Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Основы стратегического управления предприятиями малого бизнеса в сфере общественного питания

1.1 Сущность стратегического управления предприятиями малого бизнеса

1.2 Составляющие успешности выполнения стратегии

Глава II. Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса (на примере ресторана «Горный»)

2.1 Характеристика и факторы, воздействующие на функционирование ресторана «Горный»

2.2 Организация и особенности реализации функций управления в системе стратегического управления рестораном «Горный»

2.3 Возможные направления повышения эффективности стратегического управления ресторана «Горный»

Заключение

Список литературы

Введение

Практикой ведения бизнеса в рыночных условиях доказано, что обязательным условием успешности функционирования любого предприятия в данных условиях является реализация стратегического управления.

В своей работе возможности стратегического управления мы будем рассматривать применительно к индустрии туризма, являющейся базовой для нашего города-курорта Анапа.

Актуальность исследования определяется необходимостью реализации стратегического управления, как основы достижения успеха деятельности любого предприятия в рыночных условиях. Менеджмент предприятий должен владеть методологией и механизмом стратегического управления.

Особая актуальность данного вопроса проявляется в среде предприятий малого бизнеса, которые ограничены своими ресурсами при выполнении мероприятий стратегического управления и достижения конкурентных преимуществ.

Объект исследования - стратегическое управление, особенности управления предприятий малого бизнеса.

Предмет исследования - возможности совершенствования реализации стратегического управления организациями малого предпринимательства, и, в частности предприятием сферы общественного питания.

Целью работы является изучение организации стратегического управления, выявление и изучение особенностей этого управления в организациях малого предпринимательства сферы общественного питания, выработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления на примере функционирования ресторана «Горный».

Задачи исследования:

- изучение организации стратегического управления на примере функционирования ресторана «Горный»;

- выявление особенностей стратегического управления предприятием малого бизнеса сферы общественного питания;

- определение возможных направлений повышения эффективности стратегического управления ресторана «Горный»

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, приложений и списка литературы.

I. Основы стратегического управления предприятиями малого бизнеса в сфере общественного питания

1.1 Сущность стратегического управления предприятиями малого бизнеса

Практика стратегического управления определила обязательное наличие следующих основных элементов этого процесса [8, 213]:

- анализ среды;

- определение миссии и целей организации;

- выбор стратегии организации;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Накопленный опыт стратегического управления свидетельствует, что при реализации данных элементов управленцы решают задачи достижения и удержания конкурентных преимуществ.

Анализ среды - исходный процесс стратегического управления, так как он создает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегии развития, а также позволяет собрать и обработать информацию о конкурентах.

Основные факторы, исследуемые при анализе внешнего окружения экономические; политические; рыночные; технологические; социальные; международные и факторы конкуренции.

Факторы конкуренции зачастую являются следствием и объединяют ряд других факторов, так как конечной целью их выявления и учета является использование «силы» этих факторов в разработке и реализации стратегии предприятия.

Направления анализа внутренней среды организации: маркетинг; финансы и учет; производство; персонал; организация управления. Элементы внутренней среды организации также направлены в конечном итоге на достижение фирмой конкурентных преимуществ.

Определение миссии и целей организации имеет исключительную важность для функционирования предприятия, достижения конкурентных преимуществ и концентрируется по трем основным направлениям:

- определение миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл своего существования;

- определение долгосрочных целей;

- определение среднесрочных целей.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (дословное обозначение - «ответственное задание, роль»).

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?».

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной и отражать следующие аспекты:

- круг удовлетворяемых потребностей;

- характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

- перспективы роста бизнеса.

Выбор и реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей и обеспечивает удержание конкурентных позиций.

1.2 Составляющие успешности выполнения стратегии

Основой успешности выполнения стратегии является:

1. Цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников, с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и их вовлечение в процесс реализации стратегии.

2. Руководство не только своевременного поступления всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и наличие плана реализации стратегии в виде целевых установок и фиксация достижение каждой цели.

3. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи, осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, соответствующих целям организации.

Исходя из структуры, основных элементов стратегического менеджмента и их основы представляется возможным выделить пять основных взаимосвязанных задач стратегического управления [10, 216].

Первая задача - определение сферы деятельности организации и формулирование стратегических установок (может определяться повторно при необходимости).

Вторая задача - постановка стратегических целей и задач для их достижения (возможен пересмотр при необходимости).

Третья задача - формулирование стратегии организации для достижения намеченных целей в результате производственной деятельности (переформулирование при необходимости).

Четвертая задача - реализация стратегического плана (переработка при необходимости).

Пятая задача - оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации (возможен возврат к задаче 1, 2 , 3 или 4 при необходимости).

Эти задачи характеризуются тесной взаимосвязью и представляют своеобразное классическое «стратегическое управленческое кольцо».

Стратегическое управление правомочно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или) следуют один из другого. Однако, существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю структуру их совокупности. Схематически структура стратегического управления представлена на рис. 1 [10, 221]

Рис. 1 Структура стратегического управления

При анализе сущности основных задач стратегического управления мы имеем возможность убедиться, что все эти задачи в конечном итоге направлены на достижение организацией конкурентных преимуществ. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

В практической деятельности всех без исключения руководителей предприятий интересует один и тот же вопрос: А в чем же все-таки состоит стратегия предприятия?

Правомочно утверждать, что стратегия предприятия состоит из множества ответов на вопрос «КАК»:

- как развито дело?

- как удовлетворить своих клиентов?

- как обогнать конкурентов?

- как ответить на изменяющиеся рыночные условия?

- как управлять отдельным функциональным звеном предприятия?

- как достичь стратегических и финансовых целей?

Вопрос «как» в стратегии специфичен для разных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности.

С учетом этих «КАК» конкретизируем понимание стратегии предприятия.

По классическим канонам управления, СТРАТЕГИЯ - обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Но в любом случае стратегия предприятия предусматривает:

1. Осуществление стратегического анализа.

2. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

3. Осуществление стратегического выбора (выбора стратегии).

4. Формирование и реализация стратегического маркетинга.

5. Формирование и реализация инновационной и технической политики предприятия.

6. Формирование и реализация стратегии внешнеэкономической деятельности.

7. Управление финансовыми потоками предприятия для получения максимальной финансовой прибыли организацией.

8. Создание, отладка эффективно функционирующей системы информационного обеспечения деятельности предприятия (потеря информации, или ее необратимое устаревание - потеря управления предприятием, и в конечном итоге - потеря прибыли и т.п.).

9. Определение и реализация стратегии организационной структуры предприятия.

10. Осуществление стратегического управления.

11. Соответствие внутренней политики предприятия требованиям стратегии фирмы.

12. Управление персоналом.

13. Реализация и контроль эффективности принятой стратегии.

14. Организация и выполнение мероприятий по защите технологической и служебной информации.

Необходимо отметить, что стратегия предприятия будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Теория и практика современного бизнеса определяет, что конкурентное преимущество является решающим фактором стратегического успеха фирмы и основным ориентиром стратегии предприятия. Конкурентное преимущество также является ведущим «стратегическим фактором». Основное содержание данного фактора заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течении длительного времени свои преимущества как производителя товара (услуг) по сравнению с конкурентами.

Конкурентные преимущества в целях обеспечения стратегии предприятия должны отвечать следующим требованиям:

- обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течении длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

- удовлетворять специфические потребности клиента, т.е. относительно сильные стороны предприятия должны давать соответствующую выгоду данной целевой группе потребителей;

- строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

В рыночных условиях одним из основных критериев эффективности стратегии является стабильное конкурентное преимущество, т.е. хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная [13, 129].

В итоге рассмотренного нами материала может возникнуть вопрос о правомерности данных теоретических изысков в управлении предприятием малого бизнеса. Мы с уверенностью отмечаем, что элементы и составляющие стратегического управления весьма характерны для предприятий малого бизнеса по следующим причинам:

- предприятию необходимо устойчивое конкурентное преимущество, достигаемое в основном при стратегическом управлении;

- предприятия малого бизнеса, как правило, ограничены в своих ресурсах, поэтому обязаны в своей деятельности «выбирать по крупицам» любые возможности повышения эффективности своего функционирования, и, в первую очередь посредством реализации адекватных стратегий;

- сами условия рынка диктуют необходимость применения стратегического управления, так как приходится учитывать воздействующие стратегические факторы, определять стратегию и миссию организации, добиваться соответствия организационной структуры стратегии предприятия;

- учитывать особенности функционирования рынка услуг общественного питания, что также определяет выбор и методологию реализации стратегии.

II. Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса (на примере ресторана «Горный»)

2.1 Характеристика и факторы, воздействующих на функционирование ресторана «Горный»

Ресторан «Горный» находится в центре п. Сукко на главной трассе, ведущей в заказник Большой Утриш.

Ресторан образован в 1991 году одним из первых в пос. Сукко. Рядом с рестораном оборудована автостоянка на 15-17 легковых автомобилей, что является весьма востребованной услугой со стороны ресторана его посетителями. В случае необходимости на автостоянке может быть организована охрана.

Ресторан располагает летней площадкой, а так же зимним залом. Наличие зимнего зала позволяет ресторану функционировать круглогодично. Летний зал имеет 80 посадочных мест и является очень живописным уголком природы. Специалисты ландшафтного дизайна произвели оформление летнего зала ресторана зелеными насаждениями, валунами, фонтаном, что добавило ресторану в целом атмосферу уюта и спокойствия.

Начиная с середины мая месяца по начало октября, в ресторане в вечернее время звучит «живая» музыка. Работающий в ресторане уже несколько лет коллектив музыкантов способен исполнить музыкальные заявки практически на любой «вкус», с учетом возраста посетителей и национальных интересов.

Кроме общего летнего зала ресторан располагает небольшими и уютными отдельными кабинками, в которых может комфортно разместиться компания до 10-12 человек.

Предметом особой гордости ресторана является его «кухня», меню. Рестораном предлагаются услуги проведения банкетов, деловых встреч, а так же комплексных обедов. В последнее время наметилась тенденция проведения второго застольного дня свадьбы.

Для постоянных клиентов предусмотрена гибкая система скидок.

Персонал ресторана на летний период составляет: два шеф - повара, восемь официантов, пять барменов, два администратора залов, четверо кухонных рабочих, а также экспедитор-закупщик и бухгалтер-калькулятор. Всего 23 работника и руководитель - Савченко Светлана Николаевна.

Площадь земельного участка, занимаемого рестораном, составляет 0.246 га.

К ресторану подведены следующие коммуникации: вода, свет, канализация (от ООО ФДОЦ «Смена»), в перспективе планируется подключение газа, перевод кухни и отопления зимнего зала на природный газ (ориентировочно в 2007 году).

Оценивая в целом бизнес-характеристику ресторана «Горный» правомерно отметить, что она способствует наличию и развитию устойчивой конкурентной позиции ресторана на рынке оказания услуг общественного питания в пос. Сукко.

На функционирование ресторана оказывает влияние факторы внешней и внутренней среды.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Удачное месторасположение ресторана является одним из ведущих факторов внешней среды, принципиальным образом сказывающегося на устойчивость конкурентных позиций ресторана.

Следующим важным, на наш взгляд, благоприятным внешним фактором является отсутствие подобного пункта питания в ближайшем окружении.

2.2 Организация и особенности реализации функций управления в системе стратегического управления рестораном «Горный»

стратегический управление малый бизнес

Функция планирования

В процессе исследования нами установлено, что при управлении предприятием функция планирования применяется в следующих направлениях:

- при развитии стратегического потенциала ресторана;

- при подготовке к новому курортному сезону;

- при управлении персоналом;

- при обеспечении ресторана продуктами питания.

В целом функция планирования ориентирована на средне и краткосрочное планирование, хотя имеют место и элементы стратегического планирования, например дальнейшее развитие ресторана.

Планирование подготовки к новому курортному сезону один из самых востребованных элементов функции планирования.

При подготовке ресторана к каждому курортному сезону разрабатывается соответствующий план, который включает, как правило, следующие базовые позиции:

- подготовка территории ресторана

- прохождение рестораном контрольных мероприятий по допуску к курортному сезону (санитарно-эпидимиологическая проверка цехов приготовления пищи и т.п.);

- косметический ремонт внешнего контура здания;

- устранение замечаний и неисправностей электро - и водоснабжения, септика т.п.

При управлении персоналом планируемые мероприятия в основном направлены на укомплектование штатных должностей работниками в соответствии со штатным расписанием, а также повышение стимулирования труда в летний период.

При планировании обеспечения ресторана продуктами питания основная ставка делается на сотрудничество с оптовыми поставщиками продуктов, которые сами завозят продукты питания в ресторан.

Функции организации

Реализация функция организации в ресторане направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей в соответствии с действующей стратегией.

В процессе дипломного исследования нами установлено, что основными задачами функции организации в настоящее время являются:

- управление организационной структурой ресторана, сообразуясь

со временем года наличием отдыхающих в пос. Сукко;

- обеспечение деятельности ресторана всеми видами ресурсов ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

В целях реализации стратегии ресторан имеет достаточно развитую организационную структуру, которая включает в себя 7 мини- подразделений. Управления предприятием имеет явные черты линейно-функциональной структуры.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера - в нашем случае это директор ресторана - он полностью отвечает за деятельность. Это одна из оптимальных организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, и в компетенции которого, находятся все функции управления.

Организация и особенности применения функции мотивации

Основой реализации функции мотивации в ресторане «Горный» является установление заработной платы и премиальных надбавок согласно индивидуального трудового договора, а также установленной премиальной долей, зависящей от «выработки» всем коллективом ресторана (10-15% от денежной выручки по-недельно).

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада, качества труда и максимальным размером не ограничивается.

Работодатель имеет право лишить работника полностью или частично премии в случаях, указанных в перечне.

Лишение или снижение размера премии оформляются приказом руководителя с обязательным указанием причины, и производится за тот расчетный период, в котором был совершен проступок.

Представление на начисление премии в пониженном размере, а также на не начисление премии в случае систематического нарушения обязанностей. Перечень производственных упущений, нарушений дисциплины, за которые производится снижение или лишение премии:

- за нарушение дисциплины: прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии (до 100 %), за опоздание на работу (до 50%);

- за нанесение материального ущерба - до 100 %;

- за халатное отношение к выполнению должностных обязанностей - до 100 %;

- за нарушение нормативных правовых актов по охране труда - до 100 %.

Особенности применения элементов функции контроля

Организация применения функции контроля в основном направлена на укрепление трудовой дисциплины и соблюдению законности. Функция контроля также применяется для обеспечения единства решений и их исполнение, достижение поставленных задач, предупреждения ошибок и недоработок.

В ресторане «Горный» основным организующим элементом контроля является система линейных руководителей. Это находит подтверждение в должностных обязанностях линейных руководителей. Например, администратор зала осуществляет контрольные функции в отношении своих официантов, а заместитель директора по производству - работников кухни.

Таким образом, в ресторане складывается достаточно стройная вертикальная система контроля.

Для выполнения контрольной функции в сфере управления финансовыми потоками организуется выполнение мероприятий аудита

По степени охвата объекта контролем в отношении столовой преимущественно применяется сплошной контроль, в отношении других структурных подразделений - выборочный.

По режиму контроля применяется всегда нормальный вариант (не усиленный).

По периодичности выполнения, как правило, контроль периодический, а выполняемый службой охраны - постоянный.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению.

В области человеческих ресурсов для осуществления эффективного отбора анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для исполнения должности, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной должности. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется соответствие предъявляемых должностью требований. Сформулировать такие требования помогают внутрифирменные профессиональные стандарты специалистов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координации для достижения цели. Чаще всего объектом текущего контроля являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача этого вида контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Особенности применения конкретных функций управления

Изучая особенности применения конкретных функций мы пришли к выводу, что они обязательном порядке используются в практике управления рестораном «Горный».

Наиболее четко выделяются такие функции, как управление персоналом, управление финансами, управление маркетингом.

Например, при реализации функции управления маркетингом достигается:

- повышение рентабельности функционирования в “мертвые сезоны”;

- проведение гибкой политики цен в различные сезоны;

- обеспечение оптимального соотношения между ценами и результатами.

2.3. Возможные направления повышения эффективности стратегического управления ресторана «Горный»

Возможные направления повышения эффективности стратегического управления рестораном «Горный» определены в частности стратегией его функционирования.

В процессе исследования мы уточнили, что вариантом стратегии ресторана «Горный» правомочно считать: «Предоставление высококачественных, комплексных услуг питания и отдыха».

На основе проведенного исследования мы предлагаем следующие возможные направления повышения эффективности стратегического управления ресторана «Горный»:

1. Основные усилия в стратегическом управлении рестораном направить на дальнейшее упрочение конкурентных позиций.

При реализации данного направления за основу функционирования ресторана принять комбинацию стратегий роста и оптимальных издержек.

Стратегия роста является базовой стратегией ресторана, её реализация обеспечит дальнейшее развитие ресторана.

2. Эффективнее использовать стратегический потенциал предприятия, особенно такие осязаемые ресурсы, как: земля, строения, коммуникации. При развитии стратегического потенциала ресторана целесообразно использовать стратегию диверсификации. Например, на отведенном под ресторан участке построить небольшой бассейн площадью примерно 60 кв. метров, что позволяет осуществить размеры земельного участка, отведенного под ресторан. Целесообразность этого предложения объясняется еще и тем, что поздней весной и ранним летом (май-июнь) вода в море еще холодная для массового купания, море часто штормит и желающих купаться не так много (аналогичная ситуация осенью). Функционирование бассейна позволит придать ресторану неповторимый шарм, обеспечить постоянный наплыв посетителей и улучшить их обслуживания, что в конечном итоге обеспечит более прочное конкурентное преимущество.

В развитии данной стратегии имеется возможность у въезда ресторана оборудовать платную охраняемую автостоянку. Водителям, которые не имеют возможность управлять автомобилем после пребывания в ресторане, предоставить возможность их отправки к требуемому месту персоналом ресторана на их же автомобиле или автомобиле ресторана.

3. В системе стратегического управления более целенаправленно применять общенаучные и конкретные методы управления. При этом особое внимание уделить комплексному изучению рынка, его потребностей, не ограничиваясь традиционными для Анапы кухнями, а на базе свежих морепродуктов, домашней птицы развивать японскую и китайские кухни.

При реализации системного подхода более активно заключать договора с владельцами мини-гостиниц пос. Сукко на предоставление горячих завтраков, в том числе и в номера

Реализация методов управления также должна быть направлена на поиск и долговременное сотрудничество с надежными поставщиками продуктов.

3. Активнее использовать элементы маркетинга и рекламы. Изменить вывеску ресторана, расположенную у его входа. Вывеску изготовить с использованием новых люминистцентных технологий.

4. В обязательном порядке использовать такой положительный внешний фактор, как мощное развитие сферы частного гостиничного предпринимательства. С использованием маркетинговых исследований установить количество клиентов ресторана, отдыхающих в частных мини-гостиницах пос. Сукко и Киблерово и являющихся потенциальными посетителями ресторана. С этой целью на паритетных началах разместить в мини-гостиницах информационный рекламный буклет о ресторане.

5. На основе проведенных маркетинговых исследований организовать выпуск «горячих» завтраков и ужинов, чтобы приготовленную в ресторане и упакованную соответствующим образом пищу можно было бы быстро разогреть в микроволновых печах, находящихся в мини-гостиницах. С данной целью изучить возможность приобретения на паритетных условиях микроволновые печи в мини-гостиницы.

6. От ресторана «Горный» открыть на пляже Сукко торговую точку, в которой предусмотреть торговлю разогреваемыми в микроволновой печи соответствующих блюд, вплоть до комплексных обедов непосредственно у моря. Использовать только разовую посуду и микроволновую печь. Пищу приносить в киоск с необходимой периодичностью. Киоск оборудовать рекламными материалами ресторана «Горный».

7. Шире использовать возможности ресторана по выпечке хлебо-булочных изделий, пиццы, так востребованных в розничной торговле.

Таким образом, нами использован комплексный подход в определении возможных направлений повышения конкурентоспособности ресторана «Горный». Безусловно, ведущее место в данном процессе отводится стратегиям оптимальных издержек и диверсификации, массированного применения маркетинга и рекламы, задействования возможностей мини-гостиниц, взаимодействия с этими мини-гостиницами, учету благоприятных внешних факторов, созданием торговых точек (представительств) ресторана.

Заключение

По результатам исследования мы отмечаем, что стратегического управления обязательно для предприятий малого бизнеса по следующим причинам:

- предприятию необходимо устойчивое конкурентное преимущество, достигаемое в основном при стратегическом управлении;

- предприятия малого бизнеса, как правило, ограничены в своих ресурсах, поэтому обязаны в своей деятельности «выбирать по крупицам» любые возможности повышения эффективности своего функционирования, и, в первую очередь посредством реализации адекватных стратегий;

- сами условия рынка диктуют необходимость применения стратегического управления, так как приходится учитывать воздействующие стратегические факторы, определять стратегию и миссию организации, добиваться соответствия организационной структуры стратегии предприятия;

- необходимость учета особенностей функционирования рынка услуг общественного питания, что также определяет выбор и методологию реализации стратегии.

Практика стратегического управления определила обязательное наличие следующих основных элементов этого процесса:

- анализ среды;

- определение миссии и целей организации;

- выбор стратегии организации;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Безусловно, в отношении предприятий малого и среднего бизнеса, имеют место особенности стратегического управления. По нашему мнению их основу составляют:

- ярко выраженная необходимость завоевания и удержания устойчивых конкурентных преимуществ на конкретном сегменте рынка в условиях очень жесткой конкурентной борьбы;

- при завоевании и удержании конкурентных позиций на рынке придерживаться в основном стратегий минимальных издержек при сохранении уникальных по качеству (эксклюзивных) услуг;

- ограниченность предприятий малого бизнеса в своих ресурсах, и как, следствие наличие трудностей в осуществлении стратегического управления;

- особым направлением менеджмента на данных предприятиях является умение компетентно управлять стратегическим потенциалом организации, особенно таким его элементом как, человеческие ресурсы;

- ввиду ограниченности управленческого персонала на предприятии руководитель организации (ведущий менеджер) должен отвечать широкому кругу управленческих требований;

- при ограниченности управленческого персонала и необходимости разделения управленческого труда имеет место необходимость привлечения к данному труду работников совместителей, которые также могут трудиться по подобной схеме в других предприятиях малого бизнеса, являющихся конкурентами для нашего предприятия;

- обязательность реализации методов и функций управления как общих, так и конкретных.

На основе проведенного исследования мы предлагаем следующие возможные направления повышения эффективности стратегического управления ресторана «Горный»:

1. Основные усилия в стратегическом управлении рестораном направить на дальнейшее упрочение конкурентных позиций.

При реализации данного направления за основу функционирования ресторана принять комбинацию стратегий роста и оптимальных издержек.

Стратегия роста является базовой стратегией ресторана, её реализация обеспечит дальнейшее развитие ресторана.

2. Эффективнее использовать стратегический потенциал предприятия, особенно такие осязаемые ресурсы, как: земля, строения, коммуникации. При развитии стратегического потенциала ресторана целесообразно использовать стратегию диверсификации. Например, на отведенном под ресторан участке построить небольшой бассейн площадью примерно 60 кв. метров, что позволяет осуществить размеры земельного участка, отведенного под ресторан. Целесообразность этого предложения объясняется еще и тем, что поздней весной и ранним летом (май-июнь) вода в море еще холодная для массового купания, море часто штормит и желающих купаться не так много (аналогичная ситуация осенью). Функционирование бассейна позволит придать ресторану неповторимый шарм, обеспечить постоянный наплыв посетителей и улучшить их обслуживания, что в конечном итоге обеспечит более прочное конкурентное преимущество.

В развитии данной стратегии имеется возможность у въезда ресторана оборудовать платную охраняемую автостоянку. Водителям, которые не имеют возможность управлять автомобилем после пребывания в ресторане, предоставить возможность их отправки к требуемому месту персоналом ресторана на их же автомобиле или автомобиле ресторана.

3. В системе стратегического управления более целенаправленно применять общенаучные и конкретные методы управления. При этом особое внимание уделить комплексному изучению рынка, его потребностей, не ограничиваясь традиционными для Анапы кухнями, а на базе свежих морепродуктов, домашней птицы развивать японскую и китайские кухни.

При реализации системного подхода более активно заключать договора с владельцами мини-гостиниц пос. Сукко на предоставление горячих завтраков, в том числе и в номера.

Реализация методов управления также должна быть направлена на поиск и долговременное сотрудничество с надежными поставщиками продуктов.

4. Активнее использовать элементы маркетинга и рекламы. Изменить вывеску ресторана, расположенную у его входа. Вывеску изготовить с использованием новых люминистцентных технологий.

5. От ресторана «Горный» открыть на пляже Сукко торговую точку, в которой предусмотреть торговлю разогреваемыми в микроволновой печи соответствующих блюд, вплоть до комплексных обедов непосредственно у моря. Использовать только разовую посуду и микроволновую печь. Пищу приносить в киоск с необходимой периодичностью. Киоск оборудовать рекламными материалами ресторана «Горный».

По нашему мнению разработанный вариант позволит повысить эффективность стратегического управления рестораном «Горный».

Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Бизнес-план ресторана «Горный» (извлечения). Бизнес-характеристика предприятия. - Анапа.: РГ, 2009.- 12 с;

2. Правила внутреннего трудового расписания работников ресторана «Горный» . - Анапа.: РГ, 2009.- 10 с; ;

Учебная и научная литература

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е & М, 2009.- 228 с;

4. Ансофф И. Стратегическое управление: - М.: Экономика, 2009. - 628 с;.

5. Виханский О.С. Стратегическое управлении: - М.: Гардарика, 2010.- 288 с;

6. Герчикова И.Н.. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 511 с;

7. Глин Дж., Маркова В, Перкинс Д./Стратегия бизнеса. 2-е изд. - Новосибирск: ИЭ и ОПП СО РАН-Саntегbиry Business School, 2006.- 610с;

8. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: - Новосибирск.: 2009.- 256 с;

9. Карлоф Б. Деловая стратегия: - М.: Экономика, 2007.- 510 с;

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: - М.: Прогресс, 1982.- 298 с;

11. Ланбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг: - СПб.: Наука, 2006.- 428 с;

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций: - М.: ИНФРА-М; Н.; Сибирское соглашение, 2011. - 287 с;

13. Панов А.И. Стратегический менеджмент: - М.: ЮНИТИ, 2009. - 239 с;

14. Портер М. Международная конкуренция: - М.: Прогресс, 2003. - 569 с;

15. Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент искусство разработки и реализации стратегии; перевод с англ. Зайцева Л.Г., Соколова М.И./М.: «Банки и биржи», Издательское объединение «ЮНИТИ», 2008.- 576 с;

Размещено на Allbest.ru