Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

Введение

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Управление организацией или организационная структура управления

1.2 Типы современных организационных структур системы управления персоналом

1.3 Организационная структура при принятой стратегии

2. Организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Марс» г. Ульяновск

2.2 Организационная структура и структура управления

2.3 Анализ существующей организационной структуры ООО «Марс» г. Ульяновск

Глава 3. Пути повышения эффективности организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

3.1 Методы построения организационных структур управления торгового предприятия

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта. Как показывает мировой опыт, огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Подавляющее большинство белорусских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте.

В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы построения организационных структур: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры.

2. Провести анализ организационной структуры на примере предприятия ООО «Марс» г. Ульяновск.

3. Раскрыть пути совершенствования организационных структур управления и перспективы развития.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Соответственно целям и задачам основная часть курсовой работы состоит из четырех глав:

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Марс» г. Ульяновск.

В третьей главе проведен анализ организационной структуры и функций управления этого предприятия.

В четвертой главе предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия и перспективы развития.

В заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Управление организацией или организационная структура управления

В современном экономическом мире, постоянно меняющемся. в процессе естественной конкуренции все организации участвующие в перераспределении мирового капитала можно разделить на две категории. К первой категории относятся изменяющиеся организации, то есть соответствующие современным требованиям глобального мира. Ко второй категории -«умирающие», не адаптирующиеся по каким-либо причинам к изменениям фирмы.

Способность организации преобразовываться в процессе своего существования зависит от множества факторов, как внешних, то есть формирующихся за пределами организации, так и внутренних, возникающих в рамках организационной структуры предприятия. В данной работе рассматриваются различные типы организационных структур, их эволюция в процессе развития общества, коммуникаций, технологий.

Организационная структура предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, в виде отдельных подразделений, которые состоят из групп работников, выполняющих определенные функции, связанные со снабжением, финансами, управлением.

Данные подразделения организации несут ответственность за решения вопросов. связанных с производством, закупками, финансами, управленческими и другими проблемами. Подразделения отличаются в правовом статусе, размере материальных и финансовых ресурсов, количестве сотрудников, которых могут использовать в своей работе.

Формирование подразделений организации осуществляется в зависимости от используемого подхода. В соответствии с количественным подходом разделение осуществляется на основе числа людей, необходимых для выполнения этой задачи, учитывая возможность эффективно управлять ими. Аналогичным образом, например, образованы многие военные командные, исследовательские группы и т.п. [1].

Временной подход используется в случае необходимости по тем или иным технологическим причинам сменной работы.

Технологический подход в основном используется на самом низком уровне производственных единиц, образующих организации. Это означает, что основой для создания рабочих совещаний может быть самостоятельный вид деятельности, процесс или относительно самостоятельная составляющая (например, конвейер).

К категории так называемых «жестких» принадлежат функциональные структуры, используемые крупнейшими предприятиями или их объединениями с тысячами сотрудников.[2].

Научно-техническая революция и развитие электроники стало катализатором существенного уменьшения размера предприятий, меняющегося характера взаимосвязи между их отдельными элементами. Соответственно подходы к формированию структур организаций также изменились, в результате чего появились матричные, проектные, фрагментированные, целевые, адхократические (специальные) структуры.

В рамках функциональной структуры представляющей собой систему, сформированную в соответствии с основными функциями организации, подразделения объединяются в блоки. В зависимости от выполняемой функции блоки формируются в подразделения - промышленные, административные, социальные.

Функциональный подход к формированию подразделений используется в основном на средних и крупных предприятиях и организациях. [3].

В зависимости от характера организации, так как не везде производятся опытные образцы, и имеются вспомогательные производства, роль различных отделов структуры производства может варьироваться.[4] .

В случае дивизионной структуры подразделения предприятий, находящиеся в составе организации, отделены друг от друга территориально, а также обладают собственной сферой деятельности и вправе самостоятельно решать текущие хозяйственные и производственные вопросы. [7].

Продуктовый подход к структурированию организации подразумевает, что каждый из блоков в структуре организации сосредоточен на производстве одного вида продукции или услуги для всех групп потребителей, проживающих в районах, где действует фирма, а эти подразделения могут быть в различных населенных пунктах и даже странах . [8].

В случае рыночного подхода к формированию организационной структуры, каждая единица производит продукцию или предоставляет услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, вместе, образуя рынок. Например, такие группы могут быть выделены на основе возраста, состава семьи, дохода и т.д.

Инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров в области разработки, развития и внедрения новых видов продукции и услуг. Таким образом, получается, что, в то время как некоторые подразделения, производят популярную в настоящее время продукцию, других уже готовят ей замену. Это дает организации больше конкурентоспособности и устойчивости.

Подразделения, образующие такую структуру, объединены друг с другом, а также с общим центром посредством производства, финансовых и административных связей . [9].

Производственные связи могут быть технологическими и продуктовыми. Технологические основаны на том факте, что каждое подразделение выполняет только одну операцию во время изготовления конечного продукта.

Продуктовые связи предполагают возможность обмена готовыми изделиями, которые могут использоваться не только внутри компании, но и на стороне.

В пределах административных связей управление должно довести до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение желаемых результатов, ставить цели и установить основные стандарты их деятельности, а также контроль за их осуществлением. [10] .

Финансовые связи реализуются путем формирования в рамках организации и последующего перераспределения между его подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, отслеживая правильность использования денежных средств, своевременность их получения.

1.2 Типы современных организационных структур системы управления персоналом

Большая современная организация с дивизионной структурой, обычно представлена в форме акционерных обществ и их объединений. Эти виды включают в себя:

акционерное общество, которому принадлежит бизнес и непосредственно контролирует процесс создания продуктов;

Холдинговая компания, как правило, не имеет собственного производства, и имеет так много акций в других компаниях, что позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью;

Промышленно-финансовая группа, которая включает в себя независимые компании, связанные с правом собственности на акции, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.

В основе промышленно-финансовой группы лежит сетевая структура. Одна фирма может заниматься научными исследованиями, а остальные вести разработки, производить, осуществлять продажи. Члены сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные отношения, основанные на взаимных интересах. Сети могут часто пересекаться, в результате многие организации принимают участие в нескольких ассоциациях. [5]

Гибкая организационная структура представляет собой совокупность подразделений, легко меняется и адаптируется к новым условиям работы в результате отсутствия жесткой закрепленности обязанностей к сотрудникам, характеризуется менее регламентированной деятельностью, хорошо развитыми горизонтальными связями [11].

Функциональные и дивизионные структуры относятся к категории так называемых «жестких» структур.

Гибкие структуры, напротив, могут легко развиваться и адаптироваться к новым условиям работы, в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками и подразделениями, незначительного регулирования их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что в будущем такие структуры будут преобладать.

Имеется несколько типов гибких организационных структур: матричные, проектные, по целевым программам.

Проектные обычно подразумевают наличие подробного плана, в соответствии с которым будут решаться несколько задач, таких как строительство дома, [6] В управлении, проект также является временным подразделением, которое ликвидируется после завершения работ. Как правило, эти работы необходимы, чтобы провести исследования и практические эксперименты, разработку нового продукта, технологии, методов управления, что всегда связано с риском и финансовыми потерями. Организации, состоящие из таких подразделений, были названы проектными.

Наиболее распространенными модификациями проектных команд на Западе являются «Центры по развитию новых направлений деятельности». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики деятельности. Основной целью центра является разработка и реализация такой готовой продукции, продажи которой обеспечит прочно закрепиться на рынке. [12] .

Проектные структуры являются достаточно гибкими, хотя сосредоточены на конкретной деятельности, что позволяет добиться высокого качества производства. Однако из-за специализации проекта, ресурсы, используемые в проекте по окончании работ, не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает затраты. Причем использование проектных структур может позволить себе не каждая организация, несмотря на плодотворность этого подхода. Выход из такой ситуации был найден при переходе к так называемым матричным структурам, суть которых в том, что в рамках существующих подразделений постоянно находятся временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач.

Например, тот же рабочий (часть оборудования) может попеременно выполнять задачи, связанные с различными проектами внутри организации или устройства. В таких условиях дефицита возможность маневрирования ресурсами имеет решающее значение. [13] .

Матричные структуры являются одним из средств объединения в организации различных мероприятий. В то же время, они не являются фактором, который приводит к возникновению дополнительных блоков и позиций, но только постоянно меняются существующие функции. В основном они находят место в научно-исследовательских и проектных организациях, которым постоянно приходится иметь дело с новыми чрезвычайными задачами.

Так называемые адхократические структуры организации, состоят из относительно слабо связанных групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала. Эта структура характерна для научно-исследовательских институтов, инновационных фирм, больниц, школ. Организация предназначена в основном для решения сложных задач, требующих творческого потенциала. Участники этих организаций, в основном служат в качестве экспертов или консультантов.

Фрагментированная структура представляет собой набор независимых целевых групп (команд), занятых, теоретической реализацией решений важных проблем для жизни организации.

В фрагментированной структуре объединены вместе различные отдельные целевые группы (комитеты, комиссии, команды и т.д.), состоящие из узких специалистов. В основном, они занимаются теоретическим решением отдельных технических, производственных, административных и других проблем. Таких групп внутри предприятия может быть несколько десятков, чья деятельность могла бы координироваться одним из первых лиц [14] .

Комитеты или советы представляются в форме консультативных групп, состоящих из представителей основных заинтересованных сторон или отделов, и может быть временным или постоянным и решать уникальные проблемы, такие как, - изучение способов преобразить организацию.

Одной из основных задач комитета является разработка сбалансированных рекомендаций и проектных решений на основе их обсуждения и основных мнений. Несмотря на то, что эти официальные решения не являются обязательными, на практике они оказывают существенное влияние на организацию, так как членство комитетов считается почетным.

Комитеты имеют дело, прежде всего с вопросами, связанными с улучшением организации и управления, координации работы нескольких равных подразделений, решений относительно вопросов (увольнений, сокращения заработной платы, закрытие единиц), с участием управления высококвалифицированных специалистов, работающих в разных отделах.

Помимо комитетов в западных фирмах, есть группы по совершенствованию производственных процессов, а также целевые группы, участвующие в решении актуальных задач.

Первый сосредоточены на поиске путей улучшения взаимодействия технологически взаимосвязанных единиц, как правило, в течение периода разработки и принятия предложенных улучшений.

Работа таких групп обеспечивает поддержку и может повысить эффективность производства, снижает потери ресурсов, способствует укреплению связей между подразделениями, расширению личных контактов, работники приобретают опыт и воспоминания. В то же время это приводит к отвлечению людей от своих обязанностей, и поэтому не всегда данные группы отвечают требованиям руководства.

Целевые группы организуются с привлечением высшего руководства в организации, с целью устранения серьезных и актуальных проблем, которые угрожают его благополучию. Члены таких групп должны разработать и внедрить временные меры по стабилизации ситуации и проект окончательного решения проблем.

Участники групп по совершенствованию работы подразделений ищут внутренние резервы и помехи их нормальной работы, а также ведут осуществление деятельности по улучшению ее эффективности. Вышеописанная структура групп для решения проблем на рабочем месте, также известна как кружки качества. Впервые они появились в Соединенных Штатах, но по-настоящему широкое распространение приобрели в Японии, потому что это наиболее соответствует ее национальному мировоззрению.

Сегодня, трудно найти организацию с определенной структурой. В любой организации, существуют различные типы в различных комбинациях.

В процессе существования организации, руководители должны давать адекватную оценку организационной структуре с позиции контроля, оценки деятельности подразделения, своевременно реагировать на изменения в окружающей среде и вносить изменения в технологии, требующие реорганизации.

1.3 Организационная структура при принятой стратегии

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Основой стратегического менеджмента составляют стратегические решения. К числу прочих стратегических решений относится также и изменения структуры производства и управления .

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

- функциональная модель: "одно подразделение = одна функция";

- процессная модель: "одно подразделение = один процесс";

- матричная модель: "один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений";

- модель, ориентированная на контрагента: "одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа и т.п.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: "одно подразделение = один клиент". В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации. Выбор определенной субмодели зависит от специфики и особенности бизнеса .

2. Организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск

организационный управление персонал

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие - это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом.

Организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск представляет собой типовую структуру промышленного предприятия.

Высшим органом управления кондитерском комбината является общее собрание акционеров.

В структуре ООО «Марс» г. Ульяновск выделяют 10 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору:

1. Инженерное подразделение, возглавляемое главным инженером. В его подчинение входят:

- отдел ОТ и ТП (охраны труда и технического перевооружения);

- отдел главного энергетика;

- отдел главного метролога;

- РСЦ (ремонтно-строительный цех);

- ХКЦ (холодильно-компрессорный цех);

- автотранспортный цех;

- отдел главного механика.

2. Маркетинговое подразделение возглавляет зам. генерального директора по коммерческим вопросам. Ему подчиняются:

- ОВЭСиМ (отдел внешнеэкономических связей и маркетинга);

- отдел продаж;

ОМТС (отдел материально-технического снабжения);

- отдел сырья;

- тарный участок;

- магазин №2

- торговый комплекс «Суворовский»

- отдел развития и маркетинга.

3. Производственное подразделение - зам. генерального директора по производству и качеству. Он возглавляет отделы:

- отдел главного технолога;

- кондитерский цех;

- цех выпечки;

- холодильник.

4. Экономическо-плановое подразделение во главе с зам. генерального директора по экономике. Его полномочия распространяются на:

- ППО (производственно-плановый отдел);

- отдел АСУП (автоматизированной системы управления предприятием);

- АТК;

5. Управление по РП (работе с персоналом) и ПО (правовому обеспечению):

- ОК (отдел кадров);

- ООТиЗ (отдел организации труда и заработной платы);

- юридический отдел.

6. Бухгалтерия, во главе с гл. бухгалтером.

7. Охотничье хозяйство.

8. Управление общественного питания, включает в себя:

- столовая;

- ресторан «Замак Зеваны»

- кафе «Городня»

9. Лаборатория, которую возглавляет главный ветврач. В его компетенцию входят ОПВК (отдел предварительного ветеринарного контроля) и производственная лаборатория.

10. Административно-хозяйственное подразделение - подчиняется зам. генерального директора по идеологической и административно-хозяйственной работе:

- АХО (административно-хозяйственный отдел);

- ЖКХ (жилищно-коммунальное хозяйство);

- физкультурно-спортивный клуб;

- приёмная;

- культурно-массовый сектор;

- здравпункт;

- база отдыха «Высокий берег»;

- филиал «Поречанка».

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит:

формирование планов на текущий период;

контроль их исполнения;

анализ результатов.

На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегурования.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ресторан «Замок Зеван», база отдыха «Высокий берег», АТК, торговый комплекс «Суворовский» и т.д.). Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами и рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

2.3 Анализ существующей организационной структуры ООО «Марс» г. Ульяновск

Данную организационную структуру можно разделить на три уровня:

1. высший уровень - общее собрание акционеров (высший орган управления акционерного общества). К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:

- изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;

- избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках общества. Также к высшему уровню относится наблюдательный совет, состоящий из 9 человек, определяет конкретные цели акционерного общества, развивая уставные положения, стратегию их достижения, утверждает годовые перспективные планы, представленные правлением общества, производит назначения в высшем руководстве, контролирует наиболее значительные для общества сделки. К высшему уровню также относится генеральный директор;

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений (гл. инженер, зам. ген. директора по коммерческим вопросам, гл. бухгалтер, зам. ген. директора по производству и качеству и т.д.);

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления наблюдательный совет, состоящий из 9 человек и ген. директор определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне руководители структурных подразделений образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Руководители структурных подразделений определяют тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Анализируя организационную структуру предприятия нужно говорить о ее однородности или неоднородности. В идеале организационная структура предприятия похожа на египетскую пирамиду, в основании которой находятся подчиненные сотрудники, а на вершине - руководитель предприятия. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями образуется в организационной структуре. Однако необходимо отметить, что в хорошо продуманной оргструктуре количество промежуточных звеньев между руководителем и подчиненными остаётся приблизительно одинаковым для всех подразделений предприятия.

Однородная и неоднородная организационные структуры предприятия показана на рис 2.3.

Рисунок 2.3. Однородная структура. Неоднородная структура

Сравнивая рисунок 2.3 с организационной структурой ООО «Марс» г. Ульяновск, можно сделать вывод, что существующая на предприятии оргструктура является однородной. В целом некоторая неоднородность организационной структуры на предприятии наблюдается, это допустимо и даже неизбежно. Если бы структура каждого отдела предприятия кардинально отличалась бы от других отделов, то, скорее всего, такая организационная структура «говорила» бы о непрозрачности управления.

Действующая организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура - это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

Среди достоинств такой структуры организации управления можно выделить следующие:

* наличие возможности привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

* оперативность в решении нестандартных ситуаций;

* быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

* передача заданий в доступной для понимания конкретных исполнителей форме;

* полная персональная ответственность за результаты работы. Перечисленные достоинства позволяют осуществлять контроль за ходом производственного процесса, на всех его этапах, а также способствует сокращению временных потерь, связанных с доведением производственного задания от верхнего звена нижнему.

Заметными недостатками, которые в некоторой мере затрудняют работу предприятия, являются:

* трудность координации деятельности всех подразделений;

* большая нагрузка директора и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

В силу чрезмерной концентрации власти и ответственности за доведение и контроль выполнения большинства производственных задач ООО «Марс» г. Ульяновск ограничивает эффективность работы низшего звена: работники производственного участка независимо от ситуации вынуждены придерживаться приказов и распоряжений руководства, которые не всегда доводятся своевременно.

При анализе существующей оргструктры ООО «Марс» г. Ульяновск необходимо учитывать требования нормативов (объемы переработки сырья, объемы производство продукции и т.п.).

Предприятие в настоящее время имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение. Динамика показателей финансово - хозяйственной деятельности предприятия за 2011-2013 гг. указана в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика основных фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Марс» г. Ульяновск за 2011-2013 гг.

Далее, анализируя оргструктуру кондитерского комбината, рассмотрим обеспеченность предприятия руководящим составом. Избыточность руководящего персонала - это одна из проблем организации эффективной деятельности предприятий по всей стране.

Основные функции подчинённого персонала - выполнение производственных функций, которые приносят предприятию прибыль, в то время как основная задача руководства - анализ, контроль и управление. Исходя из вышесказанного, любое предприятие должно стремиться содержать лишь то количество руководящего персонала, которое необходимо для эффективного управления производственным персоналом.

Количество руководящего состава на ООО «Марс» г. Ульяновск отражает график на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Удельный вес работников в общем объёме сотрудников ООО «Марс» г. Ульяновск в 2013 г.

Таким образом, мы видим, что количество руководящего персонала не превышает 7%, а в хорошо смоделированной организационной структуре, количество руководящего персонала не превышает 30% от общего числа сотрудников.

Однако, говорить, что организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск спроектирована безупречно не приходится, так как она не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости». Например, генеральный директор, как видно из приложения Г, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, зам. ген. директора по коммерческим вопросам и зам. ген. директора по административно-хозяйственной работе - по 8 человек, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек. [9]

Глава 3. Пути повышения эффективности организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

3.1 Методы построения организационных структур управления торгового предприятия

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих предприятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления торгового предприятия в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.

До последнего времени методы построения организационной структуры характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, что привело к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: использовались численность персонала, а не цели организаций; постоянный набор органов, а не изменение их состава и комбинации в разных условиях.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценки наилучших вариантов организационных решений.

Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков.

Основными методами построения организационных структур управления являются: блочный метод, метод аналогий, метод структуризации целей, метод экспертных оценок, организационный эксперимент, функциональный метод, метод организационного моделирования и программно-целевой метод.

Кроме существующих принципов рационализации структур автор рекомендует также строить соответствующую систему организации инновационного менеджмента (управления) компании, которая представлена на рисунке. Рассматриваемый тип трансформаций, направленный на реструктуризацию предприятия, т.е. на изменение его организационной структуры для повышения эффективности его функционирования, достижения конкурентных преимуществ или каких-либо других целей, носит название аллокационных инноваций от английского слова allocate, означающего «размещать, распределять».

Рисунок 3.1 Структура системы инновационного менеджмента организации

Обозначения к рисунку:

1.1 - научные подходы к инновационному менеджменту;

1.2 - функции менеджмента;

1.3 - методы менеджмента;

2.1 - формирование портфеля новшеств;

2.2 - формирование портфеля инноваций;

3.1 - правовое обеспечение;

3.2 - методическое обеспечение;3.3 - ресурсное обеспечение;

3.4 - информационное обеспечение;

4.1. - стратегический маркетинг;

4.2 - НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3 - организационно-технологическая подготовка новшеств и

осуществления инноваций;

4.4 - производство новшеств;

4.5 - сервис инноваций;

5.1 - управление персоналом;

5.2 - разработка управленческого решения;

5.3 - координация выполнения инновационных проектов.

Рассмотрим содержание компонентов системы

Вход системы