City Express"

"City Express" - динамично развивающаяся коммерческая компания. Объемы ее работы непрерывно увеличиваются.

Однако в рассматриваемом предприятии наблюдается рост сроков исполнения работ, что обусловлено возрастанием требований клиентов-организаций к качеству услуг и товаров, выдвижению новых пожеланий, касающихся характера и содержания услуг. Чего возможно избегнуть благодаря хорошему прогнозированию (департамент стратегии), маркетинговой стратегии и благодаря усовершенствованию организационной структуру, быстроте реагирования на перемены в предпочтениях покупателя.

Особенностью бизнеса "City Express" является индивидуальный подход к каждому клиенту, что требует значительной гибкости, достаточно высокого качества. В работу организации должны внедряться инновации, учитываться постоянно изменяющийся спрос клиента.

Понижение рентабельности работы, рост расходов производства и управления, понижение платежеспособности организации являются следствием недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной структуры "City Express" вызвана рядом недостатков в этой системе, которые присущи всем механистическим структурам.

Подобная организационная структура в "City Express" не обладает достаточно четкой системой взаимосвязей функций и отделов, в связи, с чем принципиально состав отделов и система их взаимосвязей должны быть изменены. Также этой организационной структуре присуща четкая система единоначалия, когда в руках одного руководителя сосредоточено руководство всеми процессами. На текущий момент высокая степень централизации не приносит надлежащего эффекта, что вредной для организации, так как нет должной оперативности в принятии решений, нет достаточной гибкости организации в условиях реальной экономической ситуации, руководитель перегружен отчетами, ему не достает времени для стратегического планирования. Существенным недостатком данной структуры является замедленная реакция исполнительных отделов в ответ на прямые указания руководителей.

В первую очередь нужно устранить ряд недостатков.

Во-первых, необходимо наладить вопросы стратегического планирования в данной организационной структуре. В работе руководителей фактически всех отделов оперативные проблемы занимают доминирующую позицию, по сравнению со стратегическими вопросами. Отчасти, по этой причине в "City Express" отсутствует Положение об организационной структуре, так как его некому сделать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за работой управленческого аппарата в компании и создает большие сложности при обнаружении недостатков в организационной структуре управления.

По причине отсутствия в организационной структуре организации департамента стратегии, т.е. звена, которое должно отвечать за стратегическое составление планов, не определены цели работы для каждого отдела, его вклад в общий итог работы организации, показатели эффективности работы каждого отдела, а также порядок взаимодействия с иными отделами организации. В настоящем виде организационная структура "City Express", а именно - линейно-функциональная структура управления, имеющаяся тенденция к формализации анализа эффективности и качества работы отделов приводит, как правило, к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По данной же причине в "City Express" отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Отсутствует система упорядочения плановых показателей, нет согласования со структурой предприятия, нет соответствия направления использования ресурсов с результатами деятельности предприятия, в связи с этим, сложно проанализировать вклад каждого блока в реализацию целей и эффективность системы.

Наличие стратегического управления нужно для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, механистическая структура способствует волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, когда необходимо участие нескольких отделов. Как показал анализ, выполнение практически любого заказа потребителя требует взаимодействия всех отделов компании, а существующая организационная структура в значительной мере затрудняет процесс исполнения работ, так как деятельность различных отделов компании не достаточно эффективно скоординирована.

Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре, не позволяет оперативно реагировать на изменения в структуре спроса, способствовать разработке новых видов товаров либо услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий в работу предприятия. Все это способствует рассогласованию итогов и поставленных целей в "City Express": ряд отделов, причем ведущих (отдел по транспортной логистике и международной доставке), не достиг поставленных целей, результаты работы иных превзошли ожидаемые (к примеру, отдел продаж).

В-третьих, в механистической структуре присутствует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость итогов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Т.е., с одной стороны, итоги работы компании с такой структурой зависят в главном от уровня профессионализма управляющих сотрудников, а с иной стороны, те же управляющие сотрудники перегружены работой, что понижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на итогах работы организации.

В-четвертых, в организационной структуре "City Express" обнаружено несоответствия функций управления, в соответствии с задачами компании и реально исполняемых функций, повторение функций, а также обнаружены некоторые нереализуемые функции, к примеру, функции отдела по управлению сотрудниками и коммерческим отделом.

Нереализуемые функции есть в коммерческом отделе. Главными проблемами данного отдела, исходя из оценки, являются следующие:

нет комплексных маркетинговых исследований, отсутствует непрерывный мониторинг рынка транспортных услуг;

слабо используются инструментарии маркетинга (так, к примеру, продажи и обслуживание в компании не сегментированы);

слабо используется и в недостаточном объеме система мотивации клиента (заказчиков).

Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованное использование инвестиций, потеря более привлекательных клиентов; возрастание сроков исполнения работ, количества отказов, количества требований выплаты пени по договорам, понижается рентабельность работы. По данной причине нужно усилить коммерческий блок компании, что должно привести к росту продаж, точному прогнозированию состояния рынка транспортных услуг.

Отдел по управлению сотрудниками занимается в основном, вопросами кадрового учета, в то время, как его функции намного шире. Итак, отделом по управлению сотрудниками не выполняются функции, связанные с обучением, развитием сотрудников, управлением их производительностью, развитием внутренних коммуникаций, управлением пакетом компенсаций для каждого отдела и работника, т.е. системой мотивации, организационным развитием и разработкой стратегии управления сотрудниками. Так как отсутствует хороший руководитель отдела по управлению сотрудниками. Этот отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и по данной причине не может результативно руководить отделом по управлению сотрудниками. Это влечет за собой еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточную централизацию.

Генеральный директор часто сам контролирует некрупные расходы, повседневные действия подчиненных, детали и ход технологических процессов, посещение второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы разрабатывать стратегию предприятия, заниматься среднесрочным составление планов, разработкой направлений (к примеру, развитием коммерческого блока), а основное, организацией основных внешних связей.

Системе управления в "City Express" присуща чрезмерная централизация управленческих функций (главная часть всех управленческих решений возложена на генерального директора), очень узки задачи для отделов, слаба их мотивация. В итоге отделы испытывают недостаток в данных, нужных для эффективного функционирования в рамках единого целого; нет компетентной поддержки линейных и функциональных руководства, отсутствует обратная связь между отделами. Следствием этого - является перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы организации в общем.

Работоспособность организационной структуры управления "City Express" - не достаточна в нынешних экономических условий, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления "City Express" требует совершенствования.

2.3 Пути совершенствования организационных структур и управления компаниями

К мероприятиям по усовершенствованию организационных структур "City Express" отнесем:

1. Обеспечение гибкости организационных структур управления, под которыми понимают реакции на изменения во внешней среде с наименьшими расходами, усилиями и в короткий срок. Требования гибкости устанавливают:

изменение структуры организации - от линейно функциональных структур к дивизионнальным. Так, отделы получают кроме линейных еще и автономные функциональные структуры (финансовое управление, учет, составление планов и др.), которые позволяют в некоторой степени либо целиком взять ответственность над разработкой, производством и сбытом товаров. В итоге управленческие ресурсы организации освобождаются для решения стратегических задач. Скорый переход от одних структур к иной в данной компании, невозможен. По данной причине внедрение нужно проводить поэтапно, с наименьшими итогами для организации.

децентрализация структуры управления - делегация некоторых функций и части процессов на более низкие уровни.

как инновации внедрим дезинтеграцию и аутсорсинг - передадим для выполнения ряд функций партнеру, который не доказал свою результативность,

диверсификации производственных и сбытовых работ.

2. Неуклонный рост качества товаров. Отдел управления качеством, который предполагает участие служащих в процессе принятия решений, их доступа к данным и самостоятельным оценкам обстоятельств.

4. В "City Express" нужно усилить коммерческие блоки. Для этого нужно модифицировать системы маркетинга и системы реализации.

необходимо сформировать некоторое разделение маркетинга для всех регионов. Эти подразделения должны подчиняться с одной стороны, руководству проекта в своем регионе, а с иной - коммерческому директору.

необходимо сформировать некоторое разделение реализации услуг для всех регионов. Данные подразделения будут подчиняться с одной стороны, руководству проекта в своем регионе, а с иной - коммерческому директору.

5. Нехватка информативных источников нужно компенсировать внедрением корпоративного портала - как инновационного инструмента в работе с данными, их хранению, передачи и применению. "Интраннет" является корпоративной внутренней компьютерной сетью, в которой доступны контактные данные по всем филиалам организации. Открыто выложена внутренняя документация компании, внутренние положения. У всех работников есть возможности просматривать новости организации, вакансии, рабочие инструкции. Один из главных факторов - это предоставление учебного курса.

Т.е., предложенное мероприятие, по усовершенствованию организационных структур "City Express", исходя из оценки и анализа действующих организационных структур управления, являются разумными. В итоге их осуществления в компании должны появиться не только дополнительные отделы и рабочие места, но и гибкая организационная структура, которая будет готова к стремительному принятию управленческого решения, в особенности в условиях отдаленности друг от друга отделов, уменьшении времени, трудоемкости операции и их повтору, развитию внутренней коммуникации между подразделениями компании, усиление мотивации сотрудников. Введение этих мероприятий будет содействовать социальным и экономическим результатам компании и повышении удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг.

Заключение

Организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц компании.

В данной работе было разработано мероприятие по усовершенствованию организационных структур управления такое как:

организационные нововведения - переход от линейно-функциональных структур к дивизиональной;

децентрализация структуры управления - необходимо делегировать некоторые функции и часть процессов на более низкие уровни управления и разработать Положения об организационных структурах управления;

формирование отделов маркетинга для всех регионов;

нехватка информативности компенсация введением корпоративного портала.

В итоге осуществления вышеприведенных мероприятий в компании должны появиться не только дополнительные отделы и рабочие места, но и гибкая организационная структура, которая будет готова к стремительному принятию управленческого решения, в особенности в условиях отдаленности друг от друга отделов, уменьшении времени, трудоемкости операции и их повтору, развитию внутренней коммуникации между подразделениями компании, усиление мотивации сотрудников. Введение этих мероприятий будет содействовать социальным и экономическим результатам компании и повышении удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг.

Список литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

4. Басовский, Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

5. Блинов, А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 352 c.

6. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

7. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

8. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.

9. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

10. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

12. Кабанова, Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн. /Учебник, 2006. - 144 c.

13. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 c.

14. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

15. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

16. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 432 c.

17. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 188 c.

18. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 188 c.

19. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

20. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.

21. Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. - М.: ИЦ РИОР, 2005. - 128 c.

22. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

23. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

24. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

Размещено на Allbest.ru