Анализ организационной структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ» и существующая организационная структура управления на предприятии

2.2 Диагностический анализ существующей организационной структуры управления предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Объектом исследования данной работы является предприятие «КП Ворошиловский СЕЗ». Данное предприятие является субъектом предпринимательской деятельности, созданным распоряжением Донецкого городского головы от 04.07. 2003 г. № 773 на базе части имущества структурного подразделения государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка», согласно разделительному балансу и является правопреемником государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка».

Задача данной работы - описание существующей организационной структуры управления предприятием, проведение анализа, разработка схемы проектной организационной структуры управления предприятием.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием

Организационная структура управления - совокупность организационно упорядоченных отношений и связей между отделами и уровнями руководства.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Иерархические (бюрократические) типы структур:

1. Линейная организационная структура управления компании:

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.



Рисунок 1.1 Линейная организационная структура управления

2. Линейно - штабная организационная структура управления компании: это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Рисунок 1.2 Линейно-штабная организационная структура управления

3. Линейно-функциональная организационная структура управления компании: линейно-функциональная структура органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.



Рисунок 1.3 Линейно-штабная организационная структура управления

4. Функциональная организационная структура управления компании: основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рисунок 1.4 Функциональная организационная структура управления

Дивизиональные (дивизионные) структуры управления:

Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рисунок 1.5 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления

Органические (адаптивные) структуры управления: в противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Проектная форма управления: основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Рисунок 1.7 Проектная форма управления

Матричная (программно-целевая) форма управления: структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Рисунок 1.8 Матричная (программно-целевая) форма управления

Программно-целевая структура управления компанией: это, по сути, двойственная (матричная) структура управления - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Рисунок 1.9 Матричная (программно-целевая) форма управления

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур

Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

- предпроектные работы - предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений;

- техническое проектирование - предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе;

- рабочее проектирование - осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений;

2. организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности;

3. организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда;

4. организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание;

5. организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений;

6. организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления;

- анализ функций управления;

- оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Проектирование организационных структур. Коммерческая организация - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: принимаются необоснованные стратегические решения; предприятия, пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным; не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо; фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и увязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»

2.1. Общая характеристика предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ» и существующая организационная структура управления на предприятии

Коммунальное предприятие «Служба единого заказчика Ворошиловского района г. Донецка», далее именуемое «Предприятие», является субъектом предпринимательской деятельности, созданным распоряжением Донецкого городского головы от 04.07. 2003 г. № 773 на базе части имущества структурного подразделения государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка», согласно разделительному балансу и является правопреемником государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка».

Имущество предприятия является собственностью территориальной громады г. Донецка. Управление Предприятием от имени городского совета осуществляется Управлением жилищного хозяйства Донецкого горсовета.

Предприятие действует на принципах хозрасчета и является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущие и другие счета в учреждениях банков, имеет печать и штамп со своим наименованием.

В подчинении предприятия находятся коммунальные предприятия «Жилищно-эксплуатационная контора-2», «Жилищно-эксплуатационная контора-3», «Жилищно-эксплуатационная контора - 4», «Жилищно-эксплуатационная контора-5», «Жилищно-эксплуатационная контора-6», «Жилищно-эксплуатационная контора-7», «Жилищно-эксплуатационная контора-8», «Жилищно-эксплуатационная контора-9», «Жилищно-эксплуатационная контора-10», «Лидер-2», «Лидер-3», «Лидер-4» «Лидер-5», «Лидер-6», «Лидер-7», «Лидер-8», «Лидер-9», «Лидер-10» расположенные в Ворошиловском районе г. Донецка

Предприятие может от своего имени осуществлять любые сделки (заключать договора), приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном и третейских судах.

В своей деятельности Предприятие руководствуется законами Украины, законодательными актами Украины и настоящим Уставом.

Местонахождение предприятия: 83000, г. Донецк, ул. Постышева, 70.

Полное наименование Предприятия:

на русском языке: Коммунальное предприятие «Служба единого заказчика Ворошиловского района г. Донецка»

Сокращенное наименование:

КП «СЕЗ Ворошиловского района г. Донецка»

на украинском языке: Комунальне підприемство "Служба единого замовника Ворошиловського району м. Донецька"

сокращенное наименование:

КП «ССЗ Ворошиловского району м. Донецка».

Предприятие создано с целью удовлетворения потребностей населения района в получении жилищно-коммунальных услуг и расчетов за них, выполнение работ по обслуживанию и ремонту жилого и нежилого фонда.

Предметом деятельности Предприятия является:

- формирования проекта плана районного заказа на жилищно-коммунальные услуги, источников и объемов финансирования;

- осуществление расчетов с исполнителями работ и поставщиками услуг;

- финансовые средства, полученные из бюджетных ассигнований, платежей населения и других физических и юридических лиц, аккумулируются на счетах Предприятия;

- рассмотрение и согласование технических условий на проектирование, и строительство инженерных коммуникаций;

- предоставление информационных услуг нанимателям и собственникам жилых и нежилых помещений, относительно платежей и услуг;

- ведение паспортного режима;

- заключение договоров с подрядчиками на предоставление жилищно-коммунальных услуг, контроль за их выполнением, преем выполненных работ по направлениям:

- обслуживание и ремонт жилого фонда всех форм собственности, придомовой территории, лифтового и антенного хозяйства, инженерного оборудования жилых домов, внешних инженерных коммуникаций и сооружений;

- предоставление коммунальных услуг;

- устранение аварий на инженерных коммуникациях в жилом фонде;

- благоустройство придомовых территорий;

- осуществление технического надзора за реконструкцией, капитальным ремонтом домов и сооружений, проведение проектно сметных работ.

Осуществление видов деятельности, производится в соответствии с законодательными актами Украины, регулирующими данные правоотношения.

Деятельность Предприятия по оказанию юридическим и физическим лицам работ и услуг производится в соответствии с гражданским законодательством путем заключения соответствующих договоров.

Имущество Предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Предприятия.

Имущество Предприятия является собственностью территориальной громады города Донецка и закреплено за ним на праве полного хозяйственного ведения.

Осуществляя права полного хозяйственного ведения, Предприятие владеет, пользуется и распоряжается указанным имуществом в пределах, установленных действующим законодательством Украины, собственником (уполномоченным органом) и настоящим Уставом.

Отчуждение и списание с баланса основных средств (жилого фонда) производится по решению собственника (уполномоченного органа) в установленном законом порядке.

Источником формирования имущества Предприятия являются:

- денежные средства и материальные ценности;

- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг и других видов хозяйственной деятельности;

- целевое бюджетное финансирование;

- дотации из бюджета;

- кредиты банков и других кредиторов;

- добровольные взносы организаций, предприятий и граждан;

- другие, не запрещенные законодательством источники.

Предприятие не имеет права продать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдать в аренду, внести в состав уставного капитала, распоряжаться имуществом без согласия собственника (уполномоченного органа).

Предприятие самостоятельно планирует и осуществляет свою финансовую и производственную деятельность и основные направления своего развития.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный (текущий) и другие счета в банках, штамп, круглую печать, фирменный бланк.

Предприятие самостоятельно определяет формы, систему оплаты труда, а также другие виды доходов работников в соответствии с действующим законодательством, согласовывая с Управлением жилищного хозяйства г. Донецка.

Источником формирования финансовых ресурсов Предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления.

Доходы предприятия образуются за счет:

- квартирной платы;

- арендной платы арендованного помещения и имущества;

- эксплуатационных расходов с собственников нежилых помещений;

- возмещения техобслуживания внутридомовых сетей;

- возмещения эксплуатационных расходов по обслуживанию помещений и зданий сторонних организаций, ЖСК;

- оплаты за оказанные платные услуги по заказам населения;

- оказания платных и информационных услуг иным организациям;

- доходов от обслуживания приватизированных квартир;

- предоставление информации о балансовой стоимости квартир и нежилых помещений иным организациям, физическим лицам;

- штрафов, пени, исчисленным предприятиям, арендаторам, собственникам квартир и нежилых помещений, квартиросъемщикам;

- дотации на погашение убытков Предприятия;

- возмещение льгот и субсидий, предоставляемых населению.

Прибыль Предприятия образуется от хозяйственной и финансовой деятельности, оставшаяся после покрытия материальных и приравненных к ним затрат, затрат на оплату труда, обязательных платежей.

Предприятие самостоятельно определяет прибыль, формирует фонды: социального развития, развития производства, материального поощрения и другие.

Предприятие ведет бухгалтерский, статистический и налоговый учет результата своей деятельности в порядке, определенном действующим законодательством. Отчет о своей деятельности Предприятие представляет в Управление жилищного хозяйства Донецкого горсовета, управление статистики, государственную налоговую инспекцию.

Предприятие уплачивает налоги и другие обязательные платежи в соответствии с действующим законодательством Украины.

Контроль за финансовой деятельностью Предприятия осуществляется государственными органами в соответствии с действующим законодательством и в рамках их компетенции.

Предприятие оказывает финансовую помощь на содержание пансионатов отдыха «Азовочка», «Жилищник», «Донецк».

В организационную структуру КП СЭЗ Ворошиловского района входят ЖЕКи в количестве - 9. Работает 732 человека. Из них: транспорт - 154 человека, АУП - 40 человек, водители и другие - 16 человек.

Организационная структура предприятия КП СЭЗ Ворошиловского района представлена в [Приложении А].

Эксплуатация государственного и общественного жилищного фонда возложена на жилищно- эксплуатационные организации (ЖЭО). В настоящее время - «КП СЕЗ Ворошиловского района»: жилищно-эксплуатационные объединения, ЖЭК и домоуправления, действующие на основе хозрасчета.

Основными задачами для ЖЭО являются обеспечение надлежащего содержания и сохранности жилищного фонда.

Жилищно-эксплуатационные объединения создаются по территориальному признаку: районные - в городах с районным делением на основе всех ЖЭО, городские - в городах без районного деления на основе всех ЖЭО. В городах с районным деление, где жилищный фонд не превышает 1,5млн. м² жилой и приравненной к ней площади, могут быть созданы городские жилищно- эксплуатационные объединения.

Типовая структура аппарата управления жилищно- эксплуатационного объединения приведена на (Рис 2.1).

Включаемые в состав объединения ЖЭК и домоуправления преобразуются в ЖЭУ. Размеры ЖЭУ должны составлять от 80 до 100 тыс. м² жилой и приравненной к ней площади. В штате ЖЭУ кроме начальника входят мастера.

Начальник производственного объединения руководит в соответствии с законодательством о производственном объединении всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура управления КП «СЭЗ Ворошиловского района»

2.1 Диагностический анализ существующей организационной структуры управления предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ»

В исследуемом предприятии существует линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Предприятие возглавляет Директор, который назначается и увольняется с занимаемой должности городским головой по представлению Управлением жилищного хозяйства Донецкого горсовета.

Главный бухгалтер предприятия, главный инженер назначаются и увольняются с должности директором предприятия по согласованию с Управлением жилищного хозяйства Донецкого горсовета.

Предприятие самостоятельно определяет структуру и штаты в пределах нормативной численности.

Директор Предприятия:

- самостоятельно решает вопросы деятельности Предприятия, заключает договора, выдает доверенности, открывает текущий и другие счета в Учреждениях банков;

- действует без доверенности от имени Предприятия, представляет его во всех организациях, учреждениях и предприятиях в отношении с юридическими и физическими лицами;

- в рамках своих полномочий принимает решения, издает приказы и другие акты по вопросам, связанным с деятельностью Предприятия; . принимает решения, по согласованию с собственником, о списании безнадежной задолженности, в том числе квартплаты.

Между администрацией Предприятия и трудовым коллективом -включается коллективный договор, который не должен противоречить действующему законодательству Украины.

Коллективный договор регулирует производственные, трудовые и экономические отношения коллектива с администрацией Предприятия, вопросы охраны труда и социального развития.

Стороны, заключившие коллективный договор, не менее двух раз в год взаимно отчитываются о его выполнении.

Директор Предприятия и главный бухгалтер несут персональную ответственность за соблюдение порядка и достоверности учета и патетической отчетности.

Главный инженер организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Заместитель директора по общим вопросам осуществляет и контролирует выполнение мероприятий, обеспечивающих рациональное использование автомобильного транспорта организации.

Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты здания, в котором расположены офисные помещения общества, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

Главный бухгалтер осуществляет руководство работниками бухгалтерии организации. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет работу по:

- подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности;

- обеспечению порядка проведения инвентаризаций;

- контролю за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота;

- рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля;

- формированию и своевременному представлению полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Начальник отдела кадров на данном предприятии выполняет следующие обязанности:

- планирует и организовывает работу отдела;

- осуществляет персональный и статистический учет работников предприятия;

- составляет отчеты по кадрам и обеспечивает их своевременное предоставление в вышестоящие органы;

- осуществляет своевременное оформление приказов о приеме, перемещении, увольнении, предоставлении отпусков и командировок работников предприятия;

- ведет персональный учет по штатно-должностной книге, личным делам, трудовым книжкам, личным карточкам работников, своевременно вносит в них изменения;

- регистрирует и заполняет трудовые книжки работников;

- следит за окончанием срока действия контрактов;

- оформляет и выдает справки и выписки из трудовых книжек работникам;

- формирует дела в соответствии с номенклатурой дел; готовит и сдает в архив личные дела уволенных работников;

- исчисляет общий и непрерывный стаж работникам и оформляет пенсионные документы.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

- показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы;

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление;

- показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных;

- показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности).

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты:

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У (2.1)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2008 год К_Э=34813,4 / 30721,4= 1,13

За 2009 год К_Э= 28900/ 26767,6 = 1,07

За 2010 год К_Э= 30917,5/ 29678,09=1,04

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО (2.2)

где П_ЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_ЗВ = 6/8 = 0,75

Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П (2.3)

где П_ПРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Ханты-Мансийского автономного округа составляет 996 тысяч квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет

К_ТК = 18 / 996 тыс.км² = 0,02

Так же для более детального анализа организационной структуры управления предприятием необходимо провести SWOT - анализ (Табл. 2.1) и оценку культуры организации (Табл. 2.2).

Перечень сильных сторон организации:

- наличие постоянных клиентов;

- высокое качество выполненных работ;

- осуществляется выплата материальной помощи работникам;

- стабильный коллектив инженерно-технических работников;

- расположение предприятия недалеко от крупнейшего транспортного узла города Донецка;

- квалифицированный персонал.

Перечень слабых сторон организации:

- отсутствие маркетинговых исследований;

- работы сдаются не в срок;

- нет широкой известности среди населения;

- высокая текучесть кадров;

- отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент;

- низкая платёжеспособность украинского потребителя на протяжении многих лет.

Угрозы:

- низкая платежеспособность большей части населения;

- ограниченная возможность получения кредита в коммерческом банке;

- непродуманная политика в области внедрения новых технологий;

- нехватка квалифицированного персонала;

- угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия;

- непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны.

Возможности:

- высокий и стабильный спрос на предоставление услуг;

- рост благосостояния отдельных категорий населения:

- отсутствие действительно сильных конкурентов организации;

- доверие клиентов.

Таблица 2.1 Матрица SWOT - анализа предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ»

	Возможности	Угрозы
Сильные	Высокое качество выполняемых работ и предоставления услуг приведет к повышению доверия клиентов предприятия. Отсутствие сильных конкурентов дает возможность для продвижения данного предприятия Осуществление активной маркетинговой политики руководством при небольшом количестве действительно сильных конкурентов организации привлечёт новых потребителей.	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов дезориентирует руководство и отрицательно влияет на возможности предприятия. В следствии высокой текучести кадров возможна нехватка квалифицированного персонала.
Слабые	Низкая платёжеспособность украинского потребителя и низкий уровень жизни основной массы населения страны не дают возможности существенно повышать цену. Не высокий технологический уровень базы предоставления услуг ограничивает возможности.	Отсутствие маркетинговых исследований и незнание широкой общественности о виде деятельности данного предприятия может привести к потери клиентов либо снижению востребованости среди потребителей услуг.

Таблица 2.2 Факторы оценки культуры организации

Факторы	Все важности	Оценка состояния	Общий бал
Отношение предприятия к переменам: - Враждебное; - Нейтральное; - Полно энтузиазма.	3 4 5	5 4 3	15 16 15
Готовность к риску: - Избегает риска; - Относится к риску терпеливо; - Тянуться к риску; - Преимущество знакомому риску; - Готово попробовать неизвестное.	5 4 1 3 2	5 1 2 4 3	25 4 2 12 6
Временная перспектива в которой руководство воспринимает свои проблемы: - Полагается на прошлый опыт; - Имеет дело с теперешним; - Делает акцент на будущее.	5 4 3	5 1 2	25 4 6
Перспектива деятельности: - Внимание внутренней деятельности; - Внимание внешнему кругу.	5 4	5 2	25 8
Поведение предприятия: - Тяготение к стабилизации эффективности; - Тяготению к риску производства; - Тяга к обновлению.	5 3 4	4 2 1	20 6 4
Что является причиной перемен: - Кризис; - Неудовлетворительные результаты на протяжении длительного периода времени; - Тяга к обновлению.	3 4 5	2 3 1	6 12 5
Представление про деятельность: - Успех необходимо искать в обычной деятельности; - Успех необходимо искать за счет диверсификации продукта и поиска рынка.	5 4	5 1	25 4
Всего		61

По данным таблицы видно, что коллектив старается избегать риска перемен на предприятии, что негативно влияет на их работу.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»

Организационная структура управления «КП Ворошиловский СЕЗ» являлась линейной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

- в большой загруженности высшего руководства, т.е. генерального директора;

- в малой гибкости при изменении ситуации;

- высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;

- задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;

- много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения.

О необходимости совершенствования организационной структуры «КП Ворошиловский СЕЗ» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2008 год коэффициент эффективности равен 1,13

За 2009 год коэффициент эффективности равен 1,07

За 2010 год коэффициент эффективности равен 1,04

В процессе формирования организационной структуры управления «КП Ворошиловский СЕЗ» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления «КП Ворошиловский СЕЗ». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки функциональной структуры:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Преимущество линейно-функциональной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и т.д.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- недостаточно четкое распределение ответственности;

- тенденция к чрезмерной централизации целей.

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав«КП Ворошиловский СЕЗ».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Применение этой организационной структуры позволит.

- освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы;

- повысить качество и оперативность принимаемых решений;

- повлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

- Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления;

- Оперативность. Данная структура является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

- Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления;

- Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов;

- Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.